全面构建企业绩效管理体系的方案设计

全面建立公司绩效管理系统的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计绩效管理是人力资源管理的核心。成功实行绩效管理，不只好帮助公司提高管理效率，帮助管理者提高管理水平，更能提高HR管理部门的地位，提高HR经理的价值，实现HR经理的角色变换，从高级做事员到战略伙伴伙伴。能够说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理倡始的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热忱和踊跃性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，经过方案的实行和落实全面成立公司的绩效管理系统。一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，一定第一明确绩效的目标，使公司的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是公司战略目标的协助，经过有效的目标分解和逐渐逐层的落实帮助公司实现预约的战略。在此基础上，理顺公司的管理流程， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 管理手段，提高管理者的管理水平，提高职工的自我管理能力，使职工成为自己的绩效专家，使管理者从忙碌的管理活动中挣脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要经过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合公司的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、绩效管理的方案设计拟定一份确实有效的绩效管理方案对绩效管理的实行起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占有主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。所以，在实行绩效管理以前，HR经理一定坐下来，仔细仔细地研究绩效管理的理论、 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、流程，出具一份美丽的绩效管理方案。一）什么是绩效管理做绩效管理，第一要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和职工都理解什么是绩效管理，他们才会愿意参加和履行，愿意为此而改变。绩效管理是职工和经理就绩效问题所进行的双向交流的一个过程。在这个过程中，经理与职工在交流的基础上，帮助职工定立绩效发展目标，经过过程的连续交流，对职工的绩效能力进行指导，帮助职工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的 总结 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直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和商讨，给予他们有关的知识、技巧和能力，使他们真实掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理职工的绩效。三、绩效管理的实行—项目管理只是达成共鸣，达成培训是不够的，怎样有效实行才是重点。依据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队特别重要。绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理构成，总经理任项目经理，负责项目的推进的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实行，供给方案和咨询，直线经理详细负责项目的落实。一）研究立项研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完好、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实行的方法上达成一致。HR经理第一就上述问题理出清楚的思路，仔细研究立项的可行性，连续不停地与总经理保持绩效的交流，使总经理认识到绩效管理的利处，弄懂绩效管理的思路和流程，获得公司总经理的支持，并让总经理参加此中，任项目经理。这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不停地与总经理举行绩效会商，让总经理认可绩效管理并愿意供给支持。最好能主动出击，供给更多更好的工作思路，攻陷总经理这个碉堡，占据绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大部分。二）组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实行的主体和中坚力量，在绩效管理的实行中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只好流于形式，得不到有效的实行。所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。HR经理在销售绩效看法之初就应吸引他们加入进来，立项以后，他们更是见义勇为的主力。吸引他们的加入进来构成绩效管理团队应是立项以后最为重要的事情。成立团队以后，依照绩效管理的流程和理念赐予每一个人一个角色，给予每一个人有关的权限和责任，赐予每一个人一份职责明确的工作说明书，确定他们的工作目标和努力方向。这个工作常常简单被忽略和省略，希望能够惹起足够的重视，仔细进行规划和运作。三）培训管理团队管理团队的意识、看法和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。HR经理能够依据公司的实质，或许团队的自我商讨会，或许请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是给予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推进绩效的力度。四）确定绩效管理的目标任务战略地对待绩效问题，绩效管理的根本目的是给予公司每个职工绩效的自我管理能力，改良管理者的管理方式，提高公司的管理的水平。从这个看法出发，公司的绩效管理不可以急于求成，而应目光放长久，以一年为一个周期，三年一个阶段，不停检查调整，完美提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不该被眼前的困难所限制，目光长久，使之渐渐收到收效。五）设计绩效管理的流程依照绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。必定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和职工对话的过程，而不要只做查核。六）项目的实行依照上述方案，逐渐展开实行。七）项目的检查评论在项目开始实行后，公司应依据公司的实质，采纳PDCA循环的方法进行不停的检查评定，不停地进行总结和提高，使之不停地完美和发展。四、直线经理怎样落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实行的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理系统负责，下对部下职工的绩效提高负责。假如直线管理者不可以转变看法，不可以很好地理解和履行，再好的绩效系统，再好的绩效政策都只好是水中花，镜中月，只好与“鸡肋”无异。所以，在实行绩效管理以前，第一要团结直线管理者这个主体，一致他们的思想，使之真实发挥绩效管理者的角色，担当自己应当担当的责任，做自己应当做的工作，让直线管理者真实动起来。只有直线管理者真实按自己的分工真实动起来了，绩效管理才能按预料的方向行进，才能真实实现落地，获取有效实行。依据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，饰演五种角色，即：1.合作伙伴2.指导员3.记录员4.公证员5.诊疗专家。一）合作伙伴管理者与职工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与职工的关系一致到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与职工的目标是一致的，管理者的工作经过职工达成，管理者的绩效则经过职工的绩效表现，所以，职工绩效的提高即是管理者绩效的提高，职工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与职工真实站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。基于这个前提，管理者就有责任、有义务与职工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提早的交流，在两方充分理解和认可公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，联合职工的职务说明书与特色，共同指定职工的年度绩效目标。在这里，帮助职工，与职工一同为其拟定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自发，因为管理者与职工是绩效合作伙伴，为职工拟定绩效目标的同时就是管理者为自己拟定绩效目标，对职工负责，同时就是管理者对自己负责。往常，管理者与职工应就以下问题达成一致：职工应当做什么工作？工作应当做得多好？为何做这些工作？什么时候应当达成这些工作？为达成这些工作，要获取哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技术，获取什么样的培训？自己能为职工供给什么样的支持与帮助，需要为职工扫清哪些阻碍？经过这些工作，管理者与职工达成一致目标，更为便于职工有的放矢的工作，更为便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个优异的初步。二）指导员绩效目标拟定此后，管理者要做的工作就是怎样帮助职工实现目标的问题。在职工实现目标的过程中，管理者应做好指导员，与职工保持实时、真挚的交流，连续不停地指导职工业绩的提高。业绩指导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，交流是至关重要的重点。绩效目标常常略高于职工的实质能力，职工需要跳一跳才能够得着，所以不免在实现的过程中出现困难，出现阻碍和挫折。此外，因为市场环境的变化多端，公司的经营目标，经营策略也会出现不行料想的调整，随之变化的是职工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与职工一同，管理者帮助职工改良业绩，提高水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助职工清除阻碍，供给帮助，与职工做好交流，不停指导职工改良和提高业绩。帮助职工获取达成工作所一定的知识、经验和技术，使绩效目标朝踊跃的方向发展。交流包含正面的交流和负面的交流。在职工表现优异的时候赐予实时的夸奖和鼓舞，以扩大正面行为所带来的踊跃影响，加强职工的踊跃表现，给职工一个认可工作的时机。在职工表现不好，没有达成工作的时候，也应实时真挚地予以指出，以提示职工需要更正和调整。这个时候，管理者不可以假定职工自己知道而一味姑息，一味充耳不闻，充耳不闻的最后结果只好是害了职工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，交流不是只是在开始，也不是只是在结束，而是贯串于绩效管理的整个一直，需要连续不停地进行。所以，业绩的指导也是贯串整个绩效目标达成的一直。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助部下改良业绩应是现代管理者的一个涵养，一个职业的道德，自然它更是一种责任，一个优异的管理者第一是一个负责任的人，所以，贵在坚持。三）记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没存心外，即在年关查核时，管理者与职工不该当对一些问题的见解和判断出现不测。全部都应是理所应当的，管理者与职工对绩效查核的结果的见解应当是一致的。争执是令管理者比较头疼的一个问题，也是很多的管理者回避绩效，回避查核与反应的一个重要原由。为何回出现争执？因为缺少有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者能够清楚说出一个职工一年总合少勤多少次，都是在哪一天，什么原由造成的？唯恐没有，因为没有，职工才敢于义正词严地和你争辩，和你据理力求。为了防止这类状况的出现，为了使绩效管理变的更为自然和睦，管理者有必需花点时间，花点心思，仔细当好记录员，记录下有关职工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年关查核的依照，保证绩效查核有理有据，公正公正，没存心外发生。做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够察看到职工工作的地方进行察看记录。自然，察看以不影响职工的工作为佳。记录的文档必定是亲身察看所得，不可以是耳食之闻，耳食之闻只好惹起更大的争辩。这样一年下来，管理者就能够掌握职工的所有资料，做到心中不慌了，查核也更为的公正公正。四）公证员绩效管理的一个较为重要也是备受职工关注的环节就是绩效查核。绩效查核是一段时间（往常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中职工的表现，好的方面，需要改良的地方，管理者需要综合各个方面给职工的绩效表现做出评论。同时，绩效查核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依照。所以，公正、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效查核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不只是是考官，更应当是站在第三者的角度对待职工的查核，作为公证员公证职工的查核。管理者之所以能够作为公证员来进行查核，主假如因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，职工的查核已不需要管理者操心，能够说是职工自己决定了自己的查核结果。职工工作做的怎么样在绩效目标、平常的交流、管理者的记录里都获取了很好的表现，是这些要素决定了职工的绩效查核评论的高低，而非管理者，管理者只须保证其公正与公正即可。所以管理者在绩效查核中应饰演公证员的角色。做公证员仿佛是轻松的，但倒是前面的努力的结果，是向来的努力才使得管理者能够坦率面对原来很恼人的查核，能够泰然处之，轻松应付。这也是绩效管理所追求的目标，让全部成为自然，让职工成为自己的绩效专家。五）诊疗专家没有完满的绩效管理，任何绩效管理系统都存在这样那样的问题，都存在需要改良的地方。所以，管理者在绩效考评结束以后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的剖析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改良的方法，做绩效管理的诊疗专家。上述五种角色饰演的过程实质上就是公司的绩效管理的履行和落实的过程，角色饰演好，流程履行好了，绩效管理就必定能获取有效的实行，收到优异的成效。五、不是结束没有完满的绩效管理系统，任何公司的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不停的完美和提高。所以，绩效管理没有结束，只有不停地超越和发展，只有连续地改良和提高。唯有这样，绩效管理才能真实发挥其作用，才能连续不停地推进公司的管理向高水平、高效率方向发展。