钢研高纳战略规划_修改版

钢研高纳战略规划_修改版前言针对北京钢研高纳科技股份有限公司（以下简称“钢研高纳”或“高纳”）的委托，北京和君创业管理咨询公司（以下简称“和君创业”）对钢研高纳的战略选择、目标规划进行了系统性的研究和设计。钢研高纳的战略研究与目标规划旨在回答：公司面临哪些产业机会以及挑战，现有业务结构如何优化，如何进行板块组合，如何突破各种瓶颈和壁垒，按照什么样的路径实现战略意图，如何基于各种战略假设制定战略目标和分解战略目标，如何提高战略执行力等问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 .通过调研、访谈、查阅原始文件资料和文献，我们理清了钢研高纳发展的历史、所处的产业环境、所处的区域特征以及未来的战略走向；此外，在结合和君创业《钢研高纳科技股份有限公司系统诊断报告》的基础上，我们详细分析了钢研高纳基本的经营状况和资源能力基础，对相关产业进行了全面、深刻的分析，对战略创意和实现路径进行系统论证，形成了本报告《钢研高纳科技股份有限公司战略规划报告》。北京和君创业管理咨询有限公司2010年9月29日目录引言工作回顾与和君创业战略地图研究法战略梳理过程回顾钢研高纳战略规划背景和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标--战略对标之势第二章：潜力价标--战略取向之道第三章：资源动标—战略定位之法第四章：财务指标—战略执行之术第五章：市场风标—战略目标之力和君创业钢研高纳战略规划项目组工作进程和君创业钢研高纳项目组历时两个半月时间，系统地分析了钢研高纳内部资源与能力、行业外部环境，并与公司中高层管理人员反复讨论，梳理出了钢研高纳十二五战略规划报告项目组访谈、收集和整理了大量公司资料，并按照和君创业战略地图研究法对钢研高纳内部环境进行了系统梳理对钢研高纳所有产品、所属行业、下游主要六大产业进行了深入研究，了解了公司的外部机遇与挑战，并测算了钢研高纳的发展空间产品研究外部市场调研外部环境产业链研究下游行业研究军工行业电力行业（燃气轮机、核电等）化工行业（玻璃、化纤、石化）医疗器械制造钢铁行业……针对钢研高纳母合金和精铸件的主要市场，实地调研了该市场的交通运输领域并完成了如下工作：电话调研60家增压器公司实地走访2家柴油机厂实地走访了5家增压器厂访谈了23名技术专家查阅了《2009年内燃机行业协会年鉴》其他公开资料等镍矿采选火力发电矿产冶炼针对公司现有的约300种产品进行了系统梳理，并对主要产品的发展趋势进行了判断。有色金属制造加工工艺产品应用与潍柴动力会谈专家合影前言——报告形成基础诊断报告汇报与研讨基于战略假设的路径选择《钢研高纳科技股份有限公司系统诊断报告》、《钢研高纳民用市场调研报告》深度访谈和君创业战略咨询理论体系及方法目录引言工作回顾与和君创业战略地图研究法战略梳理过程回顾钢研高纳战略规划背景和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标--战略对标之势第二章：潜力价标--战略取向之道第三章：资源动标—战略定位之法第四章：财务指标—战略执行之术第五章：市场风标—战略目标之力一、取得骄人业绩：高纳业绩和利润8年间分别增长了5倍和4倍多，积累了大量自有资金，并借助公开市场募集了5.5亿资金，蓄势待发。二、产能稳步增长：钢研高纳从创建初期的生产制造全外包，到十二五规划期的产能大规模发展，为高温合金产品的民用化、市场化奠定了坚实的基础永丰一号厂房建设建成铸造高温合金母合金冶炼和精铸件生产线，具有420吨母合金和50吨精铸件产能永丰二号厂房建设加快了变形高温合金和特种高温合金领域的产业化进程，生产能力达到：司太立合金制品10万片，ODS合金制品每年200台份，固体自润滑轴承和密封滑块3.9万套实施动力涡轮用高温合金材料及其部件的高技术产业化项目，铸造高温合金产能达920吨随着铸造高温合金高品质精铸件、真空水平连铸高温合金母合金、变形、粉末、钛铝等六个项目的建成投产，2015年新增产能将达到7亿元基本无产业基础，租赁一间厂房三、公司成功转型：经过三个阶段的转型，钢研高纳从一家科研院所发展成为一家建立了初步现代企业制度的大型企业。转制为股份公司，大部分产品开始产业化公司成功上市，利用募集的资金扩大产业规模，同时运作多个产业项目2004年2009年现在①公司成立阶段②转型探索阶段③现代上市公司完成国家的科研任务集聚科研人才积累科研经验掌握先进技术树立科研声誉企业化转制的实践与探索(从局部到整体)明确企业目标建立适当的组织结构规范业务流程成为行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 制定者大步快跑、迈向一流建立起符合现代企业制度要求的公司治理结构和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 2002年成立钢研高纳公司四、科研实力增强：8年来，钢研高纳的科研成果和科研实力持续攀升新发展高温合金型号及产品44种新增23项专利2002-2010年钢研高纳技术实力发展新增科技人才45名发表 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 近300篇四大优势四大引爆点十二五战略钢研高纳公司成立以来积累的四大优势，成为推动公司高速发展的动能引爆点。在集团引力和股市推力双重作用下，十二五规划期间期待爆发目录引言工作回顾与和君创业战略地图研究法战略梳理过程回顾钢研高纳战略规划背景和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标--战略对标之势第二章：潜力价标--战略取向之道第三章：资源动标—战略定位之法第四章：财务指标—战略执行之术第五章：市场风标—战略目标之力传统BSC战略地图工具理论依据源于企业的能力，是存在局限性的大而无当与聚势发力（有资源无能力）能力提升型盲目发展与造势发力（无资源有能力）重组整合型保守弱势与强势发力（有资源有能力）创新扩张型轻言放弃与借势发力（无资源无能力）二次创业型进退失当与顺势发力（半资源半能力）转型定位型战略实际就是资源与能力的匹配关系。1、有资源有能力的创新扩张型企业容易保守止步，需要放大资源能力焦点，强势而为创新扩张；2、有资源无能力的能力提升型企业容易大而无当，理应聚焦提升相应能力，顺势而为重点进攻；3、无资源有能力的重组整合型企业容易偏好误导，一定要重组整合资源，借势而为突破瓶颈；4、无资源无能力的二次创业型企业容易悲观失望，需要开拓思路、挖掘潜力、完成创意，逆势而为找到支点；5、资源能力边界点的转型定位型企业容易进退失策，应进行精准定位后，增势而为调整战略。企业战略的本质内容正是研究企业资源与团队能力的匹配明法——内部战略管理能力与机能流程修道——成长战略价值与潜能偏好精术——客户战略战术与技能 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 强势——学习战略坐标与势能落差发力—财务战略执行与热能释放资源度能力度战略地图制定和君创业制定了基于企业系统思考的五行战略地图修道—成长动力潜能偏好—价值取向明法—内部流程机能变革—能力布局精术—客户融合技能提升—战术实施发力—财务效果热能释放—实施步骤股东移道领袖升道团队修道员工融道客户入道战略判断战略管理能力公司治理战略（决策力）人力资源战略（文化力）组织管控战略（执行力）信息管理战略（运营力）市值管理战略（爆发力）战略执行制定战略的五步骤调整战略的四原则实施战略的三步骤提升战略的两种力传播战略的一个流战略目标产品点、功能线、客户面、品牌体、模式核内部整合、策略兼并、资本并购、战略重组、国际并购政府信用、银行信用、股市信用、公司信用、信托信用产品战略整合战略金融战略强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标*公司发展战略是依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向。愿景与使命建议钢研高纳定位于：中国先进高温材料产业升级的引领者和推动者一个公司的使命和愿景，不同于具体的战略目标和措施，它不能太具体和太局限，它是一种方向、一种长远的追求，甚至是一种梦想定位钢研高纳的愿景和使命，首先必须在战略聚焦的需要和发展空间的需要这两者中取得平衡；其次必须对企业发展的阶段性保持清醒的认识，做到与时俱进愿景与使命钢研高纳使命和愿景愿景与使命聚焦于先进高温材料领域，整合相关研发资源，通过规模与能力的双重推进，走内涵式与外延式增长并重之路，成为中国先进高温材料产业升级的引领者与推动者，至2015年，企业达到20亿以上销售收入。公司总体战略解读公司整体战略与目标公司总体战略描述1、把握中游、发育下游、参与上游、：以高温合金研发能力为核心，不断完善高温合金材料研发，强化军工业务领域，大力开掘民品市场，注重管理提升，加强资本运营能力建设，进而全面进入先进高温材料领域，力争成为先进高温材料研、产、销一体化服务能力的公司，在这一前提下择机拓展国际相关领域；2、不懈追求企业竞争能力和运营机制的双重卓越和领先，5年内成为中国领先的先进高温材料提供商，到2015年营业额达到20亿，在10-15年内逐步成为具有研发、生产一体化服务能力的的世界一流高温材料企业；3、高度重视资本运作，“金融为器”，打通研发、产业、资本之间通道，创造企业腾飞条件；中国先进高温材料产业升级的引领者与推动者。公司定位和君创业建议的钢研高纳三大战略实现路径*业务战略原则：坚持发展高温合金核心业务，稳健、坚定不移地拓展先进高温材料业务。坚定不移地捍卫高纳在高温合金领域的领先地位，按照“高温合金产品耐热钢耐火材料陶瓷基复合材料”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，从而逐步确立产业地位。业务战略产能、管理能力双重提升内涵式+外延式“两条腿走路”并重钢研高纳作为央企钢研集团下属的二级子公司，是一家从事高温合金的材料研发、工艺制订的高科技企业，在国内高温合金领域占有重要的地位，处于国内高温合金领域排头兵位置。面对“十二五”规划战略机遇，钢研高纳志存高远，力争通过拓宽专业领域，拓展下游市场，成为中国“先进高温材料产业升级的引领者和推动者”。“十二五”期间，高纳推进的三大战略路径通过强化内部管控、扩大外部合作，环环相扣、层层递进，实现战略目标的跳跃式发展。钢研高纳战略综述生产与管理提升战略市场与整合增长战略转型与跳跃增长战略目录引言和君创业的战略地图研究法第一章：产业坐标--战略对标之势第二章：潜力价标--战略取向之道第三章：资源动标—战略定位之法第四章：财务指标—战略执行之术第五章：市场风标—战略目标之力结束语钢研高纳十二五规划的意义第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析和君创业五能诊断体系第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析1、产业经济坐标诊断：产业领域单一——资本扩张力与传统能力惯性的矛盾机会涌动与投资局限并存金属新材料及制品领域的竞争点超越人才局限超越市场局限新材料领域范围广阔与钢研高纳产品领域单一的矛盾新材料金属材料无机非金属材料先进复合材料有机高分子材料镍基高温合金金属间化合物锂合金电池稀土永磁……现金陶瓷非晶态材料无机纤维人工晶体……塑料纤维增强碳复合材料金属基复合材料陶瓷基复合材料……高分子药物医用高分子高分子膜材料仿生高分子……1、十二五期间新材料产业的目标为奋力抢占光电子与微电子、环境与能源、智能与特种功能、超导、纳米、高性能结构等新兴材料制高点；切实推进半导体照明、新型显示、稀土材料、多晶硅、储能材料等高成长、高带动性战略性材料产业实现技术上的重点超越和产业上的重点跨越，最终形成若干产值超千亿元的材料产业链。2、金属基体的有铝、镁、铜、镍、钛及其合金等。3、金属新材料产业面临着国家战略的支持，以及市场的强力需求拉动这样一个前所未有的“牛市”，在未来一段时间都会处于全面开花的境地，如何快速抢占市场高地，对产业进行布局，是每个企业都要认真考虑的问题。钢研高纳所属领域资本扩张力与钢研高纳传统能力惯性的矛盾单位：亿元2005-2009年钢研高纳固定资产总值表2009年钢研高纳创业板上市，募集5.5亿新材料产业的特点决定了企业对人才和市场的双向依赖金属新材料及制品领域的竞争点超越人才局限超越市场局限传统技术人才导向、市场化步伐缓慢新材料产业特点钢研高纳目前以军品研发为主导的事业部模式决定了研发的优势很强，但由此产生的弊端也很大，人才优势被限制，市场开发薄弱访谈记录我们有三四百种产品，但没有真正形成产业化的产品在向市场转型的过程中，无论公司还是个人都喜欢做别人没做过的事情，对现成的技术看不上。研发周期越长，经营风险越大。不善于持续改进，这是许多技术人员的通病。总是样机习惯，做完样机就万事大吉了。对客户反馈‘脱敏’，就很难有改进动力。产业经济坐标小结技术研发短流程第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析2、技术价值坐标诊断：超短流程——新材料全价值链竞争与超短流程研发能力的矛盾抢占资源—钨引导市场—镁钨业竞争点在于抢占上游钨矿资源，上游企业努力打造全产业链竞争优势，如厦门钨业钨产品广泛应用于军工、航天航空、机械加工、冶金、石油钻井、矿山工具、电子讯和建筑等领域，是国民经济和现代国防领域不可替代的战略性金属。世界钨矿稀少，全球钨探明总储量仅为289.8万吨，可供开采年限已不足40年。我国钨资源探明储量约为180万吨，占到全球探明储量的62.1%，位居世界第一位。我国目前专注于钨行业的上市公司包括中厦门钨业和章源钨业，他们都有完备的产业链，建立了从钨的上游采矿、选矿，中游冶炼至下游精深加工的完整一体化生产体系。厦门钨业产业布局图镁业竞争要素在下游镁合金产品深加工，镁合金材料制品企业在努力增加市场认可度的同时，不断增加上游矿产资源开发的能力，实现全产业链价值竞争镁合金属于金属类新材料，常常被运用于航空航天、军工、民用等领域，早期应用主要是作为铝合金的重要添加元素，能够提高铝的热强度、可焊性、抗腐蚀性以及改善其机械性能，曾一度全世界50%的镁用于生产铝合金。而镁工业的兴起正是源于对“老东家”——铝合金的功能替代，具有很强烈的市场需求导向烙印，即以市场变革带动行业的发展。我国属于镁矿生产和出口的大国，2009年我国原镁累计产量50.18吨，累计出口各类镁产品23.35万吨，同比下降41.09%，其中镁锭、镁合金、镁粉分别累计出口11.74万吨、6.36万吨、4.07万吨。国内镁业价值链呈现明显的倒金字塔结构：上游产能过剩，中游仅几家具备竞争力的优质企业，下游可与国际大公司竞争的企业空白。市场规模决定了镁制品领域的核心竞争点。上游中游下游镍基高温合金，既要求上游要资源，又要求下游要市场。而钢研高纳目前还只是关注自身的产品研发和设计，属于典型的超短研发流程的研发型企业钢研高纳在矿山开采没有想法钢研高纳的电价基本按照市场价钢研高纳在原材料和电力方向基本上是按照市场价接受，没有议价能力，只对电解镍进行少量逆市储备高温合金母合金是钢研高纳的主要产品，质量高、反馈好汽车增压器涡轮等终端配件，公司具有高质量开发能力，但是市场基本处于空白，仅属于短暂生产、供应商钢研高纳涡轮件的下游使用产品，如汽车增压器等等，高纳近年没有直接的服务经验以钢研高纳的主要产品--高温合金母合金为例，目前钢研高纳主要聚焦于中游的研发和生产，上游顺应市场价格，下游无论是终端件的量产还是市场都没有展开。高纳在镍矿采选上投资空白，且需求量不大，但为长远计，可以参股上游镍矿山开采、选矿企业。我国镍矿开展现状与问题镍矿资源紧缺，国家政策限制，下游企业很难直接控制矿山开采，因此大多采取参股，战略性投资的政策下游企业应对政策我国镍矿资源短缺，每年市场需求量必将逐年增大市场集中度不断提升大型镍矿企业开始向国外购买镍矿现有资源开发难度加大，进口红土镍矿材料比例越来越多，下游冶炼企业开始发展金川镍业2005年，宝钢和太钢不锈各战略性参股金川镍业，各获得10%（约3亿元）股权2010年初，上述两家企业计划进一步增持金川镍业股份，支持金川镍业海外扩张太钢不锈将获得稳定、廉价镍矿吉恩镍业在吉恩镍业上市公司股东列表中，居于前十位的仍然有宝钢和鞍钢的影子安泰科技2006年6月28日，安泰科技、江西稀有稀土金属钨业集团公司、住友商事共同组建了合资公司，一期年产能3000吨钨粉企业，安泰共出资1466万，占20%股份。钢研高纳管理冶炼型企业难度大，但随着产业化发展，未来公司对镍材料需求增大，因此有限度入股上游企业成为发展必然辽宁葫芦岛瑞木项目冶炼厂（2008）3万吨电解镍建设项目投资略表目前拥有超募资金参股上游企业当前企业利润率较高，风险小，资金有沉淀，企业信用度高公司产业化发挥趋势确定，对镍的需求量快速翻升钢研高纳投资镍矿冶炼的优势当前资金不足以独立运营一家中小型矿山采选、冶炼企业矿山冶炼行业利润率低，市场波动大，对生产管理能力要求高目前每年近千吨的镍需求量相对不大，作为资源的镍市场运营能力要求高钢研高纳投资镍矿冶炼的劣势项目建设周期两年半环评、电力供应是项目重点项目项目第三年产能规模达到50%，可以实现自负盈亏序号项目名称投资额(万元)占投资额%备注1第一部分工程直接费37877　　2第二部分其他费用671511.04　3第三部分工程预备费802713.2　4第四部分利息及铺底流动资金820413.4930%流动资金5概算工程总费用60823100　在有色合金冶炼方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，因此前三年公司铸造产能持续受限项目总用地为20000平方米项目施工周期：2010年6月到2012年12月，共计两年半的时间项目所用资金计划利用超募资金投入16,682.72万元人民币，其余资金公司自筹解决。经营期第1年达到生产能力的50%，第2年达到80%，第3年达100%。公司现有设备生产高温合金母合金存在着炉型小，单炉产量低，生产批次多，分析测试工作量大，生产供货周期长等问题。目前，现有设备满负荷运转年产量约600吨，应对军品铸造高温合金母合金生产已捉襟见肘，无暇兼顾民用铸造高温合金母合金市场。此外，现有设备在高温合金母合金纯净度和气体含量等方面存在瓶颈。对于铸造高端高温合金母合金，工艺难度较大高温合金母合金是动力涡轮，以及粉末、定向、单晶等新型合金基础新增投资项目真空水平连铸母合金项目序号费用名称投资额1建设投资18034.61.1建设投资静态部分173211.1.1建筑工程费27001.1.2设备及工器具购置费77521.1.3安装工程费12601.1.4工程建设其它费用47841.1.5基本预备费8251.2建设投资动态部分7131.2.1预备涨价费7132流动资金5845.63项目总投资23880在有色合金铸造工艺方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，此前三年公司铸造产能持续受限公司目前铸造高温合金精铸件生产线的生产能力已经饱和已具备民用特殊高品质精铸件的生产技术，例如新的人工关节,但公司亟需将技术实力产业化军工行业中的某些大型薄壁复杂结构件，铸造难度很大，产品附加值高，目前设备无法满足研发和生产需求目前国际上制造高温合金大型薄壁复杂结构件，通常采用真空离心铸造和热控凝固等先进铸造方法，现有设备无法满足项目总用地为13000平方米项目施工周期：2010年6月到2012年12月，共计两年半的时间计算结果表明，当生产能力达到设计能力的41%时，企业经营达到盈亏平衡点。经营期第1年达到生产能力的50%，第2年达到80%，第3年达100%。新增投资项目铸造高温合金高品质精铸件项目序号费用名称投资额1建设投资131521.1建设投资静态部分126261.1.1建筑工程费17521.1.2设备及工器具购置费59961.1.3安装工程费8991.1.4工程建设其它费用33781.1.5基本预备费6011.2建设投资动态部分5271.2.1预备涨价费5272流动资金21513项目总投资15303镍基新材料全价值链竞争点分析前端中端后端价值链中端是行业利润的增值阶段，行业产值是前端的10倍，市场波动大，只能通过各环节的成本控制挤出利润；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，产品形式复杂度急剧上升，依靠附加值创造利润；越靠近价值链前端，对资源的依赖性越强，在全球资源紧张情况下，矿山开采获得大部分的行业利润；产业链典型特征行业基本利润率高；以资源获取为主导的阶段行业利润体现在公司治理上；以运营管理为主导的阶段以市场需求导向的阶段生产工艺和技术创造利润；技术价值坐标小结第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析3、市场结构坐标诊断：军工小众市场——技术变革大众市场与专项研究小众市场的矛盾新材料市场传统材料替代市场（大众市场替代）特殊产品专项改性（小众市场研发）军工小众市场起家的钢研高纳，军品合同多为多品种、小批量产品，以研发为主导，军品产业化规模不足。按照钢研高纳招股说明书计算，目前国内高温合金军品材料市场约为5亿-10亿的市场空间；钢研高纳在军品高温合金市场处于领先地位；钢研高纳军品销售收入仍然占据公司年度总收入的2/3强。国内军品上市公司都在加大民品市场开拓力度根据军品领域主要上市公司的军品、民品业务收入总量计算，可以得出以下结论：1、以军品起家的国内公司全部都有民品业务；2、多数军品上市公司民品收入已经占据接近半壁江山，平均民品占比为42%；3、民品市场的开拓成为各家发展模式的重要组成部分。标注灰色的为民品销售收入超过钢研高纳的企业2008年主要军品生产企业上市公司表现公司主营收入民品占比民品业务收入中国卫星1,994,311,373.5144%877497004.3火箭股份2,329,890,598.1320%465978119.6航天电器486,963,838.0810%48696383.81中兵光电1,150,569,449.4125%287642362.4航空动力4,168,675,819.4742%1750843844力源液压1,808,291,969.1261%1103058101中航光电1,076,654,027.5446%495260852.7洪都航空1,590,338,039.9055%874685921.9西飞国际9,358,764,311.1330%2807629293哈飞股份2,217,702,550.2234%754018867.1西仪股份428,904,059.7875%321678044.8航天通信3,581,042,776.2581%2900644649总计30,192,108,812.54　12687633444国外军工企业的主要业务收入已经转向民品，而且增加了综合服务收入，以应对主业的周期性变化。霍尼韦尔四大业务结构中只有1/3涉及军品业务航空航天业务模块中只有30%是美国国防部采购的非军品业务中，新材料业务比例约为15%，各类主业中服务收入占20%左右，且上述两类收入比例逐年递增。霍尼韦尔收入结构单位：百万美元类别子集团业务200720082009销售收入航空航天$12,236$12,650$10,763自动化控制系统$12,478$14,018$12,611特殊材料$4,866$5,266$4,144交通系统$5,009$4,622$3,389小计$34,589$36,556$30,908利润航空航天$2,197$2,300$1,893自动化控制系统$1,405$1,622$1,588特殊材料$658$721$605交通系统$583$406$156小计$4,654$4,845$4,097利润率航空航天17.96%18.18%17.59%自动化控制系统11.26%11.57%12.59%特殊材料13.52%13.69%14.60%交通系统11.64%8.78%4.60%类别200920082007产品销售收入$23,914$29,212$27,805服务销售收入$6,994$7,344$6,784总销售收入$30,908$36,556$34,589服务收入占比22.63%20.09%19.61%高纳对军工的依赖度过高（问卷也有佐证），由于对单一客户的依赖，政策风险往往是很大的，需要强化民用市场开发，以提高风险应对能力。政府预算与特定项目预算不可预测，即使年度预算不断增加，政府完全掌握主导合同执行情况不可预测，例如工期延时导致产品价格下降等，特别是开发合同更是如此合同执行风险，如果出现一次问题，未来三年都不能进行类似项目竞标提高面向大众市场的产品比例，降低军品开发比例：2009年，美国国防部采购量仅占霍尼韦尔公司航天集团的32%，公司整体收入的11%。合同中增加补偿条款，增收研发费用，旱涝保收。军工客户依赖风险与应对面对军工企业客户单一的风险，霍尼韦尔通过不断扩大民品收入比例和海外市场拓展来抵御风险。高纳事业部间协同性差、传统“院所文化”的桎梏和军品研发体制导致新产品开发及民用延伸严重不足，市场开拓力度不够。访谈记录军品的营销不能算真正的营销，营销是靠市场经济决定的。企业文化的旧观念太根深蒂固，现在科研人员即使清楚，也依然带有抵触情绪，凭什么我们搞出来的产业和你们来分这份羹。一个萝卜一个坑，课题上搞科研时我们避免交叉科研，以免涉及到利益问题，难处理。然而，真正的企业不是小作坊，不应该出现这样的现象，拒绝相互合作会产生大问题。市场结构坐标小结第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析4、商业模式坐标诊断：科研体制扭曲——四合一传统管理与大公司研发模式的矛盾1）社会负担养人制约研究产业管理思路（集团压力）2）研发个体分割主导研究产业运营方式（所室困境）3）研究---研发—转化集于一身：功能错位（团队现状）4）面线点合一，以点为主，整所上市的公司（钢纳公司）风险投资点：风投关注公司或者项目的发展点是否具有前景、市场吸引力以及远期回报据OECD报告，目前全世界的38%技术创新，都是由风险投资完成的。（创业公司最为重要的战略管理模式）风险投资的特征：(1)从投资看是递进的，风险投资家在第一轮的融资中已经明白了以后的N次融资；(2)风险投资看重的不是企业的资产和财务指标，看重的是创业者或技术持有人；(3)风险投资有明确的阶段结果及“刹车”标志；(4)风险投资的每一轮投资都吸引外部、市场资源，以弥补创业团队或技术天才的功能不足。风险投资一般是沿着概念—技术方案—产品定位—产业制造—市场营销—规模扩张—价值提升—资本退出的方式进行。(在每一环节风险投资家都会利用和吸纳企业外部资源，发育企业相应功能)公司研发线：华为公司研发体系的发展遵循着典型的“从产品点到研发线，最后发展成为公司研发面”的过程1、战略规划部、预研管理部具有研发战略规划和研发投资规划的双重作用，承担战略工程师和投资工程师的角色。2、总体协调部协调整个研发项目的整体运作，对外合作部负责协调与外部所有研发机构的合作，在一定程度上充当了组织工程师和开发工程师的角色。3、产品中试部、生产制造部充当了工业工程师的角色。4、市场销售部充当了服务工程师的角色。华为研发体系早期结构（1992年前）：研发机构挂在制造部下面华为早期从组装散件开始，所以研发机构挂在制造部旗下，类似于汽车零配件的技术中心；在项目部开始研发第三代产品的时候，仍然挂在制造部旗下，人少，不具有完整研发实力。早期结构（1992年前）分层式组织架构（1993-1995）中央研究部（1996年至今）早期结构的缺陷：1、没有体现出研发的重要性2、没有完整的研发实力3、研发与制造放在一起，权责难以划分华为研发体系早期结构中存在的缺陷华为分层式组织架构（1993-1995）：将制造与研发剥离，并应用了目标管理及人才流动机制分层式组织架构结合了目标管理机制，有利于提升产品开发的工作效率。“游击队”式的人才流动机制：研发出的新产品在企业内部按照产品流向进行人才的流动，如在生产期内，项目经理流动到生产部去负责生产等等。该机制分散了研发人员，同时培养出了很多既懂技术又懂管理的干部。华为公司公司总部市场部总体组终端总体组BH03U项目部BH03K项目部JK1000项目部DU2000局用软件总体组电源工段电路板工段DU2000总体组局用硬件总体组ISDN总体组DU2000用户总体组DU40和器件室总体组项目组一项目组二项目组一项目组二项目组一项目组一项目组二项目组一项目二一项目组一项目组二项目组一项目组二数字机组制造部数字机的总体方案的制定、技术评价、技术协调等负责技术方向和技术规划项目经理负责管人、管进度，采用目标管理制度早期结构（1992年前）分层式组织架构（1993-1995）中央研究部（1996年至今）分层式组织架构的缺陷：1、研发人员的流失2、人才没有集中培养，有形或无形资源无共享3、对项目管理人员要求高，既要懂技术也要懂管理，人力难寻，如有一点能力不足就会给项目带来较大的风险。华为分层式组织架构存在的缺陷战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，属于规划层。中研部是项目研制，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标，属于管理层。预研管理部：系统性的对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层预研体系，除中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部。战略规划部、预研管理部具有双层预研、投资预算体系的功能。对外合作：技术拿来主义，华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。中试部则是控制质量、成熟度，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺以及产品从研发转生产前的成熟度研究，属于控制层。华为体系化的研发机构（1996年以后）：分战略规划办、中央研究部、中试部三大同级部门战略规划办中央研究部中试部用户服务生产部做什么产品做出产品做出成熟产品资料输出市场部三个部门是平行的预研体系对外合作部华为中央研究部将“游击队”式的研发力量打造成了规模化、集中式的研发“正规军”华为中央研究部干部部计划处总体办基础研究部总体组项目组交换业务部智能业务部无线业务部新业务部2000门万门机总体组排队机总体组项目组多媒体数据通信总体组传输智能平台总体组信令部统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门中研部专有的人力资源部基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是负责内部研发的各业务部。面向产品的研发，产品卖给华为的外部客户战略规划办中试部该业务部共同平台技术研究部门业务线：管产品、管进度、管市场、管业务流程线：管人、管物、管规划、管流程竖线的各业务部都要为市场和生产的成功负责，类似于部队上组织队伍向前冲的部门。横线的研发支持部门要为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责，类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。华为中央研究部层面上的“大矩阵”式管理竖线各业务部，从市场部拿回客户的需求和反馈，从生产部拿来产品的改进要求等，首先寻找横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业务部对相似技术点或管理点的需求，从而形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务部解决具体难点。交换业务部智能业务部无线业务部新业务部总体办交换总体组总工智能总体组总工无线总体组总工新业务总体组总工干部部交换干部部经理智能干部部经理无线干部部经理新业务干部部经理计划处交换计划处经理智能计划处经理无线计划处经理新业务计划处经理硬件部交换硬件组硬件经理智能硬件组硬件经理无线硬件组硬件经理新业务硬件组硬件经理中央研究部中业务部门层面上的“小矩阵”式管理技术支撑线：管技术、管人员产品线：管进度、管产品项目管理计划处总体组硬件华为中研部对应部门例：交换机业务部横线的部门为技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导，类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理。在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道，一条是从项目工程师升级为项目经理、产品经理，另一条是从某个水平的技术工程师升级为更高级别的技术工程师。A型机B型机C型机操作系统A型机操作系统工程师B型机操作系统工程师C型机操作系统工程师呼叫处理A型机呼叫处理工程师B型机呼叫处理工程师C型机呼叫处理工程师信令A型机信令工程师B型机信令工程师C型机信令工程师后台软件A型机后台软件工程师B型机后台软件工程师C型机后台软件工程师早期结构（1992年前）分层式组织架构（1993-1995）中央研究部（1996年至今）中央研究部的体系架构优势：(1)权力下放：谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。(2)分层控制：从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。(3)线条清晰：从组织结构上，避免了官僚主义的产生。矩阵式组织具有以下优点：(1)分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。(2)决策迅速，可靠程度高。(3)研发最高层可摆脱日常事务。(4)中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。华为中央研究部研发管理体系的优势双层预研投资预算模拟国家中心自建研发中心战略项目组织临时服务小组解难服务小组定点大学研发大学研发院系外包技术平台、功能平台、产品平台并存项目开发小组华为的研发公司面充分借助各类研发机构进行联合研发，广泛布局研发体系对标研究–钢研高纳研发体系问题公司研发线公司研发面风险投资点上市公司混同风投封闭人才做为上市公司线性功能混同、空白上市公司投入与点线面的混同职能部门功能虚化与投资战略空白内部风投空白与外部风投寻找机会高纳研发点单一面线空白研发公司大学研发国家中心高温材料超越机会与国家战略不明高温材料开发与联合研发不够材料产业升级与人才流动不足高温材料研发国家概念个体机制高温材料研发两层交叉个体机制高温材料研发线面融合人才不足承包遗风导致分散分割分权分利国家责任-产品研发-市场经营-风投转化-社会负担的五种角色混同商业模式坐标小结第一章产业坐标——公司战略位势的对标分析5、管理能力坐标诊断：多种能力空白——大公司修炼体系与拼合上市能力空白的矛盾第五度变法组织定性变革尺度第四度武道人才定能提升强度第二度权势治理定位决策适度第一度位势战略定向竞争高度第十度冲力投资定点回报力度第九度引力融资定价市场热度第八度技术信息定量管理精度第六度执法管控定法作用深度第七度权术运营定路创新速度第三度文道文化定心积淀厚度管理势能管理道场管理法制管理技巧管理力能各阶段表现：1、第一阶段也叫初创期，机会驱动，组织简单，人员与业务规模小；2、第二阶段是快速发展阶段，业务规模不断扩大，市场占有率不断上升，领导需要从创业者转向管理者，此时发生的危机又叫权利冲突或领导危机；3、第三阶段又叫规范管理阶段，企业规模不断扩张，管理层次持续提高，克服“无政府主义”或管理失控状态，企业必须加强管理，进入规范化管理阶段。这一时期的管理重点是强化内部管理与控制，通常采取的措施包括引进管理人才，整饬内部秩序，健全组织体系，建立职能部门，明确流程和规范，实行集权管理等。4、第四阶段是管理变革，在加强中央控制，集中战略规划、人力资源、财务与投资以及信息系统等重大问题之后，各事业部处于掌控之下，企业开始步入更高层次的集团化运作阶段。5、第五阶段是资本运营变革，资本驱动，企业需要借助内外部资本力量，做大企业体量，以求快速发展。企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题,钢研高纳目前处于企业发展过程的第二至第三阶段之间标杆研究---霍尼韦尔国际霍尼韦尔成立于1885年，总部设在美国新泽西州，是一家在航空航天、新材料等多元化技术和制造业方面占世界领导地位的跨国公司。霍尼韦尔经历三大发展阶段，目前处于资本快速扩张阶段霍尼韦尔的发展可分为创业初期阶段、兼并收购和大型跨国企业三个阶段，其发展模式是通过兼并收购实现多元化经营的发展之路。霍尼韦尔多元化、民用化的经营战略得到了很好的贯彻执行，为公司业务的稳健发展提供了保障1、霍尼韦尔倡导多元化经营，逐渐发展成为涉及航空航天、自动化系统、特殊材料和交通系统的跨国公司；2、霍尼韦尔一直重视民用市场的开发，以便降低对有限的军用市场的依赖。霍尼韦尔的销售收入构成图霍尼韦尔军品与民品销售收入对比图霍尼韦尔的营业收入、净利润和股市表现一直优于市场平均水平，为公司的资本扩张奠定了基础。亿美元亿美元2002—2008年霍尼韦尔的净利润统计表2002—2008年霍尼韦尔营业收入统计表以2004年12月100美元股票投资为基数做比较连续6年股市收入超过同行业和标准普尔指数霍尼韦尔跳跃式发展模式：通过兼并收购，从一家生产加热器的小企业发展成为涉及航空航天、自动化控制系统、特殊材料和交通系统四大领域的世界财富500强企业。霍尼韦尔的五次主要重组霍尼韦尔多元化经营：范围广、发展完善霍尼韦尔的业务范围钢研高纳的业务范围霍尼韦尔多元化经营范围很广，其业务涉及航空产品及服务；住宅及楼宇控制和工业控制技术；自动化产品；特种化学、纤维、塑料、电子和先进材料、以及交通和动力系统及产品等领域。钢研高纳目前产品还局限在航空航天的军工领域，公司70%的收入来自军工产品。军工市场需要的产品种类和市场容量都相对有限，所以钢研高纳必须积极开发前景广阔的民用市场。品类序号产品类型航空航天1辅助动力装置2航天零部件3航空电子产品自动化系统4环境自控产品5建筑智能系统6过程控制系统7生命安全系统8传感器与控制系统交通系统9涡轮增压器10火花塞11自动过滤器12安全刹车材料特殊材料13环保制冷剂14节能隔热发泡剂15特殊薄膜品类序号产品类型铸造高温合金1母合金2发动机精铸件3钴鉻钼医疗毛坯变形高温合金4板材5棒材6涡轮盘7汽轮机叶片防护片新型高温合金9粉末高温合金10ODS合金11自动过滤器霍尼韦尔倡导以客户为中心，提供附加值更高的服务和系统，并最终建立行业标准，这种纵向市场挖掘为公司的市场竞争带来了巨大优势。霍尼韦尔与波音公司合作，不再只是提供简单的零部件，而是提供成套的飞行信息管理系统，并最终将这一产品做成行业标准。霍尼韦尔三大文化：以人为本，持续增加对人才成长和发展的关注。持续创新文化霍尼韦尔的创新精神及组织原则孕育了公司独特的企业文化。来自世界上不同地区和国家的员工孕育了我们多元化的文化氛围。我们尊重、理解、重视员工们的不同视角、背景和经历，这样的尊重是新鲜思维和想法的温床，是保证所有员工共同合作、有效创新的前提。顾客至上、不断追求产品服务质量的企业文化强大的六西格玛战略帮助我们最大程度地减少浪费、降低产品瑕疵，从而促使公司在工作流程和产品质量上不断进步，同时大大减少了制造和管理上的成本。六西格玛使每一个员工都掌握了为客户创造更大价值的技能执著的学习与员工尊重文化任何从书本、培训以及个人或他人经验中学到的东西都是我们珍贵的财富。正是我们快速学习与吸收知识的能力使我们在全球市场中保持领先。我们尊重每一位员工的个人成长，相信他们无限的工作潜力，并为之提供持续的学习机会和培训项目，使他们具有更大的竞争力。在霍尼韦尔，我们尊重员工们多元化的文化背景，并由此赢得了更多的竞争优势霍尼韦尔研发规划和主动创新的文化是公司营造硬件环境的核心理念在霍尼韦尔，人们把研发中心称为CAMPUS（校园），这充分体现了学习的理念。公司认为，杰出雇主需要不断创新，给员工创造良好的工作环境，以及更多的发展机会，并一直在身体力行这些标准。创新的原则被写在公司的墙上：我们正在建立一个更安全、更舒适、更节能、更有创造力和生产力的环境。霍尼韦尔的研发重心在于新产品研发以及现有产品新用途开发，公司在美国、欧洲、印度和中国设有研发中心。霍尼韦尔的研发投入主要是企业研发行为和政府支持研发行为两种，企业研发投入比重在稳步上升，且一直大于政府支持研发单位：百万美元项目200720082009公司研发投入$1,459$1,543$1,330政府支持研发$881$903$881年销售收入$34,589$36,600$30,900净利润$2,444$2,792$2,153公司研发占比4.22%4.22%4.30%政府支持研发占比2.55%2.47%2.85%总研发占销售收入比重6.77%6.68%7.16%管理能力坐标小结：高纳与国外先进同类企业对标的差距体现了大公司修炼体系与高纳拼合上市多种管理能力空白的矛盾职能战略：高纳现有的组织结构中职能部门与事业部属于并行结构，这样的架构，使得职能部门“服务”与“职能管理”的功能无法得到发挥，事业部门也得不到应有的职能平台支持；第一章产业坐标——钢研高纳十二五战略发展的五大矛盾1、产业经济坐标诊断：产业领域单一——资本扩张力与传统能力惯性的矛盾2、技术价值坐标诊断：超短流程——新材料全价值链竞争与超短流程研发能力的矛盾3、市场结构坐标诊断：军工小众市场——技术变革大众市场与专项研究小众市场的矛盾4、商业模式坐标诊断：科研体制扭曲——四合一传统管理与大公司研发模式的矛盾5、管理能力坐标诊断：多种能力空白——大公司修炼体系与拼合上市能力空白的矛盾目录引言工作回顾与和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标--战略对标之势第二章：潜力价标--战略取向之道第三章：资源动标—战略提升之法第四章：财务指标—战略执行之术第五章：市场风标—战略目标之力结束语钢研高纳十二五规划的意义和君创业制定了基于企业系统思考的五行战略地图修道—成长动力潜能偏好—价值取向明法—内部流程机能变革—能力布局精术—客户融合技能提升—战术实施发力—财务效果热能释放—实施步骤股东移道领袖升道团队修道员工融道客户入道战略判断战略管理能力公司治理战略（决策力）人力资源战略（文化力）组织管控战略（执行力）信息管理战略（运营力）市值管理战略（爆发力）战略执行制定战略的五步骤调整战略的四原则实施战略的三步骤提升战略的两种力传播战略的一个流战略目标产品点、功能线、客户面、品牌体、模式核内部整合、策略兼并、资本并购、战略重组、国际并购政府信用、银行信用、股市信用、公司信用、信托信用产品战略整合战略金融战略强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标第二章：潜力价标--战略取向之道修道—成长动力潜能偏好—价值调整战略取向强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标第二章：潜力价标--战略取向之道修道—成长动力潜能偏好—价值调整资源结构能力结构员工自觉行为力（转化行为文化）外部市场作用力（改变经营文化）团队制度生成力（调整控制文化）领袖理念一致力（目标提升文化）股东权力导向力（变革决策文化）匹配焦点企业战略取向的五大道场集团改革为先上市公司投资压力加大各个板块产品延伸增效人才竞争与开放流动规模市场亟待开发股东移道（集团改革为先）领袖升道（上市公司投资压力加大）团队修道（各个板块产品延伸增效）员工融道（人才竞争与开放流动）客户入道（规模市场亟待开发）战略取向强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标根据和君创业的系统诊断，钢研高纳的股东处于“有资源有能力”状态这里的股东特指钢研高纳的控股股东中国钢研科技集团，通过资源度和能力度的匹配分析，我们认为钢研高纳的股东处于有资源有能力的位势。钢研高纳的股东（中国钢研）拥有丰富的政府与行业资源、人才与技术资源以及较强的资金获取能力和战略思维能力。高纳股东的资源与能力评估具有较好的政府资源和较强的行业影响力。在行业、在政府都具有很强的品牌地位。拥有多年的研发积淀和一支高水平的研发队伍，拥有一支材料和冶金、自动化方面的国家级专家队伍；集团保持了连续多年的稳健运行，具备较好的财务状况和较高的银行信用级别；主要业务领域具有三个上市公司，具备了良好的融资渠道和资金筹措能力。集团具有战略眼光，根据自身优、劣势与行业机会、威胁，努力实现“十二五”期间战略转型，力争在“十二五”期间把中国钢研做强做大。政府与行业资源人才与技术资源资金获取能力战略思维能力目前的主要业务领域的技术基本来源于自身的研发积累，具有技术先导的竞争能力。有资源有能力的钢研集团优先改革，为下属分子公司的决策流程和协同发展带来战略优势和价值。第二章：潜力价标--战略取向之道修道—成长动力潜能偏好—价值调整资源结构能力结构员工自觉行为力（转化行为文化）外部市场作用力（改变经营文化）团队制度生成力（调整控制文化）领袖理念一致力（目标提升文化）股东权力导向力（变革决策文化）匹配焦点企业战略取向的五大道场集团改革为先上市公司投资压力加大各个板块产品延伸增效人才竞争与开放流动规模市场亟待开发股东移道（集团改革为先）领袖升道（上市公司投资压力加大）团队修道（各个板块产品延伸增效）员工融道（人才竞争与开放流动）客户入道（规模市场亟待开发）战略取向强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标钢研高纳领袖的能力与资源评估领袖在钢研高纳公司特指公司高层管理人员，包括总经理和五位副总经理钢研高纳领袖可支配资源多，但由于制度和决策流程等限制，我们认为处于半资源状态公司总经理赵明汉先生、副总经理柳学全、尹法杰、张继、监事冯滌、王延庆以及李俊涛等11名其他核心人员均属于高温合金及其相关领域的专家，属于公司的核心技术人员。同时本公司拥有技术人员114名，形成了强大的技术团队，占人员总数的32.29%。本公司技术团队的人员数量和技术成果在国内同行业中均处于前列。公司核心技术人员中有22人次曾荣获共计15项国家级或省部级科技奖项。钢研高纳货币资金充足高技术人才很多现在是开班子会，高管一个月开一次会，这个月需要决策的事情，大家一块研究，属于重大的决策，是否有总经理的意识规则。多婆婆的困境，决策漫长现在的考核和利益和激励还没有完全挂钩。我们现在没有股权、期权和企业年金等。现在还是以上缴利润来提成的方式。人员不容易进，进来又怕出不去访谈记录–决策漫长、人才流动、激励差公司高管的技术能力较强、管理能力较弱领袖能力指高纳公司高层的管理能力与技术能力,高纳高管的管理能力稍弱、技术能力较强，因此是“半能力”状态。公司总经理赵明汉先生、副总经理柳学全、尹法杰、张继、监事冯滌、王延庆以及李俊涛等11名其他核心人员均属于高温合金及其相关领域的专家，属于公司的核心技术人员。——摘自钢研高纳09年年报访谈问卷结果显示，高管的管理能力优势不明显公司高管中大部分是核心技术人员，因此技术能力较强高纳自身的资源能力现状与股市对高纳的评价导致公司高管层投资压力加大通过统计，近一年内，有11家左右证券公司关注钢研高纳的股市表现；而其中只有4家公司对高纳做出评级，且以中性的评级为主。而证券公司对新材料领域大部分公司的评级好于高纳，具体信息如下表：短期遭遇产能瓶颈由于公司的铸造高温合金与变形高温合金相对来说处于产能瓶颈，可以发展的空间并不大。幕投项目进展缓慢募投项目航空航天用粉末及变形高温金属材料制品项目最早需要等待今年底达产，而其余两个募投项目最早需要等到2011年底，超募项目则最早需要等到2013年开始投产。从实际投入的资金进展来看，规划投资三个募投项目规划投资23030万元，而截至2010年6月30日，累计投资仅612.34万元。幕投项目进展缓慢证券公司对高纳的产能及投资评价上市公司业务领域评级钢研高纳高温合金材料中性，长期关注博云新材粉末冶金材料、陶瓷材料（航天、航空及汽车）长期推荐，短期中性云海金属铝合金、镁合金（航天、航空、汽车）谨慎推荐中科英化铜箔（电子信息、新能源汽车（电池））谨慎推荐中航三鑫特种玻璃（电子信息、新能源、节能环保）推荐深圳惠程聚酰亚胺纤维（国防、环保，新型材料，应用广泛）谨慎推荐第二章：潜力价标--战略取向之道修道—成长动力潜能偏好—价值调整资源结构能力结构员工自觉行为力（转化行为文化）外部市场作用力（改变经营文化）团队制度生成力（调整控制文化）领袖理念一致力（目标提升文化）股东权力导向力（变革决策文化）匹配焦点企业战略取向的五大道场集团改革为先上市公司投资压力加大各个板块产品延伸增效人才竞争与开放流动规模市场亟待开发股东移道（集团改革为先）领袖升道（上市公司投资压力加大）团队修道（各个板块产品延伸增效）员工融道（人才竞争与开放流动）客户入道（规模市场亟待开发）战略取向强势—学习坐标势能落差—诊断方法产业经济坐标技术价值坐标商业模式坐标管理能力坐标战略坐标市场结构坐标钢研高纳团队能力与资源评估半资源半能力的钢研高纳团队应该强化市场意识，加强民品市场拓展客户信誉强，主动客户信息多。集团平台研发资源丰富。项目部独立人力资源和财务决策权。事业部负责人资源优势大部分事业部工艺生