项目工程目标成本管理规定完整版

HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目工程目标成本管理规定项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。3．职责：3．1成本管理部负责本实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制订、修改、检查与落实。3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。4．执行与控制4．1项目工程目标成本的含义4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。4．2项目工程目标成本管理原则4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段）发现问题，减少无效成本。4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。4．3目标成本科目的设置：详见附件《项目工程目标成本科目分类表》（附件1）4．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求4．4．1．《项目工程及材料设备发包总体计划》（附件2）的编制4．4．1．1《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制要求：①总承包发包标段划分；②拟分包项目安排及各分包工程承包范围，分包工程与总包工程在时间上及 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 上的相互衔接关系；③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间。4．4．1．2《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制时间及流程①项目扩初设计完成后20天内，项目公司根据本项目特点编制《项目工程及材料设备发包总体计划》报房产集团总部。②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行审核，在收到上报的《项目工程及材料设备发包总体计划》后40日内提出修改意见。③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行调整，对未采纳的意见予以说明，并在20日内将调整后的《项目工程及材料设备发包总体计划》及相关说明上报房产集团总部。④房产集团总裁最终审定《项目工程及材料设备发包总体计划》。通过编制《项目工程及材料设备发包总体计划》理清项目工程建设思路，提高项目招标流程的计划性，明确成本划分，为目标成本的制订做准备。4．4．2《项目工程目标成本测算表》的编制4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标。①强化招标准备工作，在招标前应完成对图纸的内审工作。②项目工程主体总承包推行工程量清单招标。工程量清单的编制：工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件。为保证工程量清单的准确率，在施工图质量得到保证的前提下，要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单，工程量清单初稿出具后进行核对，核对调整后的清单作为招标文件的组成部分。③清单编制及核对过程中对施工图再次审查，整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题，提交设计部门在工程招标前解决。4．4．2．2《项目工程目标成本测算表》的编制要求①《项目工程目标成本测算表》的科目必须按照房产集团统一的 格式 pdf格式笔记格式下载页码格式下载公文格式下载简报格式下载 设置，详见附件《项目工程目标成本科目分类表》。②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通，力求找到品质与成本的平衡点，提高房产品的性价比。③项目工程目标成本测算各科目中的量，施工图中已明确可计算的，均应以实际计算所得量进入测算。未具备施工图的成本科目，应根据项目规划基本指标推算得出。④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定，如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价，则需注明参考数据的来源和依据。⑤对于具备施工图的成本科目，《项目工程目标成本科目分类表》中的甲供材料设备，对其品质应有准确的描述，并应与楼盘的定位相适应。4．4．2．3《项目工程目标成本测算表》的编制时间及流程①项目工程主体总承包合同签订后30日内，项目公司应编制《项目工程目标成本测算表》报房产集团总部。《项目工程目标成本测算表》可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制。②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对《项目工程目标成本测算表》进行审核，在收到上报的《项目工程目标成本测算表》后30日内提出审核意见。③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对《项目工程目标成本测算表》进行调整，对未采纳的意见予以说明，并在15日内将调整后的《项目工程目标成本测算表》及相关说明上报房产集团总部。④房产集团总裁最终审定《项目工程目标成本测算表》。4．4．3《项目工程目标成本控制责任书》的签订项目公司、房产集团总部对《项目工程目标成本测算表》中各分项及总成本目标确认后，共同签署《项目工程目标成本控制责任书》（附件3）。《项目工程目标成本控制责任书》中项目公司承诺按《项目工程目标成本管理办法》约定对工程成本进行控制并接受考核。相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定，并将具体奖惩金额在《项目工程目标成本控制责任书》中约定。4．4．4项目工程目标成本的执行4．4．4．1项目工程目标成本的监控①在各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，涉及重大变更（涉及金额50万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》（附件4），上报房产集团总部。②在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。③反映项目成本的动态情况，项目公司每季度出一份《项目工程动态成本季度评估》，反映各成本科目的变化情况，单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时，项目公司应在《项目工程动态成本季度评估》分析成本偏离原因，提出改进意见。4．4．4．2目标成本的修订①项目公司与房产集团总部签订《项目工程目标成本控制责任书》后，相应的项目工程目标成本一旦实施，除以下原因外不得随意变更：市场变动引起项目定位发生变化；政策变动；特殊地质情况处理；规划条件变化；其他不可预见情况；发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动，申报《目标成本修订审批表》（附件5）。②房产集团总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批。③项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》。④对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。4．4．5项目工程目标成本的评估及考核4．4．5．1项目结算完成后，应按《项目工程目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核：考核指标奖惩额度以10万方总投资亿测算参考值A=(实际总成本-目标总成本)/目标总成本B(罚金)c(奖金)A>5%B=[实际总成本-目标总成本×(1+5%)]×10%超支出800万以上每100万元罚10万元5%≥A>3%不奖不罚3%≥A>0%C=实际总成本×%×%=40万元0%≥A≥-3%C=实际总成本×%×%=80万元-3%>A≥-10%C=实际总成本×%×%=40万元A<-10%不奖不罚注：上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位，奖惩额度不占年度工资总额。4．4．5．2项目工程结算后，应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标，录入公司成本数据库，作为新项目测算的依据。总结项目工程成本管理经验与教训，并形成文字，供其他项目借鉴。