纪元光电考评计划设计[精彩]

纪元光电考评 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 设计[精彩] 纪元光电有限公司 考评设计方案 目 录 第一篇 管理办法.............................................................................. 1 第一章 总则 ................................................................................ 1 第二章 考评方法 ......................................................................... 2 第三章 月度考评 ......................................................................... 9 第四章 年度考评 ........................................................................ 11 第五章 申诉及其处理 .................................................................13 第六章 附则 ...............................................................................16 第二篇 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 .............................................................................17 第七章 具体实施办法和考评评分表设计 .....................................17 一、高层管理人员 ...................................................................... 17 二、部门负责人.......................................................................... 21 三、准中层负责人、基层管理人员................... 错误～未定义书签。 四、一般员工 .................................................. 错误～未定义书签。 第八章 考评评分表填表说明 ............................. 错误～未定义书签。 第三篇 附件........................................................ 错误～未定义书签。 附件一: 员工态度考评指标评定表 ................. 错误～未定义书签。 附件二: 员工能力考评指标评定表 ................. 错误～未定义书签。 附件三: 周边绩效考评指标评定表 ................. 错误～未定义书签。 附件四: 管理绩效考评指标评定表 ................. 错误～未定义书签。 附件五: 部门周边绩效考评关系表 ................. 错误～未定义书签。 附件六: 各部门周边绩效考核权重表.............. 错误～未定义书签。 附件七: 部门负责人周边绩效考评评分表(月度)错误～未定义书签。 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条 为提高纪元光电有限公司基础管理水平，建立科学的现代 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司所有正式员工。 第三条 考评目的 1. 通过目标逐级分解和考评，促进公司经营目标的实现; 2. 通过考评合理计酬，提高员工的主观能动性; 3. 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 4. 通过考评规范工作流程，提高公司的整体管理水平; 5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条 考评原则 1. 以提高员工绩效为导向; 2. 定性考评与定量考评相结合; 3. 多角度考评; 4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配; 2. 工资晋升; 3. 岗位调整; 4. 员工培训; 5. 荣誉的评比等。 第二章 考评方法 第六条 考评周期 考评分为月度考评和年度考评。月度考评于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考评于次年元月16,30日完成。公司高管层无月度考评，只有年度考评。 第七条 考评组织机构及职责划分 (一) 考评委员会 考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责: 1. 考评制度及相关制度修订的审批; 2. 月度和年度考评结果的评议和审批; 3. 员工工资的调整和考评等级比例的确定; 4. 员工考评申诉的最终处理。 (二) 人力资源部 考评工作具体组织执行的常设机构，主要负责: 1. 对考评各项工作进行组织、培训和指导; 2. 对考评过程进行监督与检查; 3. 汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告; 4. 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作; 5. 对月度、年度考评工作情况进行通报;对考评过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚; 6. 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据; 7. 对考评制度提出修改建议。 (三) 各级部门部长的职责 1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标并制定下属的考评表; 2. 负责本部门员工考评和等级评定; 3. 负责根据考评结果帮助员工制定改进计划。 第八条 考评主体 考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评，不同的考评维度对应不同的考评主体，见表1。 表1 考评主体 考核对象 考核主体 总经理 董事会、直接下级 公司副总经理 总经理、直接下级 各部门负责人 直接上级、同级、直接下级 准中层负责人 直接上级、直接下级 基层管理人员 直接上级、直接下级 其他员工 直接上级 附:本公司准中层负责人特指各车间主任、技术组长、品质分析师、驻外办事处主任;基层管理人员指班组长、总务专管员 第九条 考评维度 考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。 (一) 绩效维度: 绩效是指被考评人员所取得的工作成果，从以下三个方面考评: 1. 任务绩效:考评员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标(具体参见《纪元光电有限公司任务绩效考评指标体系》)和每个月度计划中的临时工作任务指标，对于跨月度的任务设立月度阶段性考评指标。 2. 周边绩效:考评工作(业务)相关部门的团队合作精神，促进工作流程 在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效:考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 (二) 能力维度: 指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。主要包括以下几类: 部长以上管理人员能力考评指标: 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识能力 一般人员能力考评指标: 1(沟通理解能力 2(计划和执行能力 3(专业技能 4(学习能力 (三) 态度维度: 指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括: 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 第十条 工作绩效目标的设立 (一) 每月期初根据岗位职责规定的工作任务和本月内公司的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 (二) 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。如有争议，考评委员会有最终裁决权。 第十一条 工作绩效目标设立的要求 (一) 重要性:目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标; (二) 挑战性:指标 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性; (三) 一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四) 民主性:所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十二条 考评指标的权重: 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考评、年度考评的相关内容。 “单项否决”指标:对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。 第十三条 考评记录 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。 第十四条 考评评分 考评表中的所有考评指标均按照百分制(满分为100分)打分。对于每项考评指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表1和表2: 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超实际表现达到预实际表现基本达实际表现未达 出预期计划/目标期计划/目标或岗到预期计划/目标到预期计划/目 定义 或岗位职责/分工位职责/分工要求，或岗位职责/分工标或岗位职责/ 要求，取得特别出取得比较出色的要求，有明显不分工要求，有重 色的成绩 成绩 足或失误 大失误 表3:评分等级分数表 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100,90 85,75 70,60 50,40 第十五条 个人等级评定 (一) 各部门负责人等级评定: 通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会根据当月公司总体经营状况确定优、良、中、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制: 表4:月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 评定人 优 良 中 合格 差 部门负责人 <20% >20% 考评委员会 (二) 准中层负责人定级评定: 通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到准中层负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考虑到人数 的原因，考评委员会根据当月公司总体经营状况和被考核人的分数直接确定优、良、中、一般和差。 (三) 基层管理人员定级评定: 通过加权计算基层管理人员考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到基层管理人员的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会根据当月公司总体经营状况确定优、良、中、一般和差的比例，但不能突破以下比例限制: 表5:月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 评定人 优 良 中 合格 差 部门负责人 <20% >20% 考评委员会 (四) 一般员工个人定级评定: 对一般员工，由直接上级根据考评表对下属进行评分，人力资源部将考评得分进行汇总并按照部门进行部门内排序，按照一定的比例进行评判等级。 图1一般员工绩效考核结果分布图 优 良 中 合格 差 10% 15% 60% 10% 5% 表6 个人考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 合格 差 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第十六条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系: 表7:综合评定个人等级与考核系数对应表 综合评定等级 优 良 中 合格 差 个人考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 第十七条 考评程序 1. 各考评主体对部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人; 2. 部门负责人对下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议; 3. 人力资源部将考评结果反馈给相关被考评人。 第十八条 人力资源部将考评结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。 第三章 月度考评 第十九条 除年薪制的高层管理人员，其他员工均需进行月度考评。 第二十条 月度考评先进行部门负责人考评，再进行准中层负责人考评，最后进行一般人员考评。 第二十一条 月度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为发放该月浮动岗位工资的依据。 第二十二条 考评维度以业绩绩效为主，态度维度为辅。 (月度考评的流程见附图) 图3-1: 月度考核流程图 期初启动月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定考评表 每半月(15日)，上级和下级讨论任务完成情况，调整考核指标 每月结束，对部门负责人考评 人力资源部汇总统计，考评委员会对评分进行审核评定，人力资源 部将结果反馈到部门 部门负责人对下级综合评分，上报人力资源部 人力资源部按评分结果确定考核等级，并报考评委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给员工，上级根据考核结果帮助制定改 进计划 否 考核申 员工是否接受 诉流程 受 是 月度考核结束 第四章 年度考评 第二十三条 个人年度考评 (一) 个人年度综合考评:主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考评。业绩绩效和态度考评不再单独进行(高层管理人员除外)，以全年月度考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资的依据;年度综合考评对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。 (二) 对在纪元光电有限公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。 第二十四条 个人年度考评步骤 个人年度考评过程分为以下几个步骤: (一) 个人年度考评增加能力考评指标，年度考评的具体得分为: 员工个人年度绩效考评综合得分=(?每月考评综合得分)/12 员工个人年度综合考评得分=(?每月考评综合得分)/12×权重+年度能力考评得分×权重 (二) 参加年度考评的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16,20日对有关能力指标评分。 (三) 参加年度考评的高层管理人员，由总经理在每年度元月16,20日对有关指标评分。 (四) 参加年度考评的其他员工，由其直接上级在每年度元月16,20日对能力有关指标评分。 (五) 年度考评评定于下一年度元月21,25日完成，并汇总到人力资源部。 (六) 人力资源部在30日前把考评结果上报考评委员会批准。 第二十五条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类: (一) 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度考核为、连续两年考核为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“合格”的员工将被解除劳动 合同 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考评过程文件(考评评分表、统计表)严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。 第三十条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十一条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十二条 本办法自颁布之日起实施。 第二篇 实施细则 第七章 具体实施办法和考评评分表设计 一、高层管理人员 1、考评周期: 高层管理人员每年度进行一次考评。 2、考评时间:每年元月的16日到30日对上一年度进行考评。 3、考评维度: 高层管理人员的考评维度包括任务绩效和管理绩效，不考评周边绩效、态度维度、能力维度 、考评主体: 4 1) 直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考评;总经理对副总的任 务绩效进行考评。 2) 直接下级——直接下级对直接上级的管理绩效进行考评。 5、考评组织: 人力资源部负责年度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 6、考评与薪酬 1)根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度效益年薪;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 2)根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 7、考评与晋升: 1)董事长根据总经理的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升 2)董事长和总经理根据副总的综合考评结果，确定其薪酬是否晋升。 8、考评表格: (见附表) 表7-1-1: 高层管理人员任务绩效考评评分表(年度) 考评期间: 年 月 至 年 月 姓名 岗位 评分序号 指标 权重 完成情况 得分 等级 % 1 % 2 % 3 % 4 任务绩效 % 5 80% 6 % 7 % 8 % “单项否决”指标: 完成情况: 加权合计 备注 签字: 考评人 年 月 日 表7-1-2: 高层管理人员管理绩效考评评分表(年度) 考核期间: 年 月 至 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 % 1 沟通效果 % 2 工作分配 管理 % 绩效 3 业务指导 20% % 4 下属发展 % 5 管理力度 加权合计 备注 考核人部门: 签字: 考评人 年 月 日 表7-1-3: 高层管理人员年度考评统计表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 维度及考评项 考核人 得分 权重 加权分 任务绩效 A1 % 80% 业绩 % 维度 管理绩效 % A2 20% % % 年度考核综合得分:考评分A3 = A1×80% + A2×20% 备注: 二、部门负责人 部门负责人考评分为月度考评和年度考评。 (一)月度考评 1、考评时间: 月度考评在下个月的1,5日完成。 2、考评维度: 包括业绩维度(任务绩效、管理绩效和周边绩效)和态度维度考评; 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 3、考评主体: 直接上级——对任务绩效、态度维度进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考评(具体参见附件周边绩效考核关系表和权重表); 直接下级——对管理绩效进行考评评分。 4、考评组织: 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评薪酬: 综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-2-1: 部门负责人任务绩效和工作态度考评评分表(月度) 考评期间: 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 1 % 2 % 3 % 任务 4 % 绩效 5 % 6 % 7 % “单项否决”指标: 完成情况: 加权合计 1 积极性 % 2 协作性 % 态度 维度 3 责任心 % 4 纪律性 % 加权合计 备注 签字: 考评人 年 月 日 表7-2-2: 部门负责人管理绩效考评评分表(月度) 考核期间: 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 % 1 沟通效果 % 2 工作分配 管理 % 绩效 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 加权合计 备注 签字: 考核人 年 月 日 表7-2-3: 部门负责人周边绩效考评评分表(月度) 考评期间: 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 % 1 主动性 % 2 响应时间 周边 % 绩效 3 解决问题时间 % 4 信息反馈及时 % 5 服务质量 加权合计 备注 签字: 考核人 年 月 日 表7-2-4: 部门负责人月度考评统计表 考核期间: 年 月 被考核人 岗位 维度及考评项 考核人 得分 权重 加权分 考评分 任务绩效 A1 a% 1) % 2) % 3) % 管理绩效 A2(平 b% 4) 均分) % 考评分A = 5) % 业绩 A1×a% + 6) % 维度 A2×b% + 1) 85% % A3×c% 2) % 3) % 周边绩效 4) A3 % c% 5) % 6) % 7) % 态度维度 A4 15% 月度绩效考评综合得分:B=A×85%+A4×15% 备注: (二)年度考评 1、考评时间: 元月16,20日完成个人能力考评。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度: 月度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的个人能力进行考评。 3、考评主体: 直接上级对部门负责人个人能力进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责将每月的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，影响该年度薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-2-5: 部门负责人个人能力考评评分表(年度) 考评期间: 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 % 1 人际交往能力 % 2 影响力 % 3 领导能力 个人 能力 % 4 沟通能力 % 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 加权平均 备注 签字: 考评人 年 月 日 表7-2-6 部门负责人考评年度统计表 考评期间: 年 月至 年 月 被考核人 岗位 月份 维度及考评项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务绩效 a% 业绩 管理绩效 维度 b% % 周边绩效 c% 态度维度 % 月度绩效考评得分 A12 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 年度绩效考评综合得分(80%)A=?A/12 考核人 考评分 能力维度(20%) B 年度综合考评得分:C=A×80%+B×20% 备注: 三、准中层负责人、基层管理人员 准中层负责人、基层管理人员考评分为月度考评和年度考评。 (一)月度考评 1、考评时间: 月度考评在下个月的1,5日完成。 2、考评维度: 包括业绩(任务绩效、管理绩效和周边绩效)和态度维度考评; 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 3、考评主体: 直接上级——对任务绩效、态度维度进行考评。 直接下级——对管理绩效进行考评评分。 4、考评组织: 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评薪酬: 综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪 酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-3-1: 准中层负责人、基层管理人员任务绩效和工作态度考评评分表(月度) 考评期间: 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 1 % 2 % 3 % 任务 4 % 绩效 5 % 6 % 7 % “单项否决”指标 完成情况: 加权合计 1 积极性 % 2 协作性 % 态度 维度 3 责任心 % 4 纪律性 % 加权合计 备注 签字: 考评人 年 月 日 表7-3-2: 准中层负责人、基层管理人员管理绩效考评评分表(月度) 考核期间: 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 % 1 沟通效果 % 2 工作分配 管理 % 绩效 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 加权合计 备注 签字: 考核人 年 月 日 表7-3-3: 准中层负责人、基层管理人员月度考评统计表 考核期间: 年 月 被考核人 岗位 维度及考评项 考核人 得分 权重 加权分 考评分 任务绩效 A1 a% 1) 业绩 考评分A = 2) 维度 A1×a% + 3) 管理绩效 A2(平85% A2×b% b% 4) 均分) 5) 6) 态度维度 A3 15% 月度绩效考评综合得分:B=A×85%+A3×15% 备注: (二)年度考评 1、考评时间: 元月16,20日完成个人能力考评。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度: 月度考评的任务绩效、管理绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的个人能力进行考评。 3、考评主体: 直接上级对部门负责人个人能力进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责将每月的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，影响该年度薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-3-4: 准中层负责人、基层管理人员个人能力考评评分表(年度) 考评期间: 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 % 1 人际交往能力 % 2 影响力 % 3 领导能力 个人 能力 % 4 沟通能力 % 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 加权平均 备注 签字: 考评人 年 月 日 表7-3-5 准中层负责人、基层管理人员考评年度统计表 考评期间: 年 月至 年 月 被考核人 岗位 月份 维度及考评项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务绩效 业绩 a% 维度 管理绩效 % b% 态度维度 % 月度绩效考评得分 A12 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 年度绩效考评综合得分(80%)A=?A/12 考核人 考评分 能力维度(20%) B 年度综合考评得分:C=A×80%+B×20% 备注: 四、一般员工 一般员工是指除高层管理人员、部门负责人、准中层负责人、基层管理人员以外的其他参与考核的人员。其考评分为月度考评和年度考评。 (一)月度考评 1、考评时间:月度考评在下个月的5,10日完成。 2、考评维度:包括任务绩效和态度维度考评。 3、考评主体:直接上级 4、考评组织 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评与薪酬 综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-4-1: 一般员工任务绩效、工作态度考评评分表(月度) 考评期间: 年 月 姓名 部门 岗位 评分等序号 指标 权重 完成情况 得分 级 1 % 2 % 3 % 任务 4 % 绩效 85% 5 % 6 % 7 % “单项否决”指标: 完成情况: 加权合计 A 1 积极性 % 2 协作性 % 态度 维度 3 责任心 % 15% 4 纪律性 % 加权合计 B 月度绩效考核综合评分:C=A×85%+B×15% 签字: 考评人 年 月 日 (二)年度考评 1、考评时间: 元月16,20日完成个人能力考评。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度: 月度考评的任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的能力进行考评。 3、考评主体: 直接上级――对所辖所有员工的个人能力进行年度考评。 4、考评组织 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合各项考评分得到该年度总考评分，影响该年度薪酬。(具体参见公司薪酬体系设计方案) 6、考评表格(见附表) 表7-4-2: 一般员工个人能力考评评分表(年度) 考评期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 序号 权重 评分等级 得分 % 1 沟通理解能力 个人 % 2 计划和执行能力 能力 % 3 专业技能 % 4 学习能力 加权平均 签字: 考评人 年 月 日 表7-4-3 一般员工考评年度统计表 考评期间: 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 月份 维度及考评项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 业绩维度 (任务绩效)% 态度维度% 月度绩效考核得分 A12 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 年度绩效考评综合得分(80%)A=?A/12 考核人 考评分 能力维度(20%) B 年度综合考评得分:C=A×80%+B×20% 备注: 第八章 考评评分表填表说明 1. 《绩效考评评分表》中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。 2. 考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考评评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。 评分结果与分数对照表如下: 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100,90 85,75 70,60 50,40 4. 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评 分情况统计计算出所有人的综合得分。 第三篇 附件 附件一: 员工态度考评指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识;对于额识;主动承担一务知识;有时主习业务知识;很外任务能主动请般的额外任务;动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务;能提出个额外任务;不能 积极性 完成;工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建于发现问题，并建议 议 议 经常提出新思路 和建议。 主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作 良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协 系，协助完成工助 作任务的完成质协作性 作 量较差 工作有很强的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强 责任心 任心 任心 任心 能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，纪律性 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现自觉性和纪律性 自我要求不严的差 情况 附件二: 员工能力考评指标评定表 1、部门负责人、准中层负责人、基层管理人员 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用,不易 可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处，自关系建立 展的长期关系 系 关系 我封闭 善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好 共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行 充分发挥各自的保证团队任务的响 团队合作 优势，保持良好完成 的团队工作氛围 巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决 解决矛盾 工作产生大的负利进行 面影响 对他人较关心，能关心他人，体有时能关心他不太关心他人， 容易感知别人的谅他人，领会他人，体会他人的对他人的需求毫 想法，体谅他人，人的请求，有时苦衷 无感觉 敏感性 善于领会他人的帮助想办法解决 请求，并付之于 适当的言行 影响力 易于与他人沟能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 通，积极促进团求努力促进团队作，但协调不善， 队协作，在团队的协作和沟通，影响工作 中是自然的核心使工作顺利开展 团队发展 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人， 主张、论点及理事、上级接受某难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的一看法与意见 逃避退让 说服力 说服他人接受某 一看法与意见 待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差 势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展 岗位、职位或管司变化所带来的有困难 理的变化所带来冲击，并能顺利应变能力 的冲击，并能顺的完成转变 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人 对他人几乎无影的思维方式和努言行带领大家努响力 影响能力 力方向 力工作 领导能力 能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估 人 使下属心服口绩效，指出其不评估 服，并能使下属足 明确努力方向 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训 的反馈和培训以反馈帮助他人成段 反馈和培训 帮助他人成长和长和发展 发展 善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导 授权 传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任完成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 务 了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示 级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措 激励 作，用奖励和表极性 施，员工积极性 彰等方式提高积不高 极性，并使员工 积极努力地工作 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订立无法给员工建立通，给下属订立通，给下属订立工作标准和分配期望 明确合理的工作明确的期望目标任务 建立期望 目标和标准并建和标准 立合理的期望 能够充分与下属能够与下属沟虽能与员工沟通放任自流 沟通，督导员工通，注重过程管但缺乏对员工的 的工作进展及时理，指导和协助指导和协助 责任管理 反馈和培训，让员工完成任务 下属对自己的工 作担负责任 沟通能力 简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出色的谈话技意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 口头沟通 巧，易于理解 不太需要重复说有时需反复解释 明 能够很好的倾听能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常别人的倾述，很力求明白 一知半解 常不知对方所云 倾听 快明白倾述人的 想法和要求 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，文理不通，意图易于理解，无可充，比较准确的但尚能表达清楚不清，需作大修书面沟通 挑剔 表达意见 主要意图 改 判断和决策能力 能透过现象看本能够根据现状，主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面了解组织面临的工作，有时也会太关心，也不注临的挑战和机挑战和机会 注意公司的前景意工作上可能出战略思考 会，兼顾短期和和对策等问题 现的机会和挑战 长远目标 工作中能不断提工作中能够努力按步就班，很少因循守旧，墨守出新想法、新措学习，提出新想提出新想法、新成规 施，善于学习，法、新措施与新措施与新的工作 创新能力 注意规避风险，的工作方法并有方法 锐意求新，在工风险意识 作中有较大创新 能迅速理解并把问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手握复杂的事物，够分辨关键问想办法解决，但无策 解决问题的能发现关键问题、题，找到解决办有时抓不注关键 力 找到解决办法 法，并设法解决 对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误评估 乏方法和手段，工作进程 推断评估能力 结果不能十分可 信 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出缺乏主见 案，合理权衡，案，但在权衡、可行方案，常求 决策能力 优化选择，对困选择时偶有适助于他人 难的事件处理果当，大多数日常 断得当 事务处理果断得 当 计划和执行能力 能够按照计划严能按照计划执能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保行，比较注意细行，不太注意细意，常出差错 准确性 在每个细节上减节，偶有差错发节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 时间和资源的利工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、用达到最佳，工能分清主次，能需要别人帮助才效率低，经常完作效率高，完成够按时完成工能完成任务 不成任务 效率 任务速度快，质作，基本保证质 量高，效益好 量 具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能求，制定相应程实施有难度，需乏组织能力 自如的指挥调度序和计划，在权要别人帮助方能 下属，通过有效限范围内配置资进行 计划和组织 的计划提高工作源，明确目标和 效率，以最佳的方针，以及确保 结果为目的 供应的保障 知识能力 知识面广博，自知识面较广，对知识面一般，除知识面较窄，除然科学和社会科自然科学和社会本行业知识外，本行业外，对其学知识都很丰科学知识都有较对其他知识略知他知识了解甚少 基础知识 富，对某些问题多了解 一二 有较深的研究 系统全面掌握本掌握本专业的理一般地掌握本专对本专业知识仅专业理论知识，论知识，具有一业的知识，能够有粗浅的了解，对某些问题有独定的深度 满足工作要求 影响工作的正常专业知识 立见解，是本专开展 业内的行家 全面掌握实务知掌握实务知识，基本掌握实务知实务知识没有完识，精通实务内能出色完成本职识，能独立处理全掌握，需要同容，除出色完成工作，一定程度较为复杂的实务事的帮助才能完实务知识 本职工作外，还指导同事的工作 工作 成工作 能指导同事的工 作 本职工作操作和具有本职工作所熟悉本职工作流对本职工作不够处理关系娴熟，需要的资格证程，能完成工作熟悉，基本技能具有各种本职工书，工作过程中任务，但有些吃不完全具备，不技能技巧 作所需要的资格熟练处理各类关力 能独立完成工作证书 系 任务 2、一般员工能力考核指标 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 表达能力出色，表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及同事沟通有时会同事沟通困难不同事沟通顺畅;同事沟通没有问出现问题;基本太能理解领导的 沟通理解能力 能完全理解领导题;工作中能理能理解领导的意意图和岗位的职的意图;能完全解领导的意图和图和岗位的职责责和分配的任务 理解岗位的职责岗位的职责和分和分配的任务 和分配的任务 配的任务 个人工作计划安个人工作计划安工作是由个人计工作没计划、没条排合理，上级安排合理，上级安划，上级安排任理;上级安排任务计划和执行能排任务及时完排任务及时完务基本能按时完经常拖欠，完成质力 成，工作效率高，成，工作成果令成，但结果还有量较差 成果出色 人满意 些不尽人意 业务水平高超，业务水平能达到业务水平基本能业务能力一般，工理论功底和技术岗位要求，能够达到岗位要求，作中经常出现差 专业技能 水平扎实，并能完成上级安排的但仍需一定的努错 得到领导和同事各项岗位职责范力才能完全胜任 的一致认可 围内的工作 该岗位工作 能够积极的学习认真学习工作所能够学习工作中很少学习工作中各方面的知识，需的专业知识和所需的专业知识所需的知识和技注重不断提高自岗位技能，并在和岗位技能，参能，培训考核成绩己的能力，遇到工作中能不断总加公司组织的培较差，工作中遇到学习能力 问题虚心向别人结提高解决实际训，培训的考察问题不能虚心听请教，能不断的问题的能力 能够通过，但是取别人意见 积累经验 主动性不够，涉 猎面不广 附件三: 周边绩效考评指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其他有时去其他部门几乎不去其他部从来不去其他部 部门询问，是否询问，是否有工门询问，是否有门询问，是否有 有工作协作需要 作协作需要 工作协作需要 工作协作需要 响应时间 其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员 提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协 助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不 及时响应 及时响应 及时响应 及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决 问题远低于预期问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处 时间 内 间 理 信息反馈及时 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成 后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及 将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反 到要求协助部门到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部 /人员 /人员 /人员 门/人员 服务质量 其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助 工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满 意 意 意 意 附件四: 管理绩效考评指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下属沟通顺与下属保持良好能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系和的关系，经常与通，但是存在沟通，下属不愿意谐;下属碰到各下属进行有效的通不完全现象 和上级沟通，上沟通效果 种问题愿意主动沟通 级难以了解下属和上级沟通 的想法 合理分派工作，根据下属的个性给下属分派工作给下属分派工作充分发挥下属潜和能力合理地分基本能让下属满存在较大问题，能;对下属工作配工作，并能给意，没有明显的导致严重下属不工作分配 中的重要问题及予必要的指导 忙闲不均现象;满意;基本不能时给予指导 有时会指导下属指导下属工作 工作 对下属的绝大多对大部分问题能对一部分问题能仅有一小部分问数问题都能提供够与成员进行有够提供一定指导 题能够与成员进业务指导 比较满意的指导 效讨论 行有效讨论并指 导 帮助全部下属明关心大部分下属对下属的自身发不能让下属明白确自己的发展道的个人发展，并展会提出一些意自己的发展方路，并且得到下能提出改进的要见，也能偶尔提向，并且基本不下属发展 属认同;随时指求或建议 出改进要求 能指出下属的改出下属的改进点 进点 下属行为成为其能够严格规范下基本能够规范下难以规范下属行他部门员工效仿属行为 属行为 为 管理力度 的榜样 附件五: 部门周边绩效考评关系表 业供生办技财人企 考评人 务应产公术务力划 部 部 部 室 部 部 资部 被考评人 源 部 业务部 ? ? ? ? ? 供应部 ? ? ? ? ? 生产部 ? ? ? ? ? 办公室 ? ? ? ? ? ? ? 技术部 ? ? ? ? ? 财务部 ? ? ? ? ? ? ? 人力资源部 ? ? ? ? ? ? ? 企划部 ? ? ? ? ? ? ? 注:1、表中“?”代表考评部门与被考评部门之间的考评关系; 2、一般由4-7个业务相关部门进行周边考核，打“?”的是相对业务关系比较密切的部门，不打“?”的部门并非没有业务关系; 3、随着业务的发展，部门之间的相对关系不断在变化，考核部门及其权重应该适当调整。 附件六: 各部门周边绩效考核权重表 考评人 业务供应生产技术财务人力办公企划 部 部 部 部 部 资源室 部 被考评人 部 业务部 ? ? ? ? ? 权重( %) 20 20 20 20 20 供应部 ? ? ? ? ? 权重( %) 20 20 20 20 20 生产部 ? ? ? ? ? 权重( %) 30 10 10 20 20 技术部 ? ? ? ? ? 权重( %) 20 20 20 20 20 财务部 ? ? ? ? ? ? ? 权重( %) 30 10 10 10 10 10 20 人力资源部 ? ? ? ? ? ? ? 权重( %) 10 10 25 10 10 10 25 办公室 ? ? ? ? ? ? ? 权重( %) 10 20 20 10 10 10 20 企划部 ? ? ? ? ? ? ? 权重( %) 20 10 20 10 20 10 10 注:1、表中“?”代表考评部门与被考评部门之间的考评关系 2、下一格中对应的百分数表示考评部门的评分在计算总分时的折算权重。 附件七: 部门负责人周边绩效考评评分表(月度) 考评期间: 年 月 解决问 信息反 考核项 主动性 响应时间 服务质量 题时间 馈及时 ( %) ( %) ( %) ( %) ( %) 加权合计 被考 评分评分评分评分评分核部门 得分 得分 得分 得分 得分 等级 等级 等级 等级 等级 考核人所在部门: 考核人签字: 年 月 日