“培训有效性评估”教案讲义

（Excellenthandouttrainingtemplate）培训有效性评估乍一看，该公司的规定非常合理，专款专用，时间保证，公司对员工培训的投入可谓重视之至。但是实际执行中却演变成为：培训部门只负责把培训费用花光光，也不去看员工是否真正学到了东西，培训内容是否真是员工所需要的，只要保证不把费用装到自己腰包里就可以了；二是时间指标使得员工觉得只要参加够足够的培训就没事了，所以员工专挑选上班时间去参加培训，既参加了培训又赚到了工资。久而久之，公司培训的好心没有换来好报。第九章培训有效性评估本章要点培训有效性评估的基本概念培训有效性的评估模型培训有效性的评估 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计培训有效性的经济价值分析本章结构引导性案例9.1培训有效性评估概述9.2培训有效性评估模型9.3培训有效性评估的方案设计9.4培训有效性的经济价值分析附录：较详细的培训评估问卷示例9.1培训有效性评估概述9.1.1培训有效性评估的概念培训有效性（trainingeffectiveness）指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程9.1.2培训有效性评估的目的和意义体现人力资源管理的效益性决定继续进行或停止某个培训项目获得如何改进某个培训项目的信息9.1.3培训有效性评估的战略点培训有效性评估的侧重点价值导向过程导向帮助管理层检查培训效果17帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的评价过程17非判断性的，是为了陈述问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 注意统计和科学化，进行客观测量17描述性，主观解释注意 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的过程，并有详细安排17在过程中会随着重点的变化而变化预计培训项目对于公司的价值17向培训部门提供反馈大样本，简单问题17小样本，深度访谈整个培训过程的一部分17只是在对培训有疑虑时才做9.1.3培训有效性评估的战略点培训有效性评估的两类形式过程评估（formativeevaluation）过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等综合评估(summativeevaluation)综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端9.1.4培训有效性评估的过程培训有效性评估的步骤培训目标预期培训结果（培训有效性指标）培训有效性评估设计实施评估和实施9.2培训有效性评估模型9.2.1柯氏评估模型简介评估层次评估重点1.反应学员满意度2.学习学到的知识、技能、态度、行为3.行为工作行为的改进4.结果工作中导致的结果1.反应层：第一印象如何？受训人员对培训的印象，是否对培训满意。“你喜欢这次培训吗？”2.学习层：掌握了多少受训内容？他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上3.行为层：是否运用所学内容对工作进行了改进？可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训内容。4.结果层：经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。9.2.2反应评估反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度（快乐单）反应评估的作用反应评估的注意要点设计培训评估 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 时应注意的要点反应评估表举例在职训练学员意见调查表训练课程名称：主办部门：说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。（1）课程内容如何？1、□优2、□好3、□尚可4、劣（2）教学方法如何？1、□优2、□好3、□尚可4、劣（3）讲习时间是否适当？1、□太长2、□适合3、□不足（4）参加此次讲习感到有哪些受益？1、□获得适用的新知识。2、□可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。3、□将帮助我改变我的工作态度。4、□帮助我印证了某些观念。5、□给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。（5）训练设备安排感到如何？1、□优2、□好3、□尚可4、劣（6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？1、□是2、□否3、□不确定（7）其他建议事项：9.2.3学习评估要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估（本章第三节详细叙述）9.2.4行为评估行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移行为评估的特点学员行为的改变是有一定的条件的很难预计何时会有变化的产生行为的改变往往受到外部的影响行为评估实例学员自我评估360度反馈9.2.5结果评估最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变结果评估是真正反映人力资源管理的战略地位的重要途径。培训信息搜集难，结果评估是柯式模型中最为困难的层面，最容易被企业忽视的。通用电气的实例对结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加公式：绩效=实际生产力/ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 生产力9.3培训有效性评估的方案设计9.3.1影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度内部效度指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等外部效度指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等设计评估对象评估（测量）是否进行培训前培训后仅有后测，无对照组的设计培训组否是前测-后测的设计培训组是是后测-对照组的设计培训组和对照组否是前测后测-对照组的设计培训组和对照组是是所罗门四组设计培训组A是是培训组B无是培训组A是是培训组B无是时间序列设计培训组是是，分时间进行多次9.3.2培训有效性评估的方案设计种类9.3.2培训有效性评估的方案设计种类前测指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等后测指在培训后对他们再次进行测定对照组指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应9.3.2培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组可以了解学习效果，但难以确定学到的东西就是培训的效应前测-后测可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的后测-对照组假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果前测-后测的设计培训前评估受训者进行培训培训后评估受训者比较返回后测-对照组的设计随机选出两组类似的员工培训实验组评估实验组培训控制组9.3.2培训有效性评估的方案设计种类前测后测-对照组的设计（见图）培训前的工作态度培训后的工作态度培训组1前测1后测1对照组2前测2后测2培训效果（后测1-后测2）—（前测1-前测2）前测后测-对照组的设计随机选出两组类似的员工培训前评估实验组培训实验室培训后评估实验组评估控制组评估控制组比较9.3.2培训有效性评估的方案设计种类所罗门四组设计将前面提到的几种设计结合起来，好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（见图）这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果所罗门四组设计随机选出两组类似的员工培训前评估实验组甲培训前评估实验组乙培训前评估实验组甲培训前评估实验组甲评估控制组甲评估控制组乙培训实验培训实验比较比较比较比较9.3.2培训有效性评估的方案设计种类时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果（见图）假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的在时间序列设计中，由于在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法时间序列设计培训前首次评估受训者培训前再次评估受训者培训前再次评估受训者培训前再次评估受训者进行培训比较比较比较9.3.3培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验相关样本独立样本t检验相关分析皮尔逊相关系数方差分析9.3.4选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计与培训和公司对培训的态度有关有些培训是作为一般介绍性的，或者公司把培训当福利提供给员工并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性9.4培训有效性的经济价值分析经济价值分析是根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大9.4.1投资回报分析主要形式成本-有效性（Cost-Effectiveness，C/E）分析成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析C/B分析中最流行的一种形式是投资回报（ReturnOnInvestment，ROI）分析在做这些分析时，非常重要的前提是确定培训的成本和收益9.4.1投资回报分析培训成本和收益的确定培训成本的估计，用资源需要模型（resourcerequirementmodel）来衡量收益分析培训的投资回报ROI=人员费用场地设施费用设备材料费用培训前（设计）1（a）1（b）1（c）培训中（实施）2（a）2（b）2（c）培训后（评估反馈）3（a）3（b）3（c）收益培训的成本9.4.2效用分析效用分析简介效用＝单位产出的绩效×产出的数量－成本效用分析在人力资源管理中的应用泰勒-拉塞尔模型内勒-塞恩模型Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型9.4.3Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型模型介绍运用线性回归的规则来阐明选拔成本、效度和录用率之间的关系公式介绍请参见原书BCG模型在培训效果评估中的应用△U-C=T×k×Sdy×rxy-CT为培训项目发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数；Sdy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差，这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值，使得测量的标准差＝1；为培训成绩和工作绩效之间的相关（准则关联效度）；C为培训的成本9.4.3BCG模型在培训效果评估中的应用Sdy的估算方法40%规则平均工资的40%作为Sdy的估计值随着工作复杂性的增加，Sdy相应增加有些岗位上，Sdy值特别大Cascio-Ramos绩效货币估算法Cascio-Ramos绩效货币估算法主要步骤识别主要工作任务和行为根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为求出：时间频率得分×重要性得分分配薪酬份额使用0％-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效求出：（薪酬份额/行为得分）×（绩效得分/行为得分）使用计算机通过加总上一步骤所得的结果，得到每名员工工作绩效的经济价值对全部研究对象员工进行分析，求得平均值及标准水平演讲结速，谢谢观赏！Thankyou.