国际投资案例分析之华菱钢铁收购澳大利亚FMG案例分析

国际投资案例分析之华菱钢铁收购澳大利亚FMG案例分析 国际投资案例分析——华菱钢铁收购澳大利亚FMG 摘 要:自1978年改革开放以来,中国经济已历经30年近10%的高增长，如火如荼的建设促进并推动了中国钢铁企业的快速发展，然而由于近年来上游企业掌控定价权，不断压缩下游钢铁企业利益空间，中国钢铁行业一直举步维艰，随着中国钢铁企业并购重组，产业集中度不断提高，使得投资并购海外矿产资源，建 趋势。而2008年的立海外资源战略基地，已成为中国钢铁企业发展的一个必然 全球金融危机为我国钢铁企业海外并购提供了机遇和挑战，本文通过分析华菱集团收购澳大利亚FMG项目阐述分析了中国钢铁企业海外并购的动因及影响因素，并对海外矿产资源并购策略提出看法与建议。 关键词:钢铁企业;海外并购;华菱钢铁;澳大利亚FMG; 第一章 中国钢铁行业市场供求分析 1.1 中国铁矿石存储的现状 随着我国国民经济迅速发展，国内钢铁市场需求日益强劲，近30年来，我国钢产量不断增加，对铁矿石的需求量呈不断增长的趋势。目前我国已形成具有年产铁矿石,亿吨能力的生产体系，并建成鞍山—本溪、西昌—攀枝花、冀东—密云、五台—岚县、包头—白云鄂博、鄂东、宁芜、酒泉、海南石碌、 邯郸—邢台等重要铁矿原料基地，铁矿石采掘规模居世界第一，但仍不能满足日益增长的国内需求。 1.2 中国需求旺盛的原因: 产业结构的调整升级与城镇化进程高速推进 未来的中国必将延续高速增长，完成产业结构的调整升级。产业结构由以农业为主的传统结构逐步向以现代化工业为主的工业化结构转变，制造业内部由轻型工业的迅速增长转向重型工业的迅速增长，在第一产业、第二产业协调发展的同时，第三产业开始有平稳增长转入持续高速增长，在此过程中不论是第一产业、第二产业还是第三产业都强烈依赖强大的钢铁企业的支撑。 而与此同时中共十八大提出的加快城镇化建设进程，城镇化进程对钢材需求拉动作用要强于工业化进程，而且持续时间更长，由于城镇化进程通常伴随着房屋及基础设施的大量建设，预计建筑用钢材在未来相当长的时间内仍将在钢材产品结构中占据主导地位。 1.3中国经济增长模式对全球铁矿行业格局的影响 据相关统计表明，全球铁矿石贸易量持续增长，从2011年的19.2亿吨增长至2012年的20亿吨。作为全球最大的铁矿石消费国，中国进口全球60%的铁矿石，2011年进口铁矿石高达6.86亿吨，同比增长11%。与此同时中国钢铁工业“十二五”指导规划提出，中国粗钢需求可能在2015~2020年进入峰值，需求量为7.7亿~8.2亿吨，此后峰值将延续一个时期。需求大增促使全球矿业巨擘扩增产能.淡水河谷 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在2015年将产量增至5.22亿吨,去年为3.11亿吨;力拓计划通过对澳洲矿藏和几内亚项目进行大手笔投资,将产量提高逾1亿吨. 而过去十年的年度海运铁矿石交易量已增加逾一倍至10亿吨左右,也主要受中国钢铁业的需求推动. 中国因素已经在很大程度上主导全球铁矿石的贸易格局。业内预测只要中国的宏观经济形势向好，铁矿石的价格预期就不会下降。高盛公司预测由于中国经济的发展以及城镇化建设和保障民生工程的需要，未来一段时期中国的钢产量将处于较高水平。 1.4 中国铁矿石资源供求缺口不断扩大，资源储备严重不足 基于我国铁矿资源的自然储备情况及钢铁工业发展，目前我国铁矿资源的供需形势非常严峻，供需缺口在不断扩大，对外依存度在不断增加，并且在相当长的一段时期内这一格局不可能发生根本性的改变。 随着中国成为世界上最大的钢铁生产国，国内对铁矿石的需求不断加大，铁矿石的缺口也越来越大，近年来，全球铁矿石市场形成了一种新的格局，必和必 拓、力拓、淡水河谷三大国际矿商拥有大部分的市场份额，对铁矿石实施了垄断状态，因此对铁矿石拥有绝对的定价权，导致中国铁矿石进口价格水涨船高。 近年来，随着铁矿石需求的旺盛增长，铁矿石国际贸易价格不断上扬。1990年~2002年，中国进口的铁矿石量低于1亿吨，而这段时间进口铁矿石的到岸价 吨上下波动;在2002年之后，中国铁矿石进口量直线上升，2011格在25美元/ 年达到了历史新高———6.86亿吨，年均到岸价格在2011年达到了最高的163.8美元/吨。铁矿石进口量和进口价格与2002年之前相比，呈现历史性大幅上涨。仅仅在2003年~2011年，中国铁矿石进口由于价格上涨多支出3000亿美元。 过去的几年中，铁矿石价格不断上涨，给钢铁企业造成了巨大的成本压力，面临新一轮的国际铁矿石提价，钢铁工业的发展更是承受着巨大的压力，为了转嫁成本上升的风险，钢铁企业只好上调钢铁价格。 1.5 中国铁矿石行业资源战略分析 国家从政府层面已经认识到中国钢铁行业特殊的战略意义，坚持用好“两种铁矿资源”仍是基本战略。我国铁矿资源的禀赋条件，决定了国内铁矿石不能完全满足钢铁工业需求，而且我国钢铁产量还将保持一定的增长，并在较长时期维持7亿吨以上的产量水平，须依靠进口铁矿石维持高水平的钢铁生产。因此，充分利用国内、国外两种资源是保障我国钢铁工业稳定发展的基本战略，必须长期坚持，从战略高度审视，进一步强化国内铁矿资源开发利用的基础产业地位。强化国内铁矿资源开发利用的基础产业地位，增强钢铁产业竞争力和抵御外部风险的能力。 完善我国工业布局，合理有效利用“两种铁矿资源”。在目前国内钢铁产能已满足我国总体需求的前提下，大力支持企业“走出去”战略，建立境外铁矿资源保障基地，充分有效地利用好国外铁矿资源，促使国内钢铁产能转移，既可利用当地资源和市场，还可缓解国内钢铁产能过剩的压力。 第二章 中国企业的走出去战略 2.1 中国海外投资加速 2001年，“走出去”战略首次进入《政府工作报告》，自此以后历年《政府工作报告》均对“走出去”有所提及。2009年的《政府工作报告》中提出，继续实施“走出去”战略，“支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购，充分发挥大型企业在‘走出去’中的主力军作用。” 正随着经济全球化程度进一步 走出去"拓展利用海外资源和市场,国际金融危机导致的市加深,国家鼓励企业" 场回落和企业估值回归,为企业"走出去"发展壮大提供了有利时机。在此背景下,我国能源企业依托技术、管理、人才和资金等方面的综合优势,抓住全球并购市场持续低迷的"历史机遇",积极涉足海外投资市场,努力拓展新的发展空间,取得了令人瞩目的成绩。 2.2 中国能源和矿产资源企业加速“走出去:原因 在全球经济从金融危机中艰难复苏的情况下，中国企业海外矿产资源并购的步伐也随之加快。中国受金融危机的影响较少，一些具有经济实力的矿业企业积极进行海外投资，参与境外矿业并购，这是政策、资金、成本等多方面的利好共同作用的结果。 政策原因:随着中国经济持续快速的发展，中国企业需要更多的原材料来满足不断扩大的需求，“走出去”到海外寻求资源成为中国政府的一项战略。中国近年来对于企业走出去的政策立法不断完善。在中国企业的海外并购案例中，不少企业享受了中国和海外双重的优惠政策，也强化了这些企业的“出海”冲动。 市场动因:根据国际直接投资理论中的跨国公司理论,企业进行跨国经营的重要动因是市场扩张的需要。市场经济发展到一定的水准,产品的国内市场日见饱和,并且竞争日益激烈,行业中的佼佼者必定通过市场的国际化拓展来为企业发展寻求空间。具体分析的话,追求市场垄断、多样化经营、实现经营协同效应和节约交易费用是市场动因的主要方面。 管理动因:中国企业跨国并购的一个重要动因是获取外国现金的管理经验与方法,以便尽快形成中国企业的核心竞争力,关于这一动因可以从理论和时间两方面展开分析。 技术动因:20世纪80年代以来,中国经济经历了长达20多年的技术落后条件下高资源消耗型的高速增长,造成经济发展的种种困难。而与市场经济发达国家技术水准的差距成为中国馆经济持续增长的主要瓶颈。克服这一瓶颈途径之一就是进行跨国并购,通过并购获取国外先进企业的核心技术将成为中国许多企业的必然选择。 资源动因:如今对资源的竞争越来越成为影响经济发展的因素,美国飓风的影响会导致全球石油价格的上涨,影响全球经济;而铁矿石的价格上涨,导致铁矿的价格陡然上升,使得中国钢铁企业遭受沉重打击。可见资源已经成为影响经济的关键因素,通过跨国并购寻求短缺资源成为中国企业的必然选择。 资本动因:受矿产资源价格下跌及需求减少的影响，国际众多矿产企业经营出现困难，资产价值大幅缩水。众多中小型的矿产资源企业在金融危机冲击下，出现资金链紧张的局面，许多已经处于破产的边缘。这些经营不善但拥有大量矿产资源的企业，正成为中国企业海外矿产资源并购的目标。 第三章 中华菱钢铁对澳大利亚FMG项目的国际并购 作为国民经济发展的基础性行业，我国钢铁行业经过了几十年的迅猛发展，早在1996年中国就已经成为世界第一产钢大国，然而时至今日钢铁行业却处境尴尬:首先是国内方面，钢铁行业面临着产能过剩节能减排行业集中度低等行业内部问题，2010年中国钢铁行业全年的主业利润仅900亿元，利润率仅为2.8% ，远低于全国工业平均值;国际方面，上游铁矿石原料被必和必拓力拓和淡水河谷三大矿商掌控，由于三大国际矿业巨头为推高矿价强行采用季度定价取代年度协议，铁矿石价格飞涨，三大铁矿石巨头从中获得了巨额收益，中国钢铁行业却近乎是全行业亏损。 针对这些问题中国钢铁企业纷纷开始向海外投资，通过收购兼并合资建设等方式拓展海外市场，其实自上世纪90年代以来，我国钢铁企业就开始进行早期的海外并购，而此次我国钢铁企业实施海外并购作为保障能源安全的一个重要原因，就是得到了国家政策的扶持，随着2008年的金融危机，国际采矿与金属上市公司市值大幅缩水，全球最大的30 家采矿和冶金公司市值总和从2 万亿美元下降到8 080 亿美元，各公司的市场价值下降40 % ,60 % ;到2009 年底，部分矿业公司倒闭，一些巨头在债务偿还的压力下也开始变卖资产。这对于现金外汇充足且迫切需要矿产资源的中国钢铁企业来说，正是实现低成本建设和海外扩张的大好时机。 一(案例介绍 华菱集团是湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型钢铁集团，经过十多年的发展，公司跨上了1000万吨钢的台阶，位于国内十大钢铁企业之列。按照发展规划，到2011年，华菱集团年产钢达到1822万吨，年实现销售收入1000亿元以上，集团总资产达到近1000亿元，华菱集团的综合竞争实力跃上一个新台阶，成为国内钢铁行业“第二军团”中的领头羊，力争跨入“第一军团”的行列。但从资源条件分析，华菱集团是国内少数没有铁矿资源的内陆钢企，铁矿石全部依靠外购，进口矿占55%，国内矿占45%。到2012年，华菱的铁矿石需求达到约3500万吨，2015年前后进口铁矿石的需求预计在5000万吨/年。华菱要实现发展目标，必须突破矿石资源的瓶颈。为此，华菱全面启动了华菱的资源发展战略，对全球主要矿石生产供应商进行考察和调研，寻找铁矿石战略合作伙伴。 FMG集团(Fortescue Metals Group Ltd)是澳大利亚第三大铁矿石出口商，现在是澳证券所200强的上市公司，公司地处拥有丰富铁矿资源的西澳大利亚州的皮尔巴拉。在其35000平方公里总面积10%不到的地域内已发现并拥有铁矿石资源超过24亿吨，其中包括11亿吨达到储量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，曾被评为勘探力度最大的上市公司。公司成立于2003年，自成立以来，其惊人的发展速度史无前例，凭借其300亿澳元的市值及因成功运作而不断扩大的声誉，FMG已成为澳大利亚矿业出口中新的重量级公司。 2009年2月16日，华菱集团与FMG进入第四轮谈判，最终就股权收购价格和数量达成一致。2月24日双方在香港举行了签约仪式，次日华菱集团同意FMG意见，增加认购3500万股FMG股票。2月26日华菱集团接受澳大利亚外国投资审查委员会(FIRB)质询。最终收购股份的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 为:华菱集团以均价2.37澳元/股，总共持股5.35亿股，占FMG总股本的17.34%。华菱集团将指派其董事长李效伟派驻FMG，参与FMG公司运营和决策。 此后，股份收购进入两国政府的审批阶段，3月30日，澳大利亚国库部审批通过，4月21日，中国国家发改委审批通过，4月22日，国家商务部予以核准;30日，华菱通过境外全资子公司完成付款、交割、持有FMG股权登记等工作，至此，华菱对FMG的股权交易获得成功。 这也是继中铝公司日前以195亿美元增持澳大利亚力拓股份和中国五矿集团全面收购澳洲第三大综合资源公司OZ Minerals后不久，中国企业在澳洲矿资源的又一次投资。 在2011年11月15日晚间举行的首届“中国海外投资经典案例评选揭晓及颁奖典礼”中，“中联重科收购意大利CIFA公司”、“联想集团收购IBM”、“TCL收购汤姆逊”、“华菱集团收购澳大利亚FMG公司17%股权”、“ 中远太平洋获得希腊比雷埃夫斯港35年特许经营权”荣获五大经典案例的殊荣。 二、华菱收购FMG股权的直接效果 华菱集团收购FMG的17.34%股权已经于4月30日完成交割，双方现已建立战略合作关系。这次交易，FMG与华菱实现了往往停留在口头上的“双赢”。 对华菱集团而言，它获得了稳定的矿石供应来源，为其冲击年产3000万吨钢的目标加了一重保险，为进一步提升FMG今后的产能规模，华菱集团表示愿意协调湖南省内各方面的资源，帮助FMG进行融资，加速发展;在包括铁矿石勘探、低品位矿石开发、有色金属开发、原矿加工等方面为FMG提供协助;并将积极协调中国的建设单位在铁路、港口的建设方面为FMG提供帮助;帮助FMG扩大在中国的铁矿石销售量等。 对FMG集团而言，该战略合作关系的长期目标是帮助FMG在市场条件允许的情况下扩展其业务。FMG同意优先考虑并尽合理努力满足华菱集团今后并购其它钢厂后新增的铁矿石需求量，并承诺将在同等条件下，优先在湖南采购工程机械、火车机车、车辆等相关设备。 三、华菱收购FMG股权的问题 2005年，华菱钢铁通过引进钢铁巨头米塔尔入股，使米塔尔成为华菱钢铁第二大股东，这一联姻被誉为“世界最大钢铁企业和世界最大钢铁大国完美结合”;2009年，华菱钢铁又成功收购全球第三大铁矿石供应商FMG的股份，成为FMG第二大股东。 2010年，华菱钢铁产钢1485万吨，营业收入606.02亿元，是湖南规模最大的企业。但是，华菱钢铁隐患在2010年爆发。在当年A股钢铁板块几乎全线盈利的背景下，华菱钢铁的子公司华菱涟钢巨亏26.67亿元，直接导致华菱钢铁巨亏26.44亿元，成为A股亏损王。2011年上半年，华菱钢铁继续亏损2.18亿元。 华菱钢铁对外解释的原因是，由于未能妥善处理与海外铁矿石供应商的长协供应关系，导致今年以来长协矿比例由原来的70%降低至40%。而原管理层预期铁矿石价格会继续上涨，又担心铁矿石供应难以保证，从现货市场大肆购买铁矿石，推高了其成本。 事实上并购并未给华菱钢铁带来铁矿石原材料供应的优越感，据称华菱钢铁2010年使用铁矿石约1200万吨，但只从FMG那里获得约300万吨，所以其经营受原材料成本影响仍然较大。澳大利亚政府在批准华菱入股FMG时，除对持股比例有要求，还明确规定“华菱和任何被华菱指派进入董事会的代表，必须遵守华菱与FMG达成的信息分离协议”。 第四章 案例分析 目前我国钢铁企业的海外并购主要是以财务并购为主。财务并购，是指企业为了在财务方面获取利益而进行的并购。并购铁矿石企业可以降低原材料成本，提高企业利润。我国钢铁企业在澳大利亚和巴西的并购基本上都是财务并购。 从财务并购的角度来看，在中国企业国际并购中，中国企业付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在并购后的整合中又往往无法获得足够的回报来收回收购时的溢价，最终导致并购在实际效果上的失败。 相比之下，目前我国钢铁企业的海外并购中战略并购的比例并不高。战略并购，是指并购方出于扩大市场份额或实现多元化经营等战略考虑所进行的能够实现企业间协同效应的并购。我国钢铁企业实行海外战略并购，应当是为了对铁矿资源进行战略部署、避开目标国政策壁垒以及解决我国钢铁业产能过剩的问题。 当前进行境外资源并购，更应该重视国际资源定价权，中国当前的境外资源并购可以吸取日本经验，既要有投资实体，通过投资的收益，对冲掉价格波动造成的风险，又要建立长期的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，规避价格波动，锁定风险。研究中国在国际矿产资源中的定价权，还应该加强产业和金融的结合，单靠企业的力量，不足以在国际市场上获得定价权。 收购完成后华菱集团对外宣传称，华菱每年将获得1000万吨铁矿石的供应。事实上华菱钢铁高价入股澳大利亚FMG矿业公司后，并购并未完全解决华菱钢铁铁矿石原材料供应问题，华菱钢铁2010年亏损26亿元，2011年一季度其亏损额仍高达2亿元，据称华菱钢铁2010年使用铁矿石约1200万吨，但只从FMG那里获得约300万吨，而关于原材料的定价权问题和经营问题，华菱也并没有实质性的权力参与其中，更多时候只能被动接受董事会的安排，所以其经营受原材料成本影响仍然较大。从某种角度上说，此次收购并未达到华菱集团收购FMG以解决其原材料问题获得稳定、充足、相对廉价的铁矿石资源的初衷。 第五章 对中国钢铁企业建议 中国企业的经营全球化，意味着领导者必须具备经济竞争、企业分工以及经营资源的世界性视野，现在的中国企业在逐步做强做大的过程中，面临着将经营战略纳入经济国际化的轨道，在全球范围内优化资源配置，尤其是发挥经营资源跨国转移的“异地效应”。 尤其是现在的中国企业相对技术比较落后，与直接在海外设立新企业相比，海外并购不仅能够节约时间，还能利用现成的劳动力，被购并的企业长期经营累积而成的销售渠道得以沿袭，新技术、新产品等潜在经济价值也能整体上提升中国企业的竞争力。 然而，与此同时，“异地效应”也会成为阻碍企业发展的无形壁垒，这些无形壁垒体现不仅在企业并购过程中，也大量出现在企业并购后的经营过程中。早年的中国企业在进行海外并购投资时往往会盲目乐观，而盲目投资的后果往往会使投资者深陷东道国的各种陷阱、面临目标公司失控、贬值及亏损等问题。 回顾中国海外并购的发展历程，早年的中国企业海外并购的目标以自然资源为主，集中在石油，天然气、矿产等领域。中国企业海外并购主要看中的是“资产”本身，而近年来中国企业海外并购的战略目标开始呈现多元化趋势，比如为了获取核心技术、开拓海外市场等。对于中国投资者而言，随着国际化进程及中国投资者视野的开阔及经验累积，成功海外并购的概念不应仅仅局限于被并购目标是否实现资产升值和达到特定财务运营指标，更应在整个动态过程中满足投资者进行并购的初衷和远景战略目的。 具体到中国钢铁行业来说，海外并购的意义更重大一些:首先，钢铁企业必须要调整中国钢铁资源战略，变单向的“保障供给:战略为双向的“保障供给，调控需求:战略。其次，在变外汇储备为资源储备的过程中，钢铁企业必须加强统筹安排和节奏把握，增加资源型企业海外投资决策透明度和运作水平。另外，投资公司必须充分考虑中国资源企业跨国并购带来的政治冲击，做好“减震:工作。最终，钢铁企业必须转变经济增长方式，减少资源依赖型产品出口，向产业链高端移动。 第六章 案例总结 其实每个海外并购项目无论从并购目的、交易细节、到并购完成后对并购标的的运营和整合措施都是不同的，很难具体的讲什么样的收购才算是完美的成功标准，然而虽然衡量成功没有标尺，但失败的教训却不难总结。蓦然回首，过往20年的中国企业海外并购历程跌宕起伏、胜少败多。中国企业在海外投资并购的道路上还有很长的路要走。历史前进的车轮永不停休，但却充满周而复始的重复，时有惊人的相似之处。我们应该从过往的收购案例中积累更多的经验教训: 第一，充分做好前期准备工作。海外收购是一项复杂而完整的投资活动，是多个交易主体之间博弈的过程。而并购过程中往往要涉及很多方方面面的问题，因此必须制定切实可行的并购战略，减少随意性和盲目性。海外并购要循序渐进，多调研少冒进。必须在充分跟踪调研基础上，在做好各项战略规划前提下，包括充分的资金、人才、整合、应急等各方面的准备，寻求适当时机。 第二，考虑选择合作伙伴。通过与国内企业或与国外企业联合收购，降低跨国并购的成本和风险。对那些希望获取技术的公司来说，更安全可靠的办法可能是成立合资公司，注重发挥企业的合力。很多跨国并购公司缺乏海外经营的人才和经验，对国际市场行情和发展趋势也不了解，合资的形式可以得到外方合作者的引导和支持，从而方便对管理方法、技术的学习。 第三，关注中外文化差异。历史和时代原因，会造成不同地区和国别之间，文化意识形态存在巨大的差异。中国企业并购当地企业后，要让当地员工接受企 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、理念和方法上的冲突。随业整体文化，实现文化的融合，还存在诸多 着中国企业跨国并购区域结构日趋多元化，文化差异成为影响企业海外并购的不利条件之一。 第四，协调企业的海外收购活动。积极寻求多方面力量的支持，在合作共赢的基础上推进“走出去”战略，寻求国际合作，实现共赢是央企顺利“走出去”的目标和重要保障。国有企业海外并购要建立统一战线，不能一味单打独斗，更不能进行相互的恶性竞争。 第五，加强政府在海外并购过程的作用 在中国企业的海外并购中，政府应该承担好服务和引导的角色:一是进一步完善和落实国内并购方面的法律法规和政策，使我国企业海外并购有法可依;二是积极参与国际相关规则的制定，为中国企业的海外并购争取更合理条件，并加强对中国企业海外维权的力度，减少政治和其他方面的阻力;三是对有利于产业升级，有利于资源优化配置的并购，给予政策上的倾斜。 第七章 参考文献 1.廖运凤，金辉 中国企业海外并购的现状与问题 管理现代化，2007，(4): 2.何金祥 澳大利亚矿业投资环境 中国矿业，2009，(12) : 3. 单 宝 中铝收购力拓股权失败的原因及警示 对外经贸实务，2010，(1): 4.王凤丽 中国企业海外直接投资风险的成因及对策 中国流通经济，2009，(3): 5.曹翠珍 基于经济全球化视角的海外并购目标企业的选择分析 财会通讯，2009，(8): 6.杨捷，邱迪 中国钢铁企业海外矿产资源并购影响因素及策略 冶金经济与管理，2010，(6):