标后专项预算

中交第二公路 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面标后预算管理体系，依照我局履行标后预算制度实践经验，特制定本办法。第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地履行项目法施工，依照公司是利润中心、项目是成本控制中心原则，对新接项目实行标后预算、责任成本目的承包制度。其详细实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目的，通过与项目经理部签定经营承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，明确公司和项目责、权、利。2、标后预算系列 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ：是指我局通过近年履行标后预算制度实践，在局领导直接推动和支持下，逐渐制定、形成标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。3、标后预算管理：是指依照标后预算系列制度和办法规定对标后预算编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效管理和监控。4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。预算成果应当形成“标后预算书”，涉及：标后预算编制阐明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算编制办法：我局普通采用标后预算编制办法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。在编制标后预算时，应结合项目实际选用。6、项目四大经营目的：是指通过标后预算拟定项目预算总成本目的、标后预算切块利润目的、合同管理目的、纳税目的等四大目的。7、标后预算三大指标：标后预算三大指标是指标后预算平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。8、合同管理目的：合同管理目的包括内容诸多，这里仅指以“有效合同总价”为目的计量支付目的和以“暂定金额”为目的变更索赔目的。9、“切块利润”：将本来始终惯行“切块费用”，统一改名为“切块利润”。切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）]平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设不同阶段，为了精确计算项目工程造价，由不同负责人进行投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本筹划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。第三条标后预算管理体系标后预算管理体系是公司管理层面建立对项目成本进行有效管理和监控体系，是构成“低成本战略”支持体系之一。自96年履行标后预算制度以来，标后预算经历了静态管理、动态管理、集中远程结算三个阶段，形成了具备我局管理特色标后预算管理体系和渗入整个项目建设阶段与公路产品多次计价特点相辅相成多次预算体系。标后预算管理体系详见图１，多次预算、多次核算体系详见图２。各单位应结合本单位管理实际建立健全标后预算管理体系和多次预算、多次核算体系，保证各管理层级成本管理目的明确、责任贯彻。第四条标后预算集中远程结算是标后预算管理第三阶段，其重要特点是：建立项目合同主管委派制，实行标后预算单价承包，优化管理 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，以Inter网为平台，构建“远程成本合同管理与监控系统”，公司管理层面通过定期对标后预算集中远程结算，对项目“计量工程量”和“标后预算单价”实行全过程监控，对项目主合同、各类采购合同履行、计量支付等管理活动实行时时监控；各单位应全面履行标后预算单价承包、精细管理和标后预算集中远程结算管理流程和管理办法，具备条件公司，应运用远程网络结算；不具备条件公司，应贯彻标后预算精细管理思想，运用手工实行集中结算；第五条各管理层级重要职责1、局成本合同处职责标后预算管理实行局、子公司（事业部、分公司）、项目三级管理（组织保证体系详见图３），局成本合同处是全局标后预算归口管理部门，其职责如下：a、负责指引子公司、事业部（分公司）依照“低成本战略”总体规定建立健全标后预算管理体系，制定、修订完善标后预算系列管理制度和办法，定期检查各单位标后预算制度、办法贯彻贯彻状况，指引各单位逐渐建立起履行标后预算制度勉励约束机制；b、依照关于规定，负责编制、下达、考核局直属分公司、事业部、局直管项目的后预算；c、牵头组织各单位收集、积累、分析、制定经验成本价和施工定额，为全面修订局标后预算定额做准备。2、市场开发处、重点桥梁开发处职责：局名义中标项目和划归局事业部（分公司）管理项目，应在收到项目中标告知书时抄送局成本合同处一份，在项目订立合同后十日内，向局成本合同处进行合同交底。合同交底内容及应移送资料：（1）不平衡报价状况及降价幅度；（2）向业主承诺；（3）有无业主指令分包或合伙队伍；（4）投标期间除投标人员差旅费外所耗费投标管理费用总额；（5）中标告知书、合同合同、投标书、合同专用条款及有关澄清书等；3、生产管理处职责：（1）负责收集、分析、制定局机械台班费用定额和内部租赁台班定额，制定周转材料摊销率；（2）负责制定项目驻地建设原则；（3）负责定期提供各地区材料价格信息。5、人力资源处职责：（1）负责制定项目经理部管理层工资总额原则和定岗定员原则；（2）负责收集、分析、制定各项目工时定额；6、子公司、事业部（分公司）职责：（1）依照“低成本战略”总体规定，全面建立标后预算管理体系，贯彻贯彻局制定标后预算各项管理制度和办法，结合本单位实际状况，制定标后预算管理实行细则和工作程序，并保证贯彻执行；（2）设立独立成本合同管理部门，详细负责标后预算、成本管理、合同管理和定额管理工作，指引职工经济实体、项目经理部建立多次预算体系，保证预算指标层层贯彻和实现；（3）建立健全标后预算定期考核、定期兑现机制，进一步研究标后预算精细管理流程和办法，全面履行标后预算精细管理和集中远程结算成功经验；7、职工经济实体：（1）公司（事业部）管理职工经济实体应依照公路工程多次计价特点，以标后预算核定总目的为最高限额，编制项目施工预算。职工经济实体编制施工预算基本原则是：保证项目施工成本。（2）职工经济实体应指引项目建立健全成本、合同管理体系，严格履行各类合同，杜绝顾客投诉和各类合同纠纷，保证工程质量满足合同规定。8、项目经理部职责：项目经理部是标后预算（或施工预算）执行层。项目经理部应依照局“低成本战略”总体规定，全面建立项目成本、合同管理体系，依照标后预算（或施工预算）核定成本控制目的和项目实际状况，测定项目阶段性成本控制目的，编制项目成本筹划，加强项目成本、合同过程控制，定期进行成本核算和成本考核兑现，保证标后预算（或施工预算）核定各项经营目的全面实现。各管理层级标后预算职责和流程见图4。第六条各单位配备合同预算工程师应具备三年以上项目工作经历，具备丰富合同管理、施工管理以及工程预算经验，通过造价工程师 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ，并勉励考取造价工程师资格证。合同预算工程师应具备良好职业操守和正直品德，本着公平、公正、认真仔细原则编制每一种项目的后预算，可以认真总结标后预算编制、执行中经验教训，保证标后预算单价科学性、合理性。合同预算工程应仔细研读并熟知合同条款、定额管理理论以及预算管理知识，在完毕本岗位工作同步，可以指引项目成本、合同管理工作。第七条标后预算管理基本规定：1、建立标后预算单价协商制度。标后预算单价协商制度是指：在标后预算编制完毕后，以协商函形式，将标后预算发至项目经理部征求意见，依照经理部反馈意见，结合本单位预算单价水平，拟定与否对标后预算单价进行调节后，印发项目执行。（标后预算协商函格式附后）2、建立标后预算定期报告制度。各公司（事业部）应每半年向局报告一次标后预算编制、下达状况以及项目经理部执行标后预算状况（报告内容和格式附后）。3、建立标后预算动态管理制度。标后预算动态管理核心是对标后预算单价和工程量进行全过程管理和监控，各单位应以Inter网为平台，依照局统一规划，建立“远程成本合同监控系统”，实行标后预算集中远程结算，并以集中远程结算为杠杆，对主合同、各类采购合同履行、计量支付等活动进行有效时时监控。4、建立标后预算定期考核、定期兑现制度。为了充分调动项目经理部积极性，各单位应建立标后预算年度考核预兑现、竣工考核总兑现制度；5、各单位应成立由公司总经理担任组长、主管领导和总会计师担任副组长、成本合同、财务管理、人力资源、审计、生产（含机械、物资）等部门负责人参加标后预算管理小组，管理小组办公室设在成本合同部门。管理小组重要职责是，审定标后预算单价、审定考核兑现报告。第八条标后预算单价变更普通规定：1、标后预算单价变更条件：（1）合同清单单价没有变更，标后预算清单单价不变；（2）工程变更项目：工程变更项目套用原合同清单细目单价，标后预算单价同该细目单价；（3）新增工程细目：由成本合同部门重新测算新增项目的后预算单价，以“标后预算补充函”形式印发项目经理部；（4）因测算失误或因地质、市场、合同等因素发生巨大变化；2、标后预算单价变更时间：每年年末结合标后预算年度考核工作统一进行；3、标后预算单价变更申报：标后预算单价变更报告由项目经理部提出。报告应详细阐明变更理由、测算根据，随附翔实计算数据和资料；第九条标后预算总费用调节普通规定：1、标后预算核定项目应上缴切块利润和项目预算总成本，是以合同清单“预估工程量”计算，实际收取切块利润和项目预算总成本应以“计量工程量”计算，计算公式如下：实际收取切块利润＝∑［细目计量工程量×细目（合同清单单价－标后预算单价）＝∑［细目计量工程量×合同清单单价×支付细目切块率］；项目预算总成本＝∑［细目计量工程量×细目的后预算单价］2、标后预算所列项目税金是以有效合同价为基数计算，项目实际缴纳税金是以“计量产值”为基数计算，因此，在竣工考核时，应调增（或调减）所列项目税金。计算公式如下：应调增（或调减）税金额＝综合税率×（计量总产值－有效合同总价）3、在施工过程中，因业主违约、业主风险等引起索赔事件，如索赔成功，项目经理部应及时报告成本合同部门，由成本合同部门在每年年末标后预算考核时，核定应抵冲索赔成本、工程成本和变更索赔工作人员应得奖励提成比例；4、业主批准计日工，在竣工考核时，经公司成本合同部审核后核销；第十条合同总价=有效合同价+暂定金额。暂定金额应作为项目经理部变更索赔努力目的。因合同变更、索赔导致标后预算单价变更或总费用增减，按第八条、第九条执行。第十一条在编制标后预算时，因专项暂定金额工作内容尚不清晰，可视状况暂不核定该专项工作标后预算单价；在施工过程中，依照该专项工作实际发生费用额度，在标后预算年度考核或竣工考核时确认。第十二条经标后预算项目亏损，按如下原则及时下达标后预算：1、项目经理部经营目的拟定为：持平；2、在下达标后预算同步，下达项目扭亏指标；扭亏指标＝标后预算核定亏损额度3、标后预算年度考核和竣工考核时，应综合考虑合同环境、合同双方承诺、合同条件以及公司（事业部）投入等状况，综合对项目经营效果进行考核认定。第十三条该办法由局成本合同处负责解释。