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战略管理体系PAGE1PAGE1公司战略管理体系九十年代以来,随着全球化和信息化时代的到来,企业竞争环境、竞争规则、竞争条件发生巨大变化。企业之间的竞争越来越激烈,每年《财富》杂志公布的全球500强,第二年就有20%企业被淘汰出局。一些全球知名跨国公司也纷纷进行战略重组、调整和改革,以适应日益激烈的竞争环境。面对全球化和信息化,面对跨国公司进行的战略调整、业务重组和管理改革,面对跨国公司进行的全球购并和网络化浪潮,中国企业正面临着极其严峻的挑战。面对这种严峻挑战,公司只有确立战略管理思想,建立战略管理体系,积极制定...

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PAGE1PAGE1公司战略管理体系九十年代以来,随着全球化和信息化时代的到来,企业竞争环境、竞争规则、竞争条件发生巨大变化。企业之间的竞争越来越激烈,每年《财富》杂志公布的全球500强,第二年就有20%企业被淘汰出局。一些全球知名跨国公司也纷纷进行战略重组、调整和改革,以适应日益激烈的竞争环境。面对全球化和信息化,面对跨国公司进行的战略调整、业务重组和管理改革,面对跨国公司进行的全球购并和网络化浪潮,中国企业正面临着极其严峻的挑战。面对这种严峻挑战,公司只有确立战略管理思想,建立战略管理体系,积极制定中长期战略,增强公司对环境的适应能力和改造能力,才能在未来的竞争中求得生存和发展。战略管理过程模型1、战略管理涵义战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价,直到达到战略目标的全过程。战略管理集中研究综合管理、市场营销、财务和融资、生产、研发、计算机信息系统等方面问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,以保证公司目标的实现和成功。战略管理有别于以前的生产管理和经营管理,其三者之间的关系如图4所示。因此,战略管理则更偏重于通过没有现成 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 可依据的、未来的投入和产出的组织,一方面适应环境,一方面创造和改变环境。它涉及的范围包括从公司整体的长远利益出发,对战略目标、内部资源合理配置和环境适应性等问题进行谋划和决策,并依靠公司内部的能力将这些谋略和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 付诸实施。未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理图1:企业管理的三个阶段及关系2、战略管理过程模型战略管理过程主要包括三个阶段:战略制定、战略实施、战略评价。其过程模型如图5所示。三个阶段相辅相成,融为一体,战略制定是战略实施的基础,战略实施是战略评估的依据,而战略评估反过来又为战略制定和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接,可以保证取得整体效益和最佳结果。战略制定战略实施战略评价外部环战略实施境的研计划体系究指导方针企业宗旨战略目标战略规划战略评价使命内部条战略实施件的分组织结构析反馈图2:公司战略管理的过程模型战略层次战略管理系统不仅在时间上表现为一个过程,而且在企业内的权利空间上表现为多个层次,通常包括三个等级层次战略的实施与管理即公司总体战略、经营单位战略、职能战略。1、公司战略层次的概念(1)、公司层战略:公司层战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领。它主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。公司战略主要解决以下问题:公司进入何种产业?放弃何种产业?如何在各经营单位之间分配资源?是否扩大业务或进行多元化经营?是否进入国际市场?是否要兼并或举办合资企业?等有关公司总体目标、成长方向与战略前景等等。(2)、经营层战略:经营层战略即战略经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。它主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争?资源如何分配?如何保证公司战略实现?(3)、职能战略:职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要定位是各职能部门用来实现其战略业务单位短期目标的手段或用来实现公司总部目标中的阶段目标的手段。它可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施公司总体战略中的责任和要求。对制造企业而言,通常的职能战略包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略及研究开发战略等等。从总体上看,三种不同层次上的战略构成了企业战略的层次结构。高一层次的战略是低一层次战略的外部环境因素,低一层次的战略是高一层次战略的具体实施手段。2、公司战略层次的结构图(见图3):公司总体战略公司战略市场营销战略公司级投资战略职能战产品战略略人力资源战略企业文化战略财务战略经营单承德江钻上海江钻潜江制造厂新材料事业位战略战略战略战略部战略……生营人财产经营单位产销事务品职能战略战战战战战略略略略略图3:公司战略层次的结构图战略管理者职责:公司各级管理人员都是战略管理者。公司中层及以上管理人员应当树立战略管理思想,具备战略管理技能。主要包括发展战略委员会(或董事会)、经理层、中层管理者、基层管理者和专职规划人员等。(1)、董事会和发展战略委员会。包括公司的董事、高管和外聘专家。公司总体战略的制定和审批是它的基本职能。主要的职责:提出公司的宗旨,为公司高层管理者规定战略选择具体的范围;为公司高层管理者提供参考或指导性意见,审批他们的建议、决策和行动;监视公司内、外环境的变化,并提醒公司管理者注意这些变化将会给公司带来的影响。(2)、高层管理者。是由公司的经理人员组成,主要是公司的总经理、分管副总经理负责。主要的职责:参与或领导制定公司战略 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;领导战略的实施、评价和控制。(3)、中层管理者。是由各经营单位和职能部门的经理所组成,他们既是公司中真正了解问题的人,又是具体实施公司战略者,因此,他们在战略管理中起着相当重要的作用。他们的主要职责是:实现总体战略目标的规划战略或实现规划战略的分、子战略。(4)、基层管理者。是指基层管理者及其领导的职员。主要职责是实现分战略的具体方法和战术。(5)、专职规划人员。是公司内专门从事战略制定、实施、评价和控制管理工作的人员。主要职责是:收集和分析各种信息和数据,为公司高层管理者提供评价数据和各种可能的战略选择;为公司各战略制定者提供战略制定的方法和程序;为公司各经营单位和职能部门制定分战略提供指导和帮助。战略管理内容及程序(一)、公司战略的制定内容及程序公司总体战略是公司纵缆全局的战略,是居于领导地位的战略,是公司至关重要的主体战略。它的制定工作一般有以下几个部分:(a)、确定公司宗旨或使命;(b)、分析公司内、外部环境;(c)、确定战略指导方针和战略目标;(d)、拟定战略备选方案;(e)、战略方案评价与决策。其工作程序图如图4所示。公司宗旨或使命政治法律环境人力资源物力资源指导方针和思想经济环境财务资源宏观环资源技术资源技术环境境分析要素市场资源环境资源社会文公司公司计划化环境外部内部管理组织环境战略目标条件要素指挥分析分析协调行业发控制展状况行业环能力供应能力境分析要素生产能力行业竞营销能力争力量拟定战略备选方案研发能力战略方案评价与决策图4:公司战略制定的工作程序图(二)、公司战略的实施内容及程序公司战略实施是战略管理的第二阶段。战略实施要求公司树立年度目标、有效调配资源、制定相应制度和激励政策,以保证战略能够实施。主要包括目标制定和分解、战略计划编制,组织结构设计、战略支撑文化制定等。1、战略目标分解公司战略方案只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须进行细化。为了让每一个经营单位都明确自己在一定时期内的任务,将高层管理者的意图、观念和任务变成中、基层管理者对工作的主动性、创造性和责任心,必须将公司战略方案中规定的战略目标和任务按照一定的规范和方法进行层层分解,具体落实到位,从而确保公司战略总目标得以实现。(1)、按照地点分解。即将战略目标分解到各经营单位和各职能部门,各经营单位再将目标逐级分解到下一层的部门和单位,直至个人,并提出明确的要求和完成时间,以保证分解目标的具体落实。其过程如图5所示。公司总目标细分化保证措施各经营单位或具体化职能部门目标细分化保证措施经营单位车间具体化或职能部门目标细分化保证措施个人目标具体化图5:公司战略目标分解示意图(2)、按照时间分解。战略方案中公司总目标是公司较长时期内达到的目标,因此,总目标在时间跨度上比较大,不利于公司战略管理者的监督和检查,必须从时间上将分解为中期和年度短期目标,使之具体化。目标层层落实后,不仅要定期对目标的执行结果进行检查,而且还要与考核和激励制度相结合,以便调动员工执行战略的积极性。2、战略计划的编制公司战略只是规定了公司的宗旨、方针、目标和基本措施,它是比较原则和粗略的,为了使公司战略能够得以顺利执行,还须编制具体的战略计划。其编制程序和方法如下:(1)、制定战略计划的计划。战略计划管理是管理者的自觉、主动、有目的、有意识的行为,必须事先谋划。为保证战略计划切合实际、科学可行,提高计划管理工作的质量,首先要为计划工作本身制定计划。A、在公司创造一种制定战略计划的气氛,在组织内部特别在管理层造成计划意识,在制定和实施战略计划的必要性和重要性上形成共识,并鼓励员工广泛参与计划工作。B、高层管理者要高度重视和全力支持,合理授权职能部门和个人编制公司战略计划,确定编制计划的负责人和组成人员,明确分工及每位成员的职责。C、制定计划工作的步骤和程序,编制计划程序书。在编制计划程序书的过程中,要主动收集各方面的意见,重视信息反馈工作,集思广益,群策群力,提高计划管理的质量和时效。(2)、确定计划目标体系。建立计划目标体系是战略计划工作的基础性环节,它为整个计划管理提出了努力方向和工作任务,为如何完成计划中的任务确定实施计划的各项战略要素以及它们之间的相互关系,将计划变为行动的途径和方法,形成计划完成的质量、时间、效果的检验 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等问题提供了行动纲领和基本依据。它是公司确定未来完成的一系列相互联系、相互制约、相互促进的目标要素的集合体以及统辖专项目标的总目标。在确定计划目标的量化值时,一定要考虑要高于同期预测值,使实现目标的努力更具有挑战性和竞争性,执行结果更能满足员工的成就感和荣誉感。(3)、选择切实可行的行动方案。根据计划目标的要求,计划编制人员和不同部门、不同层次的管理者拟定不同的行动计划方案,经有关部门高层管理人员共同讨论,评价每一个方案的优与劣,从中选出最有利于实现战略计划目标的方案,再对此方案进行修改、调整和补充,最后确定公司战略计划的整体行动方案。选择方案时就注意三个问题:一是对公司实施计划行动方案的实力和弱点进行客观分析,作出实事求是的结论;二是必须积累与行动方案的各种重要因素相关的真实信息,从而在选择中能对行动方案进行定量、定性的分析;三是要考虑行动方案的经济效益,将每一个行动方案对经济效益产生的影响作逐一、全面的分析。(4)、制定与战略计划相一致的子计划。战略计划行动方案选定后,必须制定一些辅助其实施的子计划,才能确保其方案的有效实施。制定与战略计划相一致的子计划就是根据战略计划总的行动方案分别制定出诸如市场研究与开发计划、新产品研制与开发计划、生产计划、、财务管理计划、人才招聘与培训计划等职能计划或经营单位计划。在编制子计划的过程中,一要注意子计划必须与战略计划保持高度一致;二要注意职能部门计划与其他部门计划要协调一致,相互配合。(5)、制定综合计划。主要有两方面的内容,一是综合平衡和衔接长期、中期和短期计划,使三者能够有机地融为一体,保证长期目标得以最终实现;二是加强战略计划管理中的组织工作,合理授权,明确职责,运用恰当的激励、竞争和约束机制,保证战略计划的制定和实施。3、设计组织结构公司组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。组织结构是服从于战略的,公司采取何种战略,组织结构就应该及时调整,选择合适的组织结构与战略相匹配,确保战略的有效实施。(1)、组织结构调整的原则。公司战略的重要特性之一就是适应性。它强调公司组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应公司组织外部环境和内部条件所发生的变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程,它要求公司在加强内部管理的同时,不断地推出适应环境的有效组织结构。这是一种循环上升的运动,西方组织理论学者称这种适应过程为适应循环,因此,适应循环原则是组织结构调整的最根本的原则。(2)、组织结构调整的内容。与公司战略相适应的组织结构的调整工作有以下三个方面的内容:A、正确分析公司目前组织结构的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。B、通过公司内部管理层次的划分、相应的责权利相匹配和适当的管理方法与手段,建立起确保战略实现的实力。C、为公司组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才,保证战略的顺利实施。(三)、公司战略的评价内容及程序战略评估是战略管理最后一个阶段。不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详,由于市场环境瞬息万变,总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价,并据此采取相应行动,无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。战略的评价是一个动态的过程,应当持续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时,战略评价活动的频率也要相应提高。它由三项基本要素组成:制定相应的评价标准、评价工作绩效、发现和纠正偏差。其过程图如图6所示。公司战略目标体系战略评价标准反馈评价工作绩效发现和纠正偏差图6:战略评价与控制过程图1、制定相应的评价标准。战略评价标准一般有定性和定量标准。制定定性标准时通常应考虑以下几个方面的内容:(1)、战略内部的统一性。战略内部各部分内容要相互衔接和配套,形成统一的整体。(2)、战略与环境的适应性。战略应与环境一致,当环境变化时,战略应随之进行调整,以适应环境的变化,使之趋于一致。(3)、战略实施的风险性。其风险主要来源于两个方面,一是由于战略方案本身不符合实际,在实施中受阻;二是战略方案本身是对的,但由于环境的变化,出现某些未能预期的因素。(4)、战略中时间的保证性。战略实施是一个长期的经济运行过程,应确保各阶段任务的按时完成。(5)、战略与资源的配套性。战略实施中所需各种资源不仅要在数量上、时间上得到保证,而且还要能配套供应。(6)、战略的客观可行性。战略是立足于现实,并以科学预测为依据的方案,它具有实际可行性和可操作性。评价指标不仅要包括财务等数量指标,还包括质量指标。通常采用的指标有:财务指标、市场占有率、劳动生产率、管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状况,对社区和环境义务的履行,吸引、培养和保留人才的能力,对公司资产的使用等。2、评价实际工作绩效。即评价战略实施过程中已经达到目标的程度,通常是用定量和定性的数据和资料与战略计划分解的目标相比较,客观、真实地进行评价,看其是否符合预定的目标要求,达到目标的程度如何。这就可以借助计算机建立管理信息系统,并运用科学的控制方法和控制系统,使之能适时地、准确地、真实地提供这些数据和资料。3、发现和纠正偏差。通过实际工作绩效的评价,可以得到两种结果,一种是达到或超过了目标的要求,一种是未达到目标的预定要求。如果是第一种,则说明战略的制定符合实际情况的发展,战略的执行保证了稳定与协调发展;如果是第二种情况,说明实际工作与预定目标之间存在有偏差,则要具体分析偏差所在,如分析战略目标选择是否错误,是否切合实际,组织结构是否合适,人员使用是否得当,激励机制形成状况如何,信息沟通状况如何,环境变化是否形成很大的压力等。找出偏差所在后,要及时采取相应的纠正或补救偏差的措施,以确保企业与外部环境的协调发展。战略管理分析工具SWOT分析SWOT分析就是首先根据内外部分析确定公司优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)。如图所示;然后以分析评价的结论为基础数据,进行不同的匹配、组合,形成多种战略方案。具体用于战略方案拟定的方法还有:波士顿矩阵法、SPACE图解法、战略方案汇总表法等。这里仅列举运用较普遍的SWOT组合法。这一方法的出发点要求公司战略能够发挥自己的长处去抓住机会,避开威胁,或能使公司克服自己的劣势来利用外在的机会,或将公司的威胁和劣势减少到最小。针对公司内外环境条件中关键战略因素(S、W、O、T)进行匹配,可设计出四大类基本战略方案:SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。如图7所示。、确认公司机会、威胁、优势、劣势未来环境预测企业面临的机会和威胁当前环境分析企业的优势和劣势内部环境分析(2)进行战略匹配,拟定战略方案内部条件外部环境优势(S)(具体列出)劣势(W)(具体列出)机会(O)(具体列出)SO战略(依靠内部优势利用外部机会)OW战略(利用外部机会克服内部劣势)威胁(T)(具体列出)ST战略(利用内部优势避开外部威胁)WT战略(减少内部劣势回避外部威胁)图7:SWOT组合结构图经营组合分析经营领域的战略确立。在进行经营领域细划后,还要进一步确定所处经营领域的成熟程度和和经营单位在该领域中的地位,这样才能为经营单位的战略制定提供基础。经营领域的成熟程度是指产品所处寿命周期的那个阶段,可以用该领域的销售增长率来划分。确立地位时,一般采用波士顿矩阵法、麦卡锡矩阵法等方法。这里仅简单列举波士顿矩阵法。它是美国波士顿集团公司提出的,以市场增长率为纵坐标和相对市场占有率为横坐标构成的矩阵分析方法。其中市场增长率可用销售增长率表示,相对市场占有率是企业的市场占有率与行业中最强竞争对手的市场占有率之比。其示意图如图8所示。市20%明星幼童场增10%前景乐观增加投资或维持长率金牛瘦犬挤干榨尽放弃1.00.50相对市场占有率图8:波士顿矩阵图战略决策原则和方法(1)、公司战略方案的评价原则:公司战略方案普遍性的评价原则有以下几种:A、目标原则。即要求战略方案与公司总体战略目标的贴近度,从方案是否满足目标的要求来进行评价。B、风险原则。即根据战略方案的效益高低和风险程度进行评价。在考虑方案给公司带来最大效益的同时也要考虑方案所需承受的风险。C、价值原则。即衡量方案的实施能否给公司带来价值及有多大的价值。D、可行性原则。即在实践中能否可行。主要从战略方案的时机是否成熟,经营的大方向是否对头,是否具有战胜竞争对手的实力和特殊优势等方面思考战略方案的可行性。E、公共关系原则。即方案是否有利于建立公司的良好形象和声誉,是否有利于满足社会公众的要求,维护社会公众的利益,从而与社会公众建立良好的关系。(2)、战略决策方法:公司战略方案的最优选择是一个复杂而又严肃的过程,其决策方法一般有定性与定量两大类。通常采用的定性决策方法很多,如个人决策、少数人决策、参与式决策、畅谈会决策、专家评议决策等方法。定量决策方法主要是定量战略规划矩阵法,即在战略战略方案评价得出的可行战略方案筛选与分类的基础上,通过评价同类战略方案之间相对吸引力大小,其得分值越高,意味着该战略议定的吸引力就越大,应确定为最优战略方案。其具体做法是:A、列出至少五项内外环境分析中的关键战略要素;B、对每一个要素对于战略方案吸引力的大小来确定一个权重;C、利用已评价出的可行战略方案经过筛选,从中产生若干拟付诸实施的战略方案,与关键战略要素共同构成矩阵图;D、确定战略方案对应于每个战略要素的吸引力得分值;E、计算战略方案对应于各要素的加权吸引力得分值;F、计算综合加权吸引力得分值,得分值越高,意味着所涉及方案的吸引力越大。定量战略矩阵法既可以用来顺序或同时进行多种类型多个战略方案的比较分析,也可以在同一个矩阵中同时进行多个层次的战略方案评价。还可以通过矩阵构造过程的步步逼近,迫使公司经营决策者在决策过程中认真考虑内外环境条件关键战略要素的作用,将注意力集中到影响决策的重要关系上来,从而保证最终作出的决策对于整个企业是最合适的。情感语录1.爱情合适就好,不要委屈将就,只要随意,彼此之间不要太大压力2.时间会把最正确的人带到你身边,在此之前,你要做的,是好好的照顾自己3.女人的眼泪是最无用的液体,但你让女人流泪说明你很无用4.总有一天,你会遇上那个人,陪你看日出,直到你的人生落幕5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6.我莫名其妙的地笑了,原来只因为想到了你7.会离开的都是废品,能抢走的都是垃圾8.其实你不知道,如果可以,我愿意把整颗心都刻满你的名字9.女人谁不愿意青春永驻,但我愿意用来换一个疼我的你10.我们和好吧,我想和你拌嘴吵架,想闹小脾气,想为了你哭鼻子,我想你了11.如此情深,却难以启齿。其实你若真爱一个人,内心酸涩,反而会说不出话来12.生命中有一些人与我们擦肩了,却来不及遇见;遇见了,却来不及相识;相识了,却来不及熟悉,却还要是再见13.对自己好点,因为一辈子不长;对身边的人好点,因为下辈子不一定能遇见14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心15.离开之后,我想你不要忘记一件事:不要忘记想念我。想念我的时候,不要忘记我也在想念你16.有一种缘分叫钟情,有一种感觉叫曾经拥有,有一种结局叫命中注定,有一种心痛叫绵绵无期17.冷战也好,委屈也罢,不管什么时候,只要你一句软话,一个微笑或者一个拥抱,我都能笑着原谅18.不要等到秋天,才说春风曾经吹过;不要等到分别,才说彼此曾经爱过19.从没想过,自己可以爱的这么卑微,卑微的只因为你的一句话就欣喜不已20.当我为你掉眼泪时,你有没有心疼过
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分类:管理学
上传时间:2021-11-28
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