全面预算管理手册

全面预算管理手册二o**年十月目录第一部分全面预算管理流程一、全面预算管理流程1、总则为推动集团公司全面预算管理的实施，不断提升企业管理水平，特制订本流程。全面预算管理是企业进行资源优化配置，实现企业战略目标的有效管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和支撑工具，服务于企业的战略规划和发展目标。它具有以下重要作用：（1）能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（2）促进公司各类资源（尤其是资金）的有效配置和平衡，提高资源利用效率，通过资金平衡，防范企业的资金风险。（3）强化内部控制，降低公司日常的经营风险。（4）有效降低公司的运营成本。（5）是公司实施绩效管理的基础，是员工绩效考评与奖惩的重要依据。全面预算管理应当根据企业的组织结构、内部流程等实际情况合理界定各责任中心，明确责任范围。各子公司应在全面预算的指导和约束下开展经济活动，以保证企业经营目标的实现。1.4年度预算期间为每年的1月1日至12月31日。2、预算管理组织为开展预算工作，公司设立三级预算责任体系：（1）预算决策机构——集团预算委员会，负责重大预算决策事项；（2）预算工作机构——集团预算管理办公室，负责具体推动预算工作的开展；（3）预算执行机构——各子公司预算委员会、预算管理办公室、内部各责任中心，包括投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。各责任中心应设置专/兼职预算员，协助预算管理办公室预算工作的开展。各级预算机构的定位和预算职责具体见《预算组织机构设置流程》。3、预算管理流程3.1目标设定集团公司年度目标体系整体分为三个层次，即集团层、子公司层、部门及作业层目标。依据集团战略规划、行业及市场情况，并结合各子公司历史最好绩效水平，测算和制定集团公司年度汽车产销量及销售收入、利润等总目标。集团公司（投资中心）按照整车、零部件等业务将预算目标分解、落实到各子公司（利润中心），形成子公司层产销及利润目标。子公司以集团公司下达的预算目标为基础，研究公司资源与集团下达的预算目标匹配情况，若差异不大，总部下达的预算目标即为子公司预算目标；若差异较大（一般为20%以上），子公司可提出修正案、分析公司资源与预算目标匹配情况，若未批准，总部下达的预算目标即为公司预算目标；若获批准，双方商定的预算目标即为公司的预算目标，作为公司制定业务计划和编制预算的基本依据。各子公司在制定预算指标时，应从财务预算和业务预算两个方面测算和制定。子公司预算管理机构将集团批复的年度预算指标体系进行内部二次分解。具体预算目标设定与分解见《预算目标设定与分解流程》。3.2预算编制集团公司预算管理机构下发预算编制大纲；各子公司根据预算编制大纲编制子公司预算，经其预算管理办公室初审、汇总后报送其预算委员会进行审核，需要修改的，返回修改。初审主要审查是否达到公司下达的预算目标。子公司预算管理机构将年度预算报送集团预算机构评审，评审通过后，集团公司下发《年度预算批复》，由各子公司提交其董事会审议。原则上集团《批复》为各子公司年度预算最低目标。依据集团批复的年度预算 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以及最终确定的年度预算目标，子公司结合本单位实际，须从预算指标KPI）、年度工作任务指标（GS）及一票否决项，将预算算目标在各责任中心内部进行层层分解和细化，转化为各部门、各层次及员工的责任目标和工作执行目标。具体预算编制见《预算编制流程》。3.3预算执行与控制按照预算主要指标和重点工作推进计划，集团公司预算管理办公室定期对子公司进行监督检查，并将子公司预算指标执行的重大差异、问题及时报告集团公司预算委员会。子公司通过对业务预算（细化的行动方案）和财务预算进行双重控制，达到预算运行的有序、可控。内部各责任中心季度定期向子公司预算管理办公室提交次季度预算执行方案（业务预算和财务预算），并按标准进行分类。预算管理办公室进行初审和初步平衡，提出建议提交预算委员会审议平衡后下发执行，预算执行可根据不同授权简化流程，提高效率。具体预算执行控制见《预算执行与控制流程》。3.4预算分析预算分析是一种非常重要的反馈及监督机制，各子公司应围绕业务预算和财务预算的落实情况进行月度、季度深入分析，揭示影响预算目标达成的深刻原因。子公司预算委员会应每月/季度组织召开预算分析会，讨论各责任中心预算执行情况，发现问题，提出改进意见和要求。集团公司每季度首月中旬组织召开上季度预算分析会议，听取各子公司上季度预算执行情况和下季度预算改善措施的汇报。具体预算分析见《预算分析流程》。3.5预算调整预算调整是一种重要的修正机制，使预算方案能够更加适应内外部环境的变化。每年三季度末，集团公司进行一次中期评估和调整。集团预算管理办公室负责接收预算调整申请，并组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，将评估意见按程序报送集团公司审批后，下发执行。具体预算调整见《预算调整流程》。3.6预算仲裁各公司应当建立仲裁机制，有效化解预算开展过程中出现的各类矛盾。各公司预算管理办公室承担一般争议的协调处理，重大争议事项由预算委员会仲裁。具体预算仲裁见《预算仲裁流程》。3.7预算考评集团及各子公司应当建立预算考评体系，激励各责任单位完成预算目标。每考评期末，预算管理办公室应当会同有关部门对各责任单位预算执行情况进行评估，并进行考评兑现。具体预算考核见《预算考评流程》。4、附则本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。4.2本流程自2010年10月1日起执行。二、预算组织机构设置流程1、总则为推动全面预算管理的顺利实施，提升企业管理水平，根据集团公司和全面预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 要求，特制订本流程。集团预算管理机构由集团预算管理委员会、集团预算管理办公室等组成，推动集团预算工作开展。子公司预算管理机构由其预算委员会、预算管理办公室等组成，推动内部预算工作开展。按照集团、子公司及其内部预算责任，可分为投资中心、利润中心、成本（费用）中心。2、集团预算委员会集团预算管理委员会，是公司实施全面预算管理的最高决策机构，对董事会负责，审议各预算事项。人员构成及具体职责：预算管理委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。2.2.2具体构成：（1）成员：集团公司董事长、总经理、总会计师、相关董事、集团主要部门负责人、内外部专家及有关子公司负责人。（2）主要职责：♦确定集团公司年度预算总目标和总方针♦审定集团公司年度预算（草案）分解落实集团公司年度预算（方案）制定集团公司全面预算编制的方针、程序和要求♦组织预算相关会议♦预算调整和仲裁♦审定预算考评方案♦制定全面预算管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等3、集团预算管理办公室3.1集团预算管理办公室，为预算管理的日常工作机构，成员由集团管理部、资产运营部，规划建设部、人力资源部等部门有关人员组成，办公室设在集团管理部。主任由集团总会计师担任，副主任由集团管理部、资产运营部部长担任。3.2主要职责♦负责公司全面预算管理制度的起草、修订和报批工作♦根据全面预算委员会的决议，编制企业年度全面预算管理大纲♦为各子公司全面预算管理提供咨询、指导和技术支持♦与子公司沟通落实预算的分解目标♦预审子公司年度预算方案，并提出修改意见和建议♦汇总子公司预算，并向预算委员会提出审批重点和建议♦对预算执行过程进行监督检查，并定期召开预算分析会议♦组织预算审计、考核及奖惩4、各预算执行机构4.1预算执行机构是各子公司预算执行责任主体，由其预算委员会和预算办公室构成。其内部可划分为投资中心、利润中心、成本和费用中心。4.2主要职责组织子公司年度预算方案编制分解落实其内部年度预算（方案）进行预算执行、控制及预算分析与考评内部预算矛盾协调和持续改进负责与集团预算管理机构汇报和沟通5、附则5.1本流程由集团预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。5.2本流程自2010年10月1日起执行。三、预算目标设定与分解流程1、总则为推动全面预算管理的顺利实施，规范预算目标设定流程，牵引企业合理配置资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。集团预算委员会负责年度预算产销总目标的设定工作。2、目标设定原则恰当性。预算目标能够在现有客观基础上，经过预算执行部门主观努力能够完成的指标。全面性。在预算目标属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标；既有绝对数指标；又有相对数指标；既有定量指标又有定性指标。在预算目标范围上，既包括生产、采供、销售各环节，人财物各方面的指标，又包括各部门、各个层级的指标。导向性。既要以企业目标和战略规划为导向，又要便于为生产经营活动指明重点和方向。可控性。在分解落实预算目标时，凡是预算执行部门不能控制的指标，一定要将其变为可控指标。3、目标设定的方法3.1预算目标的起点♦以成本目标为起点♦以收入目标为起点♦以利润目标为起点利润目标的确定方法♦利润比率法♦量本利分析法♦经营杠杆系数法♦增长比率法♦标杆法及销售预测法等4、目标设定类别预算目标包括四类：（1）发展规模类指标：主要用于衡量本公司的成长能力。此类指标主要包括产销量和销售收入等。（2）盈利能力类指标：主要用于衡量本公司的当前盈利能力，为保障生存和未来发展提供现金流。此类指标包括净利润总额、净资产收益率等。（3）可持续发展类指标：主要用于衡量本公司的可持续发展能力，为未来发展创造盈利能力，是衡量公司核心竞争力的重要指标。此类指标包括行业竞争力排名、总投资额、资产负债率、研发投入占比等。（4）运营管理类指标：主要用于衡量本公司的管理能力，是前三类指标的基础保障。此类指标包括存货（占用）周转率，应收账款（占用）周转率，现金流量等。核心财务指标与重点工作指标上述四类指标应按核心指标（财务类和非财务类）和其他一般指标来确定：（1）核心财务类指标，如净资产收益率目标、产销量目标、收入目标、利润目标、资产负债率目标、存货周转率目标、应收账款周转率目标、成本费用目标、资本保值增值目标、现金流量目标等；（2）核心非财务类指标：如基础提升目标、人力资源目标、研发和信息化建设目标、市场占有目标等。（3）其他一般指标。5、目标设定与分解流程集团预算目标设定和分解采用“上——下——上”（上下结合）的方法。每年10月份，集团预算机构依据集团整体战略规划，结合资源状况和市场状况等设定年度预算总产销总目标和重点业务目标，并下达。子公司预算委员会对预算总目标和公司资源匹配度进行研究。如果预算目标和公司资源匹配度差异太大，公司预算委员会拟订预算修正案，分析预算目标和公司资源匹配度，并提交集团预算机构，要求增加资源或调整预算目标。集团预算机构同意修改的，以修改后的预算目标为准；集团预算机构不同意修改的，以集团预算机构设定目标为准。预算目标确认后，各子公司预算管理办公室协助预算委员会对预算目标进行适当的分解，形成内部二、三级单位的目标体系，并作为责任中心编制业务预算和财务预算的依据。预算分解的原则：（1）定量化原则。分解要明确、具体、便于执行和考核。（2）全局性原则。要有利于公司经营总目标的实现。（3）可控性原则。应当是通过责任部门通过努力可以达成的。（4）公平责任原则。应当公平合理，有理有据。预算分解的方式：（1）按时间维度分解——由年度分解至半年度、季度和月度；（2）横向分解——在各责任中心之间进行分解；（3）纵向分解——在各责任中心内部逐级分解。待预算编制完成，集团公司下达预算批复后，各子公司应当对内部预算目标以《预算目标责任书》形式签字确认和监控。6、附则本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。6.2本流程自2010年10月1日起执行。四、预算编制流程1、总则为完善企业的全面预算管理体系，科学合理地配置预算资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。1.2预算编制期间为每年的1012月份。2、预算编制原则2.1一致性原则各子公司的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，其预算应服从于公司下达的预算目标。2.2分级预算原则各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理。2.3全面预算原则预算要全面和完整，具体包括业务预算（经营预算）和资本预算、资金预算和财务预算四个部分。相关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。2.4实事求是原则预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。3、预算编制的方法集团各单位应当以零基预算法为主，也可结合不同预算项目的特点和要求，因地制宜采取以下不同预算方法。♦固定预算法和弹性预算法♦增量预算法与零基预算法♦概率与算法与滚动预算法♦作业预算法4、预算编制内容业务预算，反映预算期内各责任中心围绕预算目标所开展的一切业务活动及其所需资源的方案，通常由业务部门编制，依据三级基础表编制。编制业务活动预算一般要包括：业务活动方案名称、业务内容摘要、预期达成效果、预期财务收益、业务重要性级别等内容。业务预算编制时，需要分析各部门资源状况对部门预算目标的影响，并制定对策预案以确保预算目标完成，如果资源不能支持部门预算目标，需要提出资源支持申请，或者调整部门预算目标。资金预算，反映预算期内资金缺口及其如何平衡的方案，包括筹资安排、资本运作方案等，通常由财务部门编制。资本预算，反映企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性资本投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算等。财务预算，基于业务预算、资金预算以及预算准备而确定的年度财务预算方案，包括预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表。预算准备，为应对内外部不确定性而保留的一部分资源，包括预算内资源准备（实质保留资源，预算方案内体现）和预算外资源准备（保留可获得资源的能力，预算方案内不体现，如银行授信额度）。通常由预算委员会确定准备额度，并从严控制使用。5、预算编制程序5.1预算编制启动每年10月，集团公司预算管理办公室根据确定的预算总目标和分业务目标，组织预算编制启动会议，下发《年度预算编制大纲》，并指导各单位预算编制。5.2预算编制5.2.1年度计划确定每年11月，各预算执行单位应当根据《年度预算编制大纲》和分解的预算目标，拟定本单位年度计划，细化行动方案并进行优化，作为预算编制的基础。5.2.2业务预算编制基于年度计划，各单位的责任中心确定各项资源需求，评估预期效果和测算财务收益，形成业务预算，并按要求上报上一级预算管理办公室。业务预算的编制要求采用零基预算方法。5.2.3财务预算编制预算管理办公室组织相关部门，对现有资源及分布情况进行测算，并评估可获取的资源水平（包括未来业务活动流入、新增融资能力等），确定总体资源及分布状况。5.2.4资源匹配与平衡（1）预算管理办公室需要对业务部门提交的业务预算（含底稿资料）进行评估（按重要性排序，可组织相关部门参与评估），对业务计划方案建议优化的，返回责任中心完善。（2）预算管理办公室将各责任中心业务预算方案与企业所可拥有的资源进行匹配，在资源许可范围内选择和确定业务预算方案（草案）。对业务预算超出内部可支配资源的缺口，可通过外部渠道进行筹集。原则上应保留部分资源以应对不确定性事项的发生。5.3提交和审查每年11月份，子公司预算管理办公室汇总编制单位预算方案，报送预算委员会审核。需要修改的，返回预算管理办公室组织修改。每年12月份，预算管理办公室将预算方案报送集团公司预算机构。5.4审议批准每年12月份，集团公司预算机构组织对各子公司的年度预算方案进行评审，通过或修正后，集团公司对各子公司下发年度预算批复。每年12月份，各子公司预算委会将集团审议通过的预算方案提交公司董事会审议（集团公司批复的预算主要指标仅为公司预算最低目标，董事会审议时，某些指标可高于集团批复指标）。5.5分解执行次年1月份，各单位（预算管理办公室协助）预算委员会将董事会审批后的年度预算方案在公司内部分解，并以《预算目标责任书》的形式下发各部门/责任中心执行，同时将年度预算方案报送集团预算机构备案。6、预算编制表格体系见《陕汽集团预算表格体系》（略）7、附则本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。7.2本流程自2010年10月1日起执行。五、预算执行与控制流程1、总则为完善全面预算管理体系，加强过程控制，保证资源按照预算目标合理配置，根据全面预算管理的要求，特制订本流程。集团预算管理办公室是预算监督的主要责任单位。各子公司是预算执行控制的主要责任单位。2、预算执行的方法与内容销售预算的执行，关键抓住销售活动的“计划、控制、反馈、考核”四个环节。产品成本预算的执行，关键在于把握各项生产活动的“指令、实施、控制、核算、考核”五个环节。费用预算的执行，关键是各项费用支出必须按照“申批、执行、核算、考核”的程序进行。材料采购预算的执行，一般需要按照“立项、实施、支付、核算、考核”的程序进行。现金预算的执行，做好现金收入和支出的执行等。3、预算控制的原则及时性原则，通过对各项生产经营活动的实时监控，可以及时发现预算执行中的偏差，并及时采取措施加以纠正。重要性原则，预算控制不需要面面俱到，而是要抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于一般项目则简化流程。对关键性指标要按月跟踪、检查，并对发展趋势作出科学合理的预测。刚性与柔性结合的原则，对于不能明确区分的项目，可以控制总额，即柔性控制；而对于某些严格控制的项目，则必须实行刚性控制。预算指标控制和流程控制相结合的原则，预算指标是从事后对预算指标进行分析控制的角度来进行控制，流程控制是通过审批对其合理性进行过程控制的方法。4、预算控制的方法预算控制主要通过授权控制、反馈控制、预警控制、调整控制和制度控制等方法。。4.1子公司应当每周／月／季做好资金、销售、生产、采购和投资控制，并平衡业务计划和资金计划。各子公司应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。建立和完善公司各种定额标准及制度，提高各类定额标准水平。各预算执行单位都要建立全面预算管理台账，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。各子公司的预算管理办公室根据台账信息设定预警标准，每月最后一周、每季最后一月、每年最后一季分别对月度、季度、年度各项考核指标进行预警。建立严格、规范的财务收支分级授权审批制度，在预算指导下实行集权与分权的统一。预算支出如遇特殊情况确需突破时，必须由超预算部门提出申请，说明原因，经其预算管理机构审批实施预算追加。日常经营涉及追加预算的，由总经理批准，重大资本性支出追加必须由董事会批准。追加的预算原则上通过超预算部门的预算节约进行弥补，无法弥补的，从公司预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现。预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。5、控制程序子公司预算管理办公室每季末的最后一周负责对各责任中心业务计划和资金计划进行初审和初步平衡，提出建议提交其预算委员会审议。子公司预算委员会每季度末的最后一周，对业务计划和资金计划进行平衡后，下发执行。各子公司将确定后的下季度预算情况报送集团预算管理办公室备案。在预算执行中各责任中心应当按照预算管理的流程进行报告，各预算监控部门和责任领导应当按照事中和事后控制的要求做好监督和控制。集团预算管理办公室依据上报的预算备案进行监督、检查和监控。6、附则本流程由集团预算管理办公室制定、解释、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。6.2本流程自2010年10月1日起执行。六、预算分析流程1、总则为完善企业的全面预算管理体系，全面监控集团各单位预算的执行，发现潜在问题，剖析深层原因，提出管理建议和改进措施，根据全面预算管理制度要求，特制订本流程。各子公司是预算分析的责任单位，并应设立专（兼）职预算机构/人员来负责预算的执行分析。预算分析步骤和内容首先确定预算分析对象，即应当关注哪些预算和指标的分析：①对实现年度经营目标具有重要影响；②实际完成值与预算目标产生重大差异。其次确定预算差异重要性指标，即预算差异在什么样的范围需要进行重点分析。一般按照预算值为标准，其主要指标的正／负偏差在10%以上应当重点分析。再次收集数据（包括实际执行数据、历史数据、标杆企业数据和外部环境变化数据），计算差异进行分解，找出和分析引起差异的原因。2.4最后撰写详细的分析报告。①业务部门对重要差异的解释和报告；②预算管理部门进行汇总和确认；③预算分析结果应用，包括改进措施及建议。3、预算分析的方法狭义的预算分析通常是指预算和实际的比较，并找出差异形成的原因，广义的预算分析可以扩展至经营层面的经营分析，主要包括：♦差异分析，以利润出发，层层分解为销售收入差异、成本费用差异和期间费用差异，及其他更明细的差异。♦对比分析，主要指预算实际数与预算、去年同期、上期实际、下期预测等对比（同比或环比）。♦标杆分析，是指选择行业内有代表性的标杆企业作为比较对象，找出自身的差距，提出改进措施。♦进度分析，按照周期不同，可分为月度分析、季度分析和年度分析。♦结构分析，是指分析某一子项成员占父项的百分比，以及因为实际数结构和预算结构之间的差异对预算完成情况的影响。♦其他还有趋势分析、排名分析、价值树分析、投入产出分析。4、预算分析报告4.1预算分析报告按照报告对象不同，可以分为面向高层管理者的预算执行情况摘要、面向中层管理人员的预算汇总分析报告及面向一般管理人员或预算管理人员的预算明细差异分析报告。预算分析报告的内容♦关键指标的完成情况，包括差异额和差异幅度等。♦影响指标完成的内外部因素分析，指预算执行结果与预算目标之间差异产生的原因，导致差异的内外部因素和确定差异产生的责任人。♦上期改进建议执行情况追踪。♦本期差异的改进建议及应对措施。♦根据变动情况预测其趋势及规律。预算分析格式具体见《陕汽集团预算分析样表》5、预算分析会集团会议组织开会时间：集团预算委员会定期组织，一般在季度首月，按先基层后集团的顺序安排。参加人员：集团公司领导、预算管理机构人员、各责任单位负责人。会议组织：集团预算管理办公室会议议程：♦预算管理办公室阐述上期公司主要指标完成情况和监督检查情况。♦各责任单位报告上期改进情况、本期目标完成情况、差异原因及改进措施。♦与会人员进行质询和讨论，并形成关键意见。♦公司领导总结和指示。♦预算管理办公室会后形成“会议纪要”下发，并跟踪会议提出的措施的落实。6、有关说明各子公司应当于每月、每季、每年定期召开本单位内部分析会议，并将预算分析会会议时间和地点定期报告集团预算管理办公室。原则上在集团召开预算分析会前，各单位应将预算分析会召开完毕并报告集团预算管理办公室。7、附则本流程由集团预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。7.2本流程自2010年10月1日起执行。1、总则为完善公司的全面预算管理体系，增加预算对环境变化的适应性，更好地配置企业资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。2、预算调整应坚持下列原则：（1）例外原则。应放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。（2）内部挖潜原则。当不利于预算执行的重大因素出现时，应首先通过内部挖潜或采取其他补救措施弥补；只有在无法实现的情况下，才能提出预算调整申请。（3）目标原则。预算调整的结果不能偏离企业发展战略和年度经营目标。（4）最优化原则。应当能在经济上实现最优化。3、预算调整时间每年三季度末，集团公司进行一次中期评估，符合有关原则和条件的，可以进行预算调整。4、预算调整的条件1）国家宏观经济环境发生变化，政府政策进行调整，对企业发展产生重大影响的；（2）市场环境因素发生重大变化，需要调整营销策略和产品结构时；（3）出现突发事件及其它不可抗力事件，导致原预算不能执行时；（4）企业生产经营出现重大调整，导致现行预算与实际差距甚远时；5）获得大额预算外资源，如股东注资、大额税收返还，对企业发展产生重大影响的；（6）其他经集团预算机构认定的可调整情形。5、预算调整内容5.1预算目标调整出现以下情况，可以调高预算目标：（1）期初低估目标，中期预测目标比原设定目标偏差20％以上的；（2）获得额外资源，达到年初净资产总额20％以上的。出现以下情况，可以调低预算目标：（1）期初高估目标，中期预测目标比原设定目标偏差20％以上的；（2）出现重大意外事件导致资源过度消耗，达到年初净资产总额20％以上的。预算资源配置调整当出现“预算调整的条件”对收入实现和年初净资产总额影响在20%以上时，应当调整预算资源配置：各单位预算管理机构应当定期/不定期评估内外部环境的变化，主动加强对预算环境的评估和适应调整，提升预算资源的配置效率。6、预算调整程序6.1调整要求和申请6.1.1来源包括：（1）集团公司在评估中期预算完成情况、环境和预算资源变化情况后，提出预算调整要求的；（2）集团预算管理机构基于对中期预算整体运行情况的分析，提出的预算调整申请；（3）各子公司基于对本单位各责任中心中期预算运行情况的分析，提出预算调整申请。预算调整申请，应详细说明调整原因，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算调整建议幅度等。6.2评审集团预算管理办公室对预算调整要求和申请进行汇总，并组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整意见和建议，报送集团公司。6.3审批和执行集团预算机构将预算调整方案提交集团公司审批后，通知各执行中心（子公司）编制调整后方案，并在内部进行分解和下发各部门执行，同时报送集团预算管理办公室备案。7、附则本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。7.2本流程自2010年10月1日起执行。八、预算仲裁流程（什么情况下需仲裁）1、总则为保证集团公司全面预算管理的顺利开展，协调预算矛盾，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。预算仲裁应坚持下列原则：1.2.1公正原则；整体利益高于局部利益原则。2、预算仲裁机构集团公司预算委员会是企业的预算事项仲裁机构，负责对预算编制、执行、考核等过程中存在的各类分歧、矛盾进行协调和仲裁。集团预算管理办公室负责受理预算仲裁的申请，并协助预算委员会进行预算矛盾的初步协调。3、预算仲裁事项各子公司可以将以下预算争议事项提交预算委员会仲裁：3.1.1预算指标范围差异；3.1.2预算指标结果计算差异；3.1.3预算责任认定差异；3.1.4预算考核差异；3.1.5其他事项。需要仲裁的，各子公司应通过其预算管理办公室书面申请。4、预算仲裁程序4.1申请由子公司向集团预算管理办公室书面提交仲裁申请。仲裁申请应详细说明事由、原因等。4.2协调集团预算管理办公室应在3日内对仲裁申请进行初步协调，协调不成的，出具书面意见/建议后，提交预算委员会仲裁。涉及预算管理办公室的仲裁事项，应当回避。4.3预算仲裁集团预算委员会对一般事项应当在收到申请5个工作日内解决，重大仲裁事项在收到申请10个工作日内完成仲裁，并出具书面仲裁意见，该仲裁为终审裁定。5、附则本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。5.2本流程自2010年10月1日起执行。附1预算仲裁 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 预算仲裁意见预算仲裁申请表申请单位：申请编号：提交人提交日期：仲裁事项：事由及原因递交材料包括但不限于：（可追加附页）（1）仲裁事项说明（2）申请意见/建议（3）支持资料等预算管理办公室：集团公司：日期：日期：九、预算考评流程1、总则为完善企业的全面预算管理体系，建立预算激励与约束机制，有效保证预算目标的实现，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。2、预算考评原则（1）目标原则，即以年度目标为基准，按目标完成情况评价目标执行者的业绩；（2）激励原则，即年度目标是对目标执行者业绩评价的主要依据，将采取考评和激励相结合的方式；（3）时效原则，即年度目标考评应采取动态机制，每期目标执行完毕立即进行；（4）例外原则，即对一些阻碍目标执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；（5）分级考评原则，即年度目标考评要根据组织结构层次和年度目标的分解层次进行。3、预算考评时间集团对子公司级年度目标考评的时间为年度末。子公司内部考评时间为月度末、季度末、年度末。4、预算考评组织子公司级年度目标评价由集团预算管理办公室组织考评，考评结果报集团预算管理委员会审核后，由子公司董事会决策，并将执行结果报集团预算管理办公室备案。4.2子公司内部月/季/年度目标评价由其预算管理办公室组织考评，评价结果报其预算管理委员会审批后执行。5、预算考评内容5.1集团对各子公司年度目标考评采取预算指标（KPI）、工作任务指标（GS）和一票否决项相结合的方法。集团依据各子公司的经营特点及年度目标分解结果确定其KPI指标、GS指标和一票否决项，对前两者进行量化并设定权重。期末，计算各子公司的KPI和GS评价得分，并与绩效工资挂钩。6、预算考评方法预算指标权重设定。（1）权重分割思路。两次分割、重要性及可操作性原则。（2）具体流程：♦首先在财务类和非财务类指标之间进行权重分割。♦其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。♦应遵循以下基本原则：财务类权重＞非财务类权重；核心指标权重＞其他指标权重,权重比例尽可能方便计算和衡量。考评方法（1）KPI指标和GS指标采取百分制考评，满分为100分；（2）KPI指标和GS指标的权重之和为100%；（3）KPI指标和GS指标加权得分=该项指标评分*该项指标权重；（4）当KPI指标和GS指标加权得分＜0.6时，本期考评得分为0分；当KPI指标和GS指标加权得分^1.5时，本期考评得分为1.5分；（5）未出现一票否决项：本期考评得分=KPI得分+GS得分；（6）出现一票否决项：本期考评得分为0分，由相应董事会审定；7）各项权重根据实际指标情况酌情调整。7、考评结果运用集团对子公司年度目标考评结果作为子公司经营班子年薪发放的依据。集团对子公司年度目标考评结果作为子公司经营班子成员职务晋升或降职调整的依据。8、附则本流程由公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。8.2本流程自2010年10月1日起执行。第二部分全面预算管理流程图