IPO成功不能解决所有问题（一）扑市场和抓研发的矛盾、管理能力和产业扩张的适配，都不是简单的IPO能解决的。“别人到展望股份来参观，回去的时候都信心十足—展望这么小都能上市，我们也可以嘛。”像自古以来的绍兴人，唐利民谨慎，踏实，他这样形容了2004年2月在香港创业板上市的浙江展望股份有限公司（以下简称“展望股份”）。唐利民兼任浙江展望控股集团有限公司（以下简称“展望集团”）和展望股份董事长。像很多江浙一带的民营企业一样，成立于1995年的展望集团虽然是5个自然人投资设立，却以集体企业的名义注册，直到2002年6月，才通过股权转让的方式摘掉“红帽子”，确定了民营企业的身份。彼时，唐利民及其家庭共持有展望集团85%的股份。与此同时，已经开始考虑登陆资本市场的唐利民，为了满足香港创业板对上市公司发起人数量的要求，将展望集团从展望股份中退出，由展望集团的股东直接持有展望股份。通过上市募集公众资金，唐氏家族的股权稀释至59.48％，仍旧对上市公司掌握绝对控股权。展望股份的主打产品汽车配件万向节，在国内占据11%的市场份额，排名第二，“排名第一的是鲁冠球旗下的万向集团，市场份额79.8%，我们和它相差太远，”唐利民说，“我们现在难受的不是我们不是第一，而是我们每年有30%的订单都因为产能不够而不得不放弃。”正是出于消化订单的迫切，展望股份把上市募集到的2151万港元中的1832万港元投入新建厂房和购买安装调试设备中。“我们有自己的活法。”唐利民说。被产业“井喷”推上“快车道”2003年，展望股份销售额突破7000万元人民币，利润也首次超过1000万。展望股份的业务在展望集团中一直显得鹤立鸡群。唐利民创办的展望集团一直以纺织印染为核心业务。而原名展望万向节的展望股份，却是做汽车配件万向节。“汽车工业是国家重点发展的行业，做汽配一定有赚头。”唐利民当时想。就这样，从1979年就开始给万向集团做汽配加工的展望集团，于1995年闯入了汽配领域。
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