计算、案例题复习 《营销》

PAGE\*MERGEFORMAT#四、计算题（10分）1、某产品单位成本为300元/件，加成率为40%，如果按成本加成定价法定价为多少？2、假设：某超市的电视机A型售价为6000元/台，实际进价只是4800元/台，该产品定价为成本加成定价法，要求:求出加成率。3、某企业的固定成本为20万元，单位产品可变成本为1.9元，预计销量为10万件，根据市场条件，只能卖到2.8元/件，请计算该企业产品的平均成本是多少？该企业是否应该停产？五、案例分析题（共45分）1、两面针：差异化路线求得生存“两面针”曾经备受关注，它悲壮地成为某种“象征”，代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 一种在外资合围形势下、“硕果仅存”的抵抗力量。《第一财经日报》走近类似两面针这样的企业，尽力尝试向读者展现中国企业“突围”的真实场景。“因为两面针的存在，使国外牙膏的价格从每支8元钱左右下降到目前的3元左右。”柳州两面针股份有限公司党委书记兼CEO梁英奇，在清华大学首届EMBA毕业论坛曾如此为记者“算账”。按照他的推算，2003年国外牙膏品牌总销量是37.32亿支，因为国产品牌的坚持，每年中国人省下了150亿元。以高露洁、佳洁士为代表的国外品牌牙膏，一方面以巨额广告进行“轰炸”、在中国市场上攻城略地；另一方面，又对中国品牌发动了合资、收购的攻势。一度，众多国内品牌相继被外资收购，此后这些品牌或改穿洋装，或被雪藏。“牙膏行业民族品牌正在消亡吗？”的疑问一直高悬。让梁英奇庆幸的是，在外资合围的形势下，两面针的市场占有率仍然达到了18%。公司保持了成立23年来年税利平均35%的速度增长。他走的是一条差异化生存的路线——差异化和低价。目前，牙膏市场的现状是：高端、中端领域被外国品牌牙膏占领，国内牙膏主要集中在低端，中端有一些国内品牌，在高端国内品牌则寸步难行。梁英奇认为，本土品牌的优势在于具有品牌亲和力，还有成本、本土人文优势；劣势则是研发能力较为薄弱，市场开发资金投入不足，人力资源匮乏，特别是机制、体制问题有待解决。而研发能力和资金优势正是国外品牌所具有的优势。“两面针的竞争策略是差异化和低价。”梁英奇说，“就中药护牙功能而言，我们能做到的，他们未必能做到。企业在市场竞争中的真正优势就在于做别人做不到的事情。”外国品牌的牙膏大都是含氟的化学牙膏，而国产牙膏突出中药特点，这是中国的特色。中药能使牙膏具保洁功能同时，还具有一定的保健和医疗功效，两面针就是抓住了产品的这种差别。早在1982年，公司的技术人员尝试将两面针草药药液用于牙膏膏体获得成功，两面针中草药牙膏从此诞生。然而，在目前同样打着中草药保健和医疗功效旗号的国内牙膏市场，两面针又是如何来寻找差异化的呢？“我们始终坚持功能和功效，两面针的功效是通过牙防机构和临床试验来保证的。”梁说，“用药方面也有差别，如冷酸灵、蓝天六必治和我们是不一样的，用的药是西药。当然，这是需要技术来保证的。”为此，两面针公司成立了牙膏行业的第一家博士后科研工作流动站。目前，有两位博士后在从事中药的药理、药效研究。“我们始终坚持我们的定位，面对的是牙龈炎、牙周炎、牙本质过敏及各种口腔炎症引起的牙龈出血、牙痛、口臭等消费者。一样产品是不可能满足所有的市场需求的。”然而即使在低端市场，国外品牌也掀起全方位的低价战，和国内品牌争取广大的二三线城市和农村市场。“洋品牌竭力挤占我们的市场份额，他们现在的低端牙膏，我们卖2.5元，他们就卖2.35元。由于我国的市场经济地位还没有得到确认，我们在反倾销、反不正当竞争方面显得无可奈何。”梁对此耿耿于怀。坚持不合资“外国品牌的市场目标很明确，就是想主导和占领中国的牙膏市场。”梁说，“他们收购不是为了做大品牌，而是冷冻。”梁说。梁认为，目前中国市场一些名牌产品由于合资使它们的市场份额和效益出现下滑，其中的主要原因之一是国外品牌“冷冻”和吞掉中国品牌，所以我们看法是“坚决不合资”。“两面针很希望通过合资带来研发上的优势，我们曾和在天津的一个德国公司谈判多年，外方的一个要求是控股75%，我们最终没有谈成。”梁说，与他们谈合作的国外巨头很多。但外商的目的也很明显，就是通过控股控制你的品牌，消灭竞争对手，从而全面占领中国市场。梁担心，到那时，在牙膏价格上国内品牌就没有发言权了。思考题：1、你认为两面针牙膏在与洋品牌的竞争中，存在哪些优势和不足？2、谈谈你对两面针牙膏营销策略的建议。2、方太，做厨具中的“金刚钻”曾经是名不见经传的方太公司，10年间化蛹为蝶，从一个乡镇点火枪小厂，成长为中国厨房电器第一品牌，在中国中高端抽油烟机市场上占有率超过30%,远远领先于西门子、伊莱克斯等跨国巨头。以方太为代表的民营企业们，不但见证了中国厨房产业的壮大和发展，也承担着中小企业自主创新的重要角色。自主创新缘起市场需求上世纪90年代中后期，随着社会经济发展，厨房文化的进步尤其明显：厨房从传统的“锅台转”、“做饭的”向“煤气文化”、“灶台文化”转变后，第三次厨房革命呼啸而来，人们越来越注重厨房格局、式样、风格、功能的综合审美装潢设计与愉快享乐观念的使用要求。然而放眼当时的厨房行业，鱼龙混杂，企业品牌多，但规模小、标准化程度低、产品质量良莠不齐，一批低水平模仿与重复的国有企业和集体企业跟不上整个行业的发展；而个别外资品牌由于渠道建设滞后、价格居高不下等因素市场表现也乏善可陈。市场在呼唤厨房行业的领军企业，呼唤厨房电器消费的潮流引领者。在宁波，在点火枪行业已经做到“隐形冠军”的茅理翔和儿子茅忠群看到了厨房市场所蕴藏的商机，果断决定上马油烟机项目，开始了方太10年的自主创新发展历程。而直到现在看来依然值得方太总经理茅忠群回味的是，当时他们做的一个决定：经过了认真扎实的市场调研，他们决定舍弃已经有一定知名度的“飞翔”品牌，更名为方太，同时礼聘当时的香港影星、有“方太”之称的薛家燕，全力打造“方太”品牌和传播现代厨房消费文化。这一招可以看做是方太成功的第一步；随之而来的是“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的电视广告语跨越大江南北，成功地将方太形象传播至家喻户晓。“不做大蛋糕要做金刚钻”有“少帅”之称的方太第二代当家人茅忠群是10年来方太自主创新发展的见证者和主要决策者之一。“回顾10年来的发展，自主创新、专业路线和品牌战略是方太成功的关键所在。”茅忠群总结道。成立之初，方太在充分评估自身能力与实力的前提下，制定了走厨房专业化道路的发展战略，集中一切资源将厨房领域做专、做精、做透、做强。“不做大蛋糕，要做金刚钻”是方太专业化的理念。在确定市场细分时，茅忠群力主采取中高档定位策略，选择有文化素养、追求时尚、追求品位且有一定收入的消费者作为自己的目标客户，以此将企业核心能力建设在品牌和设计等无形资产上，提升产品附加值。而这一战略的后果则是目前在中国中高端抽油烟机市场上方太占有率超过30%,远远领先于西门子、伊莱克斯等竞争对手，同时也成就了方太中国厨房电器第一品牌的地位。茅忠群回忆说：“专业化战略制订难，执行更难。1999年在别的企业都打价格战的情况下，我们有的销售员打电话给我，希望降价，但我坚决不同意，认定已经定下的事就要坚持，方太既然已经选择了中高档这条路，就应该以质量、服务、塑造优势品牌的核心优势参与竞争，谢绝参加其他企业纷纭复杂、尔虞我诈的价格竞争。后来我给销售员写了一封信，我们方太只打价值战，不打价格战。”茅忠群补充说：走专业化路线必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业，因为方太已明确地选择价值路线，将主要为厨电市场的中高端区隔市场服务，自然要在新品开发、生产质量、售后服务上加大投入。其直接生产成本及有形、无形资产的投入当然要大于走性价比路线的竞争对手。十年成就厨房领域标杆品牌2005年，就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获“中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”殊荣；品牌价值评估结果突破30亿元人民币，相比2004年品牌价值增长9.95亿元人民币；排名升高了67名，名列厨房电器行业榜首，可谓是三喜临门。在方太即将迎来10周年庆典之际，这无疑是对“方太”10年来稳健快速发展的充分肯定，三项殊荣的获得也充分显示了“方太”品牌在消费者心目中的地位和价值，这也是对决意走精品战略，以产品设计、自主创新和品牌资产为核心路线的方太的鼓励和回报。未来瞄准世界级品牌方太总经理茅忠群表示：虽然方太前期基础铺垫得很好，中国厨房市场“蛋糕”也越来越大，但方太面临的竞争和挑战比以往任何时候都更大、更具全球化。因为中国市场已经成为真正意义上的全球市场。如何在厨电市场新一轮的竞争中巩固“方太”第一品牌地位？如何早日成为世界级领先品牌？以往的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 告诉我们，只有在创新的基础上坚持专业化品牌之路，才是方太的选择。如今，方太拥有国内厨卫企业中实力最强的研究机构，公司的研发投入几乎是其他国内同行研发投入的总和；在坚持自主开发的基础上方太展开广泛的外部合作，与SABAFU、肖特、微软、IKEA等世界一流企业建立了技术与市场层面的合作关系；根据国家专利局的统计，在厨房领域方太是申请专利最多的企业，其中大量属于发明专利，专利申请量每年达到100％的增长。思考题：1．试分析方太厨具的目标市场及其市场定位策略。2．你认为方太厨具的成功之处何在？试结合所学的营销理论进行分析。3、美国一家制鞋公司想开拓国外市场，公司总裁派一个推销员到非洲一个国家,让他了解一下能否向该国卖鞋。这个推销员到非洲后发回一封电报：“这里人不穿鞋，没有市场”。于是总裁又派去另一名推销员。第二个推销员在非洲呆了一个星期，然后发回一封电报：“这里人不穿鞋，市场巨大。”总裁还是不满意，又派了第三个推销员去。这个推销员到非洲后呆了三个星期,发回一封电报：“这里人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过不需要我们生产的鞋，因为我们的鞋太瘦,我们必须生产肥些的鞋。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他的金库进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1.5万美元，他们才能开放市场。我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为1.5%。”后来，公司重用了这个推销员。思考题：试分析三个推销员的态度和行为为什么会有不同？公司为何重用了第三个推销员？4、“海尔”营销观念的发展1985年，“瑞雪”牌冰箱被客户投诉有质量问题。张瑞敏怒砸76台冰箱，开始建立“零缺陷”质量标准，引进德国生产线和ISO标准，推出第一代四星级冰箱“琴岛—利勃海尔”，刚好赶上1986年冰箱需求的黄金时机。砸冰箱事件在当时具有划时代的意义。1988年，制造“琴岛—利勃海尔”冰箱北京打擂事件，轰动家电界。质量过硬的产品打开市场，并在1988年全国电冰箱产品评优比赛中以总分第一取得金牌。在广告开支方面，重点突出当时效果奇佳的评比活动，年年评奖，年年参加国际博览。1990年终于以口碑成为中国家电惟一的驰名商标。1996年，海尔通过市场调研首创“小小神童”“及时洗”产品，标志着海尔营销观念的成熟。1998年，首台代号XPD40-DS的可以洗地瓜的“大地瓜”洗衣机投放市场1万台，很快销售一空。1998年，海尔在全国建立了一、二、三级市场网点9000个和配套的四星级服务中心。2000年起，从“海尔，真诚到永远”到“海尔，中国造”，标志着海尔品牌意识的国际化。思考题：试分析海尔营销观念的发展。5、斯沃琪：低价的瑞士名表瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪是如何做营销的：设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。“永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪的营销模式使这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。结合案例分析“斯沃琪”采取了何种竞争定位类型及营销策略，又是如何在林立的瑞士名表中脱颖而出，获得了属于自己的位置。6、比利时一个地毯商把脑筋动到了穆斯林身上。这个名叫范德维格的商人，聪明地将扁平的指南针嵌入祈祷地毯。这种特殊的指南针，不是指南或指北，而是直指圣城麦加。这样，伊斯兰教徒不管走到哪里，只要把地毯往地上一铺，麦加方向顷刻之间就能准确找到。这种地毯一推出，在穆斯林居住地区立即成了抢手货，几个月内，范德维格在中东和非洲一下子就卖掉了25000多块，赚了大钱。请回答下列问题：1、比利时商人为什么能使新产品一举获得成功？2、我国社会文化环境的变化有什么动向？这些动向对企业的市场营销活动有什么影响？7．亚都加湿器在20世纪90年代初的北京享有很高的知名度与市场占有率，但在天津却受到冷遇。亚都人在思考：京津两地纬度基本相同，气候条件也差不多，同样是大城市，居民收入水平与消费水平都差不多，两地传媒对新生事物同样敏感，该产品在天津应该很有市场。为此他们借阅了大量描述天津市民生活的通俗读物，派人去天津各主要商场了解其购买意向及同类产品的销售情况，听取天津商界有关人士的意见和建议，与天津新闻记者座谈，比较天津地区发行量在前10位的报纸的编排风格、发行范围、广告价格等，最终形成一个“亚都加湿器向天津市民有偿请教”的活动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。活动开始10天内，亚都受到天津市民1200多封来信，获得4000余条各种建设性意见。亚都随即向这些市民回复了“感谢函”并随函寄出“感恩卡”，消费者凭卡可特价购买“亚都”加湿器一台，加上其它配套措施，天津市厂终于被打开了。活动开展两个月内公司卖出了4000台加湿器，相当于过去3年在天津市场销量的10倍。问题：（1）亚都公司在制定此项活动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 之前做了哪些方面的营销环境分析与市场分析？（2）亚都公司在此次活动中主要选择的是何种促销工具？还可以通过零售商采用哪些促销工具来吸引消费者？（3）结合案例谈谈企业的促销决策应包括哪些内容？