首页 图片库市场研究:GettyImage何以成功

图片库市场研究:GettyImage何以成功

举报
开通vip

图片库市场研究:GettyImage何以成功图片库市场研究:GettyImage何以成功 盖蒂图像何以成功 http://www.jrj.com  2007年03月21日 20:25  《新财富》   Getty Image的商业模式契合了网络购买图像资料的商机,交易流程比传统电子商务更具优势,不仅通过建立子品牌细分客户群,控制了版权风险,而且销售成本和销售费用极低,更重要的特征是,Getty Image借助资本市场不断融资并购。      但是,并购重组也是Getty Image最大的风险所在,虽然Getty ...

图片库市场研究:GettyImage何以成功
图片库市场研究:GettyImage何以成功 盖蒂图像何以成功 http://www.jrj.com  2007年03月21日 20:25  《新财富》   Getty Image的商业模式契合了网络购买图像资料的商机,交易流程比传统电子商务更具优势,不仅通过建立子品牌细分客户群,控制了版权风险,而且销售成本和销售费用极低,更重要的特征是,Getty Image借助资本市场不断融资并购。      但是,并购重组也是Getty Image最大的风险所在,虽然Getty Image盈利性财务指标出色,但自由现金流因并购频繁而不断受到冲击。      与目前全球规模最大的网络电子商务公司亚马逊 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 店相比,Getty Image在商业模式上更胜一筹,竞争策略相似而盈利能力更强。但对国内网络图像销售商来说,目前仍受制于诸多外部因素,尚难复制和超越Getty Images模式。      贺璐/文      盖蒂图像(Getty Image Inc.)是目前全球最大最成功的网络图像销售商,通过互联网向顾客出售各种静态和动态视觉图像。据行业分析师估计,全球商业图片在以每年15%的速度增长,2005年市场总额约为20亿美元,而Getty Image占领了其中25%强的市场份额。Getty Image是全球第一家通过网站授权的图片公司,也是目前唯一在纽约证券交易所上市的图片公司,单季度收入就超过2亿美元。Getty Image成功的要素是什么?其成长规律和商业模式是否具有一些普适性的经验,可以对中国互联网领域的创业者们有所启发呢?      突破传统电子商务模式         在信息化时代中,创意工作(如广告)和新闻工作者们对于图片资料有着很大的需求。对于广告 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 者,图片是灵感的来源,也是表达创意的最好方式;对于报社,独家图片是销量的保证。同时,也有很多摄影爱好者,手中持有广告设计师或新闻工作者们急需的图片,却找不到合适的渠道将自己的作品销售出去,实现经济利益。市场上充斥着零散的、不规律的图片交易,版权保障等问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 更是一片混乱。Getty Images正是抓住了这一商机,把一个杂乱、不 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的图片市场改造成一个合法、欣欣向荣的行业。其主要业务是提供网络平台和强大的搜索引擎,供顾客在其网站上挑选和购买自己需要的图像资料。      对于非生产制造型企业来说,交易过程是公司商业模式的直接体现。从Getty Images的交易流程来看,符合网络电子商务的一般特征,例如由第三方介入支付过程,以保障买卖双方的权益等。但是,Getty Images的交易模式与传统的网络销售流程又颇有差异(图1)。         四种途径获得收入      Getty Images的营业收入主要由四部分组成。第一,大量的小规模零售交易。Getty Images的客户比较分散,没有任何客户个体或集团占到公司销售收入的10%以上。这些零售交易包括向顾客出售单张图片、视频文件或电影剪辑文件的使用权以及向顾客出售包含有100至300个图像文件的CD产品的交易。根据2005年财报,此类收入占据了Getty Images收入的3/4以上。第二,Getty Images网站提供的注册会员服务。这是目前各类网站取得收入的一种很常见的形式。会员缴纳的会费,占到Getty Images总收入的10%左右。第三,向其他网站发放许可证。在业务尚未到达的地区,Getty Images通常会寻找一些销售代表。销售代表通常可以在许可证所带来的收入中留下35-40%,而Getty Images获得其余60-65%。但因为Getty Images仍倾向于尽量由自己直接对客户销售的方式,所以这一部分占总收入的比重并不高,2005年约为6%。第四,与图像资料交易相关的附加服务。比如电子资料刻盘送货、艺术品实物的装裱和运送等。这一部分所占比重很小,2005年约为3%。      用子品牌细分客户群,控制版权风险      Getty Images的主要客户群可以分为三类:创意工作者(包括奥美、电通、JWT、李奥贝纳等国际性广告公司)、编辑出版业和其他商业客户(表1)。针对每一类客户的需求,Getty Images推出了不同的子品牌,提供不同的产品,希望通过市场细分来最大程度地占领市场。         Getty Images始终坚持保留对于图像的所有权或控制权,出售给顾客的仅限于图片在一段时间之内的使用权。客户可以选择买断图像的独家使用权或仅购买非排他性的使用权;也可以成为会员,通过长期缴纳会费获得Getty Images的定期出版物中资料的使用权。但公司从来不将任何产品的所有权转移给购买者,以此作为获得版权利润、控制版权风险的一种手段。   销售成本和销售费用低      Getty Images拥有自己的图像库。目前,公司的素材库中存有7000万幅静态图像,以及总长度大约为3万小时的视频资料。它们主要来自两种渠道:由Getty Images收购其他公司的素材库所得,及由Getty Images的签约摄影师和创意师们创作而来。这些收藏品的产权以及版权都完全归Getty Images所有,当它们被销售出去时,对Getty Images几乎不产生销售成本。      如果Getty Images售出的图像资料并非Getty Images所有,那么Getty Images要与所售产品的提供者分享收入。公司外部的摄影师、记者、电影拍摄者甚至是非职业的摄影爱好者都可以与Getty Images签订协议,把自己的作品放在相应的网站上进行销售,并在协议中 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 二者如何分享销售所得。当作品被顾客买走后,提供者们通常可以得到售价的20%-50%。Getty Images向摄影师们支付的这些费用,这就是Getty Images销售成本中最主要的构成部分(表2)。在某些时候,Getty Images也会发生一些与实物有关的成本。比如顾客要求借助CD等载体进行交易时,就发生了CD的制作、储存和运送成本,但数额和比例非常小。            因为Getty Images所采用的主要是网络广告和直接到达客户的Email营销等手段,成本低廉。2003年、2004年和2005年全年发生的市场营销费用分别为1480万、920万和1130万美元,占日常成本的比例并不高。与其他公司不同的是,Getty Images的销售过程几乎不产生存货,所以也不会发生存货管理相关的费用,而无形资产的摊销、固定资产的折旧、长期资产的折损,以及并购交易带来的重组费用则占公司运营成本的重要组成部分。      借助资本市场融资并购不断壮大      Getty Images在成立之初便设定了相当明确的竞争战略:不断兼并行业中其他公司,将收购和兼并作为自己拓展市场、实现增长的主要手段(表3)。Getty Images成立最初的资本支持主要来自创始人马克·盖蒂(Mark Getty)家族的资金。1996年,Getty Images的普通股开始在纳斯达克场外交易所交易,首次发行后的流通股总价值为1.54亿美元。2002年11月5日起,Getty Images在纽约证券交易所挂牌交易,为此后公司通过资本市场直接融资实施并购提供了保证。        并购重组是最大风险因素      未来随着互联网普及度的不断提高,以及广告、新闻行业的高速发展,Getty Images的商业模式发展空间广阔。但是,根据迈克尔·波特的“五力竞争模型”分析,Getty Images模式在行业竞争中仍存在一定风险。首先,网络图像销售是一个新兴的行业,行业的集中度不高。Getty Images在短时间内取得的重大成功很容易对其他投资者构成吸引,而且互联网行业的进入门槛不高,不存在难以逾越的资本壁垒和技术壁垒,因此会存在比较多的潜在竞争者。根据这个行业以往的经验,白手起家的企业往往成长速度较慢,更具威胁的是一些背靠著名门户网站或大财团的新进入者。其次,随着Getty Images的壮大,其合作者中不乏一些极富盛名的艺术家,以及大型组织如NBA、世界足联等联盟,他们的议价能力相对较高。同样,在其顾客当中,议价能力较强的大型组织或公司也越来越多,这在一定程度上影响到公司的利润率水平。另外,由于进入壁垒和本地化程度不够等原因,Getty Images在许多国家和地区受到来自当地同行的强有力挑战。      最重要的是,由于Getty Images的商业模式需要长期频繁地从事并购交易,很可能为其带来最严峻的风险。在Getty Images的兼并交易历史中,曾经出现过重要的失败案例,比如2000年第四季度,Getty Images于1999年兼并而来的一个子品牌Art.com没有达到销售目标,出现了巨额亏损,并造成了长期资产(商誉)的大量折损;并购失败产生的不利影响至今还在持续。      并购交易带来的风险体现在三方面:首先是财务压力的风险。并购交易必然会带来财务数据的波动,Getty Images大量使用的现金收购方式尤其如此。Getty Images一方面要继续维持财务上的稳定增长,以保证投资者对公司的信心;另一方面又要使得收购顺利完成,因此,能否保证融资渠道畅通是关键。其次,业务重组的风险。Getty Images一边需要继续吞并其他对手,巩固自己行业内的领导地位;一边需要注重公司内部业务结构的合理化。Getty Images每年在收购新公司的同时,也将自己经营不善的分公司和非核心业务出卖。未来随着Getty Images的规模越来越壮大、并购次数越来越多,其业务重组的风险也日益突出。第三,文化冲突的风险。Getty Images的业务遍布世界100多个国家和地区,很多新的市场都是通过收购当地的商业图像公司打开的。将不同国家不同文化背景的公司和员工集合在一起,能否统一公司文化对Getty Images是很大的挑战。      盈利性指标出色,现金流存在隐忧      从财务指标分析,Getty Images已经度过了电子商务企业竞争激烈的第一阶段,并于2002年越过了盈亏平衡点,属于同类公司中成长比较快的(图2)。从趋势上看,除2000和2001年由于Art.com的意外亏损导致财务状况的恶化以外,公司的各项盈利指标都保持了良好的增长。但是,Getty Images在1999年到2005年的七年间增长速度相当不稳定。这一方面是因为受到Art.com亏损的影响;另一方面,2004和2005年,公司各项盈利性指标增幅的放缓也符合网络电子商务公司成长“亏损的婴儿期—猛烈增长的发展期—稳定增长的成熟期”的成长轨迹。            与其他网络电子商务行业的公司相比,Getty Images在几乎所有盈利性指标上都显著高于行业平均水平,净利润率达到了行业平均水平的3倍多,并且在负债比率显著低于行业平均的情况下,ROE也超过了行业平均水平(表4)。而在运营资金效率方面,因为Getty Images的资金链占用情况与一般企业不尽相同,付款过程发生在购买协议达成以后,而且没有存货,所以其收款和付款的平均周期都几乎为零,运营资金的使用效率极高。 并购频繁冲击现金流,严重依赖外部融资      2000年Art.com亏损,Getty Images不得不通过短期商业贷款和债券融资来渡过资金周转的难关。此后的2001年,公司的流动资产总额降到了最低点,而流动负债总额却达到了一个相对高的水平,所以2000年和2001年公司的流动比率降到了1.5以下。除这两年外,Getty Images的流动资产总额总体呈现出增长趋势,流动负债也被控制在了稳定的水平。但是,2005年公司流动资产增长速度突然放慢,而且流动负债总额激增,我们认为,当年的两笔大额并购交易是主要原因(表5)。             2001年后,Getty Images的经营活动现金流保持高速稳定增长。但是,由于Getty Images的扩张性很强,以现金进行了很多收购,投资占用的现金量很大,所以除了2002年和2004年以外,公司的自由资金流量都为负(图3)。也就是说,Getty Images的自由现金不够充足,可能面临周转的困难。近几年来,Getty Images的经营活动现金流已经呈现了增长态势,预期未来几年,随着Getty Images业务的进一步扩大,自由现金流能够稳定在一个正值,但只要Getty Images继续它的扩张型收购战略,自由现金流水平的波动还将持续。      作为一个网络电子商务公司,Getty Images符合这个行业的典型特征:对于融资的依赖程度很高。Getty Images主要通过融资来弥补自由现金不足的缺口,所以,融资现金流的变化趋势与自由现金流量高度相关。Getty Images融得的资金主要用于并购,因此,拥有稳定畅通的融资渠道,对于其商业模式的持续至关重要。在融资方式上,Getty Images始终以增发普通股为融资首选。特别是在2002年公司转入纽约证券交易所挂牌交易之后,管理层对于股本融资的偏好变得更加明显。      附文:盖蒂模式优于亚马逊模式      Amazon.com(亚马逊)是目前世界上规模最大的网络电子商务公司,与Getty Images同一年创建,同样利用互联网进行商品销售,同样倚重于电子商务并采用B2C的业务模式(表1)。       商业模式更胜一筹      从交易流程来看,Getty Images的商业模式比Amazon.com这个网络电子商务巨人更具优势(图1)。首先,Getty Images销售的产品利润率更高。Getty Images出售的商品主要是影像资料,属于艺术品的范畴。艺术品由于其原创性、没有可完全替代的复制品以及受版权保护等特性,在定价机制上大大区别于普通商品,消费者的议价能力往往较弱,因此Getty Images的产品更容易卖出高价。Amazon.com出售的主要是图书和音像制品,属于普通商品,Amazon.com并非取得该商品的唯一来源,所以消费者的议价能力也强,这使Amazon.com不得不通过比传统书店更低的折扣来吸引顾客网上购买。       其次,Getty Images的绝大多数交易都直接通过网络完成,除少数客户要求以外,不需要附加服务,不造成成本负担。Amazon.com除了低折扣以外,还以周到的送货服务著称。Amazon.com需要强大的物流能力作为支持,因为它的每一笔交易,无论金额大还是小,都附加包装、运输等一系列售后服务。这些工作都会造成公司额外的营运成本。更值得注意的是,Amazon.com完成与供应商的交易在先,完成与顾客的交易在后,两个环节可以完全分开,即先付成本,再取得收入。但Getty Images与供应商的交易最终完成是在与顾客的交易完成之后,相当于取得销售收入后再支付成本。      第三,Getty Images基本上没有实物存货,只需要保存和管理数量不多的CD制品,存货相关的费用很少。Amazon.com有大量的存货,需要为此支付仓储费用和存货管理的费用。      第四,Getty Images商品的供应商一般以个体(外部的摄影师、电影拍摄者等)而非联盟的形式出现,他们的议价能力相对较弱。Amazon.com的商品由出版社和音像制造商供应,议价能力比较强。      第五,Getty Images的竞争压力较小,目前还没有出现强有力的竞争者。由于创意工作、新闻编辑等领域工作的高度电子化,传统销售渠道对Getty Images能够构成的威胁很有限。Amazon.com不仅需要和其他类似的网络电子商务公司一争长短,还有很多强大的“钢筋水泥”的竞争对手。在销售图书和音像制品以及后来Amazon.com业务推广所至的服装方面,目前传统的销售渠道仍占主流,激烈的竞争使得利润被摊薄了。      竞争策略相似,盈利能力更强      在市场竞争策略方面,Getty Images与Amazon.com有许多相同之处,比如:二者都强调规模优势,都施行扩张战略,通过并购等方式拓展销售网络、进入新的市场;二者在市场营销方面投入的力量之大都是同行业、同规模的企业中罕见的。Getty Images是同行业中少有的建立了专门的需求调查和市场营销部门的公司。专业的需求调查人员负责为公司提供关于市场潜力的数据,以便管理层做出关于资源配制的决策。而市场营销人员则通过多种媒体的广告打响公司的知名度,并直接负责发展公司客户。      但是,在资本结构方面,二者存在着明显的差别:Amazon.com的负债率达到77.2%,而Getty Images的负债率仅为25.3%。进一步的分析表明,Getty Images在毛利率、净利润率等盈利指标方面比Amazon.com高出数倍,说明其主营业务的盈利能力比Amazon.com要高得多;但是Getty Images的总资产回报率(ROA)又稍低于Amazon.com,说明其单位资产创造利润的能力比Amazon.com略逊一筹。我们认为,这主要是因为Amazon.com在成长曲线上的位置领先于Getty Images,规模优势更明显造成的(图2)。           中国网络图像销售业尚难复制盖蒂模式      目前,中国的互联网行业处于高速发展的时期。网络电子商务领域不乏成功者,如阿里巴巴、淘宝、当当、卓越等网络公司。在网络图像销售方面,中国的创业者也曾在上世纪90年代做过与Getty Images相同的尝试,相对比较成功的企业包括深圳超景图片有限公司、北京全景视拓网络科技有限公司和北京美好景象图片有限公司。1998年2月,深圳超景被Getty Image收购;2005年,北京全景引入美国风险投资机构中经合300万美元,占30%股权;2006年,中经合对北京全景再次增资。      但是,无论在业务规模还是经营业绩方面,国内企业尚远不足与Getty Image抗衡。除了商业模式不同外,国内企业还面临着其他外部条件的限制。首先,中国法律体系尚不完善,特别是对于版权的保护相当薄弱,使得各类盗版现象猖獗。如果不能找到有效的手段保护版权,公司业务的开展就失去了一个必要的前提。其次,在市场供需方面,中国的自由职业者队伍尚不够庞大,大部分摄影师都有签约的公司,如出版社、电视台或广告公司,这使其作品不能够自由出售。图片市场上的供给力量不够,交易愿望也不如美国市场强烈。再次,也是最重要的原因,中国的资本市场尚不发达。互联网公司虽然形态和业务各不相同,但大都遵循着“三阶段”成长曲线,创业初期往往需要经历持续多年的亏损。中国的资本市场无法为此类企业提供足够的资本支持,战略投资人也往往缺乏耐心,这使得中国互联网企业难以存活过第一阶段。      2005年8月,Getty Image与百联优力(北京)投资有限公司合资成立了华盖创意(北京)图像技术有限公司,双方各持50%的股份。该合资公司的总部设立于北京,并在上海、广州、深圳等地设立了联络处,在大连设立了维权部。Getty Image进军国内市场对于帮助中国建立一个规范合法的图片市场固然是一件好事,但对中国互联网领域的创业者们无疑也形成了更大的压力和考验。   
本文档为【图片库市场研究:GettyImage何以成功】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
is_956654
暂无简介~
格式:doc
大小:207KB
软件:Word
页数:12
分类:企业经营
上传时间:2009-03-09
浏览量:37