产品生命周期管理(学员版)

null华成研发咨询系列课程之RDM050华成研发咨询系列课程之RDM050产品生命周期管理课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元一、产品生命周期管理概述单元一、产品生命周期管理概述公司经营的三种模式公司经营的三种模式项目型 产品型 运营型产品生命周期管理过程产品生命周期管理过程产品全生命周期管理过程产品策划产品开发产品运营产品成功的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 产品成功的标准市场成功财务成功如何理解市场成功和财务成功如何理解市场成功和财务成功利润市场份额产品版本1产品版本2产品版本3版本N产品链管理架构产品链管理架构课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元二、产品管理组织体系单元二、产品管理组织体系产品管理组织运作中常见的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 产品管理组织运作中常见的问题没有一个人/部门对产品的成功负责（老板就是超级产品经理） 产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困难 人员忙闲不均 研发人员忙于“救火”产品管理组织（软件）产品管理组织（软件）营销体系（市场与销售） 研发体系（开发与实现） 服务体系（工程实施与售后服务）市场VS销售市场VS销售推销模式：研发—生产—销售 营销模式：市场—研发—生产—销售—市场 销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你 市场部的总体职能（1）市场部的总体职能（1）制定企业中期（3~5年）营销战略规划、实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和监控体系（参谋部） 选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况（特种部队）市场部的总体职能（2）市场部的总体职能（2）根据市场需求和竞争格局 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 出具有明显差异化特征的完整产品并培训销售团队（装备与后勤保障部） 在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队） 市场部典型组织市场部典型组织产品管理团队产品管理团队PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策 PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事） PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确） TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责 LMT：生命周期管理团队，负责产品运营null职能型组织结构null职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪” （“你们市场部……”） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰null项目型组织结构研发模式的演变研发模式的演变跨部门的产品开发团队（PDT）跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员外围成员策划计划监控组织协调评价操作反馈null公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构PAC跨部门团队的好处跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则 权力的设置保障了创新概念的实施 有利于个人学习与组织学习的兼顾 有利于隐性知识和经验的获得 有利于跨越组织边界的学习容易产生的问题容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上不同组织结构的特点不同组织结构的特点矩阵式组织的难点矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生可能会导致信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难研讨研讨万维的产品组织结构与管理团队分析课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元三、产品决策体系单元三、产品决策体系角色体验角色体验ACBGFED为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审来源：《Winning at New Product》结构化的决策模式产品测试管理结构化的决策模式立项决策PAC决策团队构成(PAC)决策团队构成(PAC)财务研发中试制造采购销售市场客服质量产品审批委员会（PAC）的权力和责任产品审批委员会（PAC）的权力和责任提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源null 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论决策时机与决策标准决策时机与决策标准设置多少决策点才合适？ 产品开发流程中包括了5个决策评审点 立项决策（概念启动） 概念决策 计划决策 可获得性决策（发布） 生命周期终止决策（退市） 决策标准（业务计划书、任务书、决策要素）产品业务计划书示例产品业务计划书目录： 1.0 引言/综述 2.0 市场分析和产品策略 3.0 竞争性分析 4.0 产品概述 5.0 生产和供货计划 6.0 市场计划 7.0 客户服务/支持计划 8.0 项目进度和资源 9.0 风险评估和风险管理 10.0 财务概要 11.0 建议产品业务计划书示例路标规划评审要素(示例)路标规划评审要素(示例)研讨研讨公司目前的产品决策模式分析课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元四、产品规划体系单元四、产品规划体系企业扩张的2条线企业扩张的2条线产品扩张：长度、宽度 全新产品 衍生产品 改进产品 老产品 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场产品规划的全过程产品规划的全过程财务分析组合分析客户需求分析制定业务策略/计划资源平衡产品路标市场分析产品线路标规划的输出所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划产品线路标规划的输出首先进行市场细分首先进行市场细分市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争激烈且广泛存在 市场细分：为了放弃！市场细分的三个维度市场细分的三个维度WHO（谁买你的产品）？ ——该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述； WHAT（买你什么产品）？—— 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性； WHY（为什么买你的产品）？ ——该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。 大体上有八种细分市场的类型大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格 品牌 服务 质量 功能/设计一级城市二级城市农村年龄 性别 收入 教育程度使用量 费用支出 购买渠道 决策过程收入 获取成本 服务成本宏观的价值取向和态度市场细分注意事项市场细分注意事项市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上 为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争 不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据练习练习练习：公司的市场如何细分？ 要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题： 谁买你的产品？ 买你的什么产品？ 为什么要买你的这些产品？如何选定目标市场？如何选定目标市场？考虑三个重要因素：市场潜力财务回报竞争能力目标市场有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？1、市场潜力分析1、市场潜力分析细分市场名称市场潜力高中低ACB（参考标准：年增长率在10%~20%之间属于中）2、竞争能力分析2、竞争能力分析产品名称竞争能力高中低产品竞争力评价标准： 高：份额和品牌均领先---领先型 低：刚起步，市场有较强竞争对手---追赶型 中：介于两者之间，市场有较强对手---搏杀型ZYX产品与细分市场的对应产品与细分市场的对应X细分市场名称ABCYZ产品名称 产品与市场的组合（SPAN）产品与市场的组合（SPAN）不同组合相应的投资策略不同组合相应的投资策略3、财务回报分析3、财务回报分析细分市场的客户分类标准非 利 润 客 户利 润 客 户大 客 户战略 客户价值客户目标市场的选定目标市场的选定市场潜力大 我们产品的竞争力强 利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户） 如何检验我们进入的是一个成功的市场？如何检验我们进入的是一个成功的市场？用市场与产品定位图（ANSOLF矩阵）来检验目标市场描述目标市场描述参考《产品线市场细分描述模板》把握目标细分市场的客户需求把握目标细分市场的客户需求客户需求有多难？需求管理全过程需求管理全过程客户不能提供的信息客户不能提供的信息客户不能告诉你应该开发什么产品 客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息 需求收集渠道需求收集渠道客户交流、技术交流/支持 市场调研 高层拜访 投标 参展 沟通会议（研发/营销） 媒体、行业/产业报告（二手信息） 需求收集的方法需求收集的方法如何发现客户的隐性需求？如何发现客户的隐性需求？自己成为客户/用户 与客户生活在一起（观察） 与客户面谈（5~7名就足够） 让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！ 采集活动要点——听取采集活动要点——听取多问多听，不要推销你的想法 注意引导、倾听人们的“话外音”，对于听到的作出回应，以确保理解对方的意思 语言要中性，有些话你越不赞同，越表示他的重要性 表现的“无知”一些，让他们详细的描述或举例 聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什么没有满足时，问题自然会说出来 注意倾听大家不一致的地方 原始需求采集卡片…部门:姓名:联系方式: 采集的活动公司介绍 部门介绍 业务介绍 需求产生的场景客户情况介绍客户的描述加入自己的声音… … … … WHO、WHERE、WHEN WHY、WHAT HOW、HOW MUCH 如何实现该需求（客户建议）？公司的产品需求需求收集人员建议：原始需求采集卡片原始需求的汇总原始需求的汇总原始需求是零散的 需要统一管理（需求管理库） 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 客户需求注意 客户语言 清楚 简明 特定环境需求分析需求分析永远要站在客户的角度来考虑需求客户购买行为分析客户购买行为分析$ Price Availability Packaging Performance Ease of use Assurances Life cycle costs Social influences从细分市场的客户角度来考虑每个客户$APPEALS要素从细分市场的客户角度来考虑每个客户$APPEALS要素从细分市场角度确定客户$APPEALS要素从细分市场角度确定客户$APPEALS要素客户需求的三种表现形式客户需求的三种表现形式BSA期望型需求（最好满足）期望型需求（最好满足）基本需求（强制性）基本需求（强制性）确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力比较评分参考标准比较评分参考标准 10 = 绝对最好 9 = 明显是领导者 8 = 在前2名内 7 = 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是“好的” 5 = 大多数客户能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格明确竞争策略明确竞争策略几种典型的竞争战略几种典型的竞争战略主流市场/低利润：低成本战略/防守/进攻 次主流市场/中利润：产品差异化战略/迂回包抄 非主流市场/高利润：特殊战略/游击战完善目标市场的描述完善目标市场的描述补充《细分市场描述模板》的第7点。产品规划报告大纲（1）产品规划报告大纲（1）总体市场分析 市场总体现状 行业发展趋势分析 技术发展趋势分析 产业链分析 商业模式分析 公司现状分析 产品树分析及现有产品组合分析 销售与服务分析 问题与建议 总体竞争分析 主要竞争对手现状、发展趋势分析 公司级竞争对手分析产品规划报告大纲（2）产品规划报告大纲（2）细分市场分析及目标市场确定 细分市场分类 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 各细分市场主流产品的SWOT分析 主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS） 客户需求分析和建议（$APPEALS） 细分市场策略 总体策略及建议 价值市场分析 价值产品分析 产品组合策略产品规划报告大纲（3）产品规划报告大纲（3）产品平台路标规划（V） 产品规划报告大纲（4）产品规划报告大纲（4）产品路标规划（R）产品规划报告大纲（5）产品规划报告大纲（5）技术路标规划（T）产品规划报告大纲（6）产品规划报告大纲（6）资源规划产品（线）年度经营计划产品（线）年度经营计划年度经营目标 市场目标 财务目标 战略投资 各产品版本（VXXRXX）的经营目标 实施策略与计划（业务计划） 业务计划的关键要素业务计划的关键要素产品： 增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术 销售渠道 ：渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍 订单履行 定价/条款 技术支持：客户服务的各个层次 综合营销宣传：公司级的和产品线的营销宣传及推销活动业务计划各要素的主要内容业务计划各要素的主要内容产品版本（V版本）产品版本（V版本）产品平台版本V（Version）--基础版本代表公司某一产品或其系列产品。 根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V 级版本。每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本可延伸出若干个R版本。 产品版本（R版本）产品版本（R版本）特性版本R（Release）－－行业版本（细分市场） 每个Release 版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素产品版本（M版本）产品版本（M版本）更改版本M（Modification）－－个性化版本（客户定制） 如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。 V、R版本的区别V版本 产品平台 研发内部理解的产品 大致的市场定位 开发周期：一年到几年 开发团队：研发内部较固定团队 对技术成功负责，按工期和质量考核 R版本 基于产品平台增加特性形成 研发和业务共同理解的产品 面向某一具体的细分市场 开发周期：几周到几个月 开发团队：跨部门、动态组建 对市场成功负责，按财务考核V、R版本的区别由V、R、M组合构建解决方案由V、R、M组合构建解决方案行业方案客 户 群 1客 户 群 2客 户 群 3……价值挖掘行业标准产品产品产品……产品平台（平台V）……研发核心技术合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟技术客户需求市场定位个性解决方案产品V产品R产品M研讨研讨公司在产品规划方面的缺失？课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元五、产品开发体系单元五、产品开发体系启动产品开发任务启动产品开发任务产品开发项目任务书产品开发项目任务书模板演示组建跨部门的产品开发团队（PDT）组建跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员外围成员策划计划监控组织协调评价操作反馈项目经理（LPDT）的职责项目经理（LPDT）的职责领导整个项目小组 与管理层进行沟通 对项目的成功负责 null小组的职能专家 对职能部门的交付负责 管理外围小组核心成员的角色及义务null独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作 关注于特定的功能性任务，“Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组， 非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务null提供职能领域的技术领导 建立优异的职能部门团队 支持PDT工作职能部门经理的角色及义务确定产品开发流程确定产品开发流程产品开发流程常见的问题 产品开发流程串行，导致产品开发周期长 产品开发流程仅仅局限于研发部门，非全流程 按部门来画流程，而没有按照角色来画公司的流程 流程不畅导致更改频繁 流程很多，但效率低下 流程得不到有效执行 优秀的产品开发流程所具备的特点优秀的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构―――可管理 明确的阶段划分―――可控制 明确的阶段交付―――可衡量 统一的术语定义―――易沟通 明确的角色职责―――易分工 明确的绩效指标―――易评价结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次结构化开发流程示例结构化开发流程示例流程演示nullA公司实施结构化流程的效果IBM公司05101520253035概念阶段计划阶段产品开发周A公司 01020304050607080概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段周A公司 （4年后）01020304050607080周研讨研讨公司目前的产品开发流程体系分析产品开发项目管理产品开发项目管理制定产品开发项目计划 模板演示 青铜器 RDM1000软件演示 研发项目计划常见问题（一）研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为做计划而做计划 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目 计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实 缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴 项目计划没有分层分级，不具可操作性研发项目计划常见问题（二）研发项目计划常见问题（二）工作任务分解不全面，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的关联 计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程 各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多 单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程 活动排序 范围计划 活动定义活动工期估算 进度计划制定 范围定义 资源计划 成本估算 项目计划制定和控制 风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理 成本预算项目计划的控制项目计划的控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划项目控制路线图项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析 会议是否 偏差？是否重 估计？提交偏差报告项目报告 工作日志 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 估计记录 估计报告持续的影响分析、变更控制重估计分层分级技术评审体系分层分级技术评审体系产品级技术评审（PDT） 模块级技术评审（PL） 日常质量控制活动（ENG） 评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题评审抓壮丁 评审会变成科普会 评审会变成批斗会 评审会偏离主题、陷入过多的技术细节 没有结论或后续跟踪不力 缺少必要的评审标准产品开发中的技术评审产品测试管理产品开发中的技术评审TR1：需求 TR2：方案 TR3：样机 TR4：转产概念计划开发发布验证生命周期TR2TR4TR3TR1TR：技术评审TR的目的TR的目的优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。 发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。 跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。 质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。 风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。技术评审过程技术评审过程评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工）评审要素表 自检评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片）技术评审 会议生成 或 优化 评审报告PM 审核报告评审报告 发布评审结论 执行技术评审 度量评审报告 会签技术评审涉及的角色技术评审涉及的角色项目经理（LPDT） 系统工程师（SE） 评审技术专家（各核心代表） 质量保证人员（QA）研讨研讨公司目前的项目管理过程分析课程目录课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元六、产品经理的培养单元六、产品经理的培养产品经理的产生产品经理的产生生命周期产品开发产品运营产品策划需求管理路标规划需求收集与分析 产品发展计划（路标规划）制定销售统计 市场分析策划 例行报告 价格核准监控 重点客户回访MARKETINGR&DSALES SUPPORT产品管理发展的5个阶段产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变产品管理发展的5个阶段全流程产品经理的责任全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理 （产品总监）客户、用户需求市场销售市场推广策划业务开发项目组产品开发新技术需求技术交流市场推动需求拉动 产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！研发产品经理概貌和框架产品经理概貌和框架一个定位一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！一个定位两个跨越两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制三种类型三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理四个阶段四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题 解决紧急重大问题关注产品预算、成本 对产品财务成功负责关注产品全流程 组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制 监控过程、结果可控五项素质五项素质项目管理能力35%沟通及处理 冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%六种职责六种职责对产品的市场成功和财务成功负责； 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等； 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。七项原则七项原则关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴 关注手中的资源和筹码 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 关注业务，不在乎组织架构 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节大一丝的度的把握大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马 不与别人争功，责任和失误要积极承担 产品经理如何获得有效的支持？产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情 第一个层次，有意识地关注周边部门 第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况 第三层次，学会在矛盾中解决矛盾产品经理的误区（1）产品经理的误区（1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。 缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区（2）产品经理的误区（2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。 有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。理想产品经理的衡量标准理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。问题问题如何才能成为一个合格的产品经理？总结总结产品核心价值链 产品管理组织与团队 产品规划 产品决策 产品开发 产品经理 课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！