有效沟通哲理故事（早餐故事）

有效沟通哲理故事（早餐故事） 有效沟通哲理故事(1-7) 提要： 有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。人与人之间要达成真正的沟 通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更直 接，更具有震憾作用和启发意义。 1 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人） 三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价 钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧 起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有 时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 2 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天 真的回答：“嗯„我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所 有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上 我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作 聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨 所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要 去拿燃料，我还要回来！！ 你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听 的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。 3 A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。" A问：为什么？B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后 带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常在理。于是努力工作， 事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快 行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。” 其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置， 才会给你更多的机会替他创造更多利润。 4 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不 厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做 工，都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣 说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从 另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什 么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 最有价值的人，不一定是最能 说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的 素质。 5 有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子 转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松 呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表 现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心 地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更 多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 6 一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。 她已厌倦抗争和奋斗，好象一个问题刚解决，新的问题就又出现了。 她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久 锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放只鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡 豆。他将它们侵入开水中煮，一句话也没有说。 女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身 问女儿，“亲爱的，你看见什么了？”“胡萝卜、鸡蛋、咖啡”，她回答。 他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到他们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打 破它。将壳剥掉后，他看到了是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。 她怯生问到：“父亲，这意味着什么？” 他解释说，这三样东西面临同样的逆境——煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮 的，结实的，毫不示弱；但进入开水之后，它变软了，变弱了。鸡蛋原来是易碎的，它薄薄的外壳保护着 它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水之后，它们倒改 变了水。“哪个是你呢？”他问女儿。“当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是 咖啡豆？” 7 有一个人因为生意失败，逼不得已变卖了新购的住宅，而且连他心爱的小跑车也脱了手，改以电 单车代步。有一日，他和太太一起，相约了几对私交甚笃的夫妻出外游玩，其中一位朋友的新婚妻子因为 不知详情，见到他们夫妇共乘一辆电单车来到约定地点，便冲口而出地问：「为甚么你们骑电单车来？」 众人一时错愕，场面变得很尴尬，但这位妻子不急不缓地回应答：「我们骑电单车，因为我想抱着他。」 有效沟通哲理故事(8-14) 提要： 有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的 沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更 直接，更具有震憾作用和启发意义。 8 在从纽约到波士顿的火车上，我发现我隔壁座位的老先生是位盲人。 我的博士论文指导教授是位盲人，因此我和盲人谈起话来，一点困难也没有，我还弄了杯热腾腾的咖 啡给他喝。 当时正值洛杉矶种族暴乱的时期，我们因此就谈到了种族偏见的问题。 老先生告诉我，他是美国南方人，从小就认为黑人低人一等，他家的佣人是黑人，他在南方时从未和 黑人一起吃过饭，也从未和黑人一起上过学。到了北方念书，有次他被班上同学指定办一次野餐会，他居 然在请帖上注明“我们保留拒绝任何人的权利”。在南方这句话就是“我们不欢迎黑人”的意思，当时举 班哗然，他还被系主任抓去骂了一顿。 他说有时碰到黑人店员，付钱的时候，他总将钱放在柜台上，让黑人去拿，不肯和黑人的手有任何接 触。 我笑着问他：“那你当然不会和黑人结婚了。” 他大笑起来：“我不和他们来往，如何会和黑人结婚?说实话，我当时认为任何白人和黑人结婚，都会使父母蒙辱。” 但他在波士顿念研究生的时候，发生了车祸。虽然大难不死，可是眼睛完全失明，什么也看不见了。 他进入一家盲人重建院，在那里学习如何用点字技巧，如何靠手杖走路等等。慢慢地他终于能够独立生活 了。 他说：“我最苦恼的是，我弄不清楚对方是不是黑人。我向我的心理辅导员谈这个问题，他也尽量开 导我，我非常信赖他，什么都告诉他，将他看成良师益友。 有一天，那位辅导员告诉我，他本人就是黑人。从此以后，我的偏见就完全消失了。我看不出对方是 白人，还是黑人，对我来讲，我只知道他是好人，不是坏人，至于肤色，对我已毫无意义了。” 车快到波士顿，老先生说：“我失去了视力，也失去了偏见，是一件多么幸福的事。” 在月台上，老先生的太太已在等他，两人亲切地拥抱。我猛然发现他太太竟是一位满头银发的黑人。 我这才发现，我视力良好，但我的偏见还在，是多么不幸的事。 眼睛在很多时候误导甚至欺骗了我们，盲者倒是幸运，因为他必须用心眼去大量这个世界，并且“看” 得更为真切。所以，看待事物不仅要用眼，还要用心。仅用眼睛去观察世界，多半是不全的；而用心则能 体悟实际的灵魂。 9 一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完三千二百万3次以后，恐怕便吃不消了。” “天哪！三千二百万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到，办不到。” 另一只旧钟说：“别听他胡说八道。不用害怕，你只要每秒滴答摆一下就行了。” “天下哪有这样简单的事情。”小钟将信将疑。“如果这样，我就试试吧。” 小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了三千二百万次。 10 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小 的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力 气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。” 11 有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云 集。 面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道 实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家 人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。负责 人交待：“以10日为限，届时向我汇报销售成果。” 10日到。负责人问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述了历尽的辛苦，游说 和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲 挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。 负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大， 进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳， 供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。 负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”丙说他到一个颇具盛 名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心， 宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上 ‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。 把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维，不同的推销术，却有不同的结果。在别人 认为不可能的地方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手。 12 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总， 有机会展示一下自己的才干就好了！A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时 间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他 们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心 设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老 总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。/愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给 准备好的人，这准备二字，并非说说而已。 13 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”/陈太太回答说：“不需 要了，我已请了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做 了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我 不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？ 为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 14 说话的的温度：急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没 发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的 事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说；现在 的事，做了再说；未来的事，未来再说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！ 小心说话而且要“说好话”，话说出口之前先思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么急迫， 也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉，但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间。 提要： 有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的 沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更 直接，更具有震憾作用和启发意义。 15 美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为 他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会 被主管认为很无能。 一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句："这口红好看吗？"美国调色师站起来："第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口 红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业 的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我 这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢， 别的女人却不喜欢，完了。"Ｓｏｒｒｙ，ｓｏｒｒｙ„„"主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。 16 甲：新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。 乙：的确可恶！你有没有马上报警？ 甲：没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。 事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中 有亏，或许很快就能释怀了。 17 在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼："早，余先生。""你怎么知道我姓余？""余先生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。"我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国小姐站在那儿，"早，余先生。""啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字， 怎么可能呢？""余先生，上面打电话说你下来了。"原来她们腰上挂着对讲机。 于是她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜，都尽量称呼我余先生，这时来了一盘点心，点心的 样子很奇怪，我就问她"中间这个红红的是什么？"这时我注意到一个细节，那个小姐看了一下，就后退一 步说那个红红的是什么，"那么旁边这一圈黑黑的呢？"她上前又看了一眼，又后退一步说那黑黑的是什么。 这个后退一步就是为了防止她的口水会溅到菜里。 我退房离开的时候，刷卡后他把信用卡还给我，然后再把我的收据折好放在信封里，还给我的时候说， "谢谢你，余先生，真希望第七次再看到你。"第七次再看到，原来那次我是第六次去。 3年过去了我再没去过泰国。有一天我收到一张卡片，发现是他们酒店寄来的，"亲爱的余先生，3年 前的4月16号你离开以后，我们就没有再看到你，公司全体上下都想念得很，下次经过泰国一定要来看看 我们。下面写的是祝你生日快乐。原来写信的那天是我的生日。 这种优质的服务无疑赢得了一个顾客的心。 18 飞机起飞前，一位乘客请求空姐给他倒一杯水吃药。空姐很有礼貌地喻：”先生，为了您的安全， 请稍等片刻，等飞机进入平稳飞行后，我会立刻把水给您送过来，好吗？” 15分钟后，飞机早已进入了平稳飞行状态。突然，乘客服务铃急促地响了起来，空姐猛然意识到： 糟了，由于太忙，她忘记给那位乘客倒水了！当空姐来到客舱，看见按响服务铃的果然是刚才那位乘客。 她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前，面带微笑地说：”先生，实在对不起，由于我的疏忽，延误了您吃 药的时间，我感到非常抱歉。”这侠乘客抬起左手，指着手表说道：“怎么回事，有你这样服务的吗？” 空姐手里端着水，心里感到很委屈，但是，无论她怎么解释，这位挑剔的乘客都不肯原谅她的疏忽。 接下来的飞行途中，为了补偿自己的过失，每次去客舱给乘客服务时，空姐都会特意走到那位乘客面 前，面带微笑地询问他是否需要水，或者别的什么帮助。然而，那位乘客余怒未消，摆出一副不合作的样 子，并不理会空姐。 临到目的地前，那位乘客要求空姐把留言本给他送过去，很显然，他要投诉这名空姐。此时空姐心里 虽然很委屈，但是仍然不失职业道德，显得非常有礼貌，而且面带微笑地说道：”先生，请允许我再次向 您表示真诚的歉意，无论你提出什么 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，我都将欣然接受您的批评！”那位乘客脸色一紧，嘴巴准备说 什么，可是却没有开口，他接过留言本，开始在本子上写了起来。 等到飞机安全降落，所有的乘客陆续离开后，空姐本以为这下完了，没想到，等她打开留言本，却惊 奇地发现，那位乘客在本子上写下的并不是投诉信，相反，这是一封热情洋溢的表扬信。 是什么使得这位挑剔的乘客最终放弃了投诉呢？在信中，空姐读到这样一句话：“在整个过程中，您 表现出的真诚的歉意，特别是你的十二次微笑，深深打动了我，使我最终决定将投诉信写成表扬信！你的 服务质量很高，下次如果有机会，我还将乘坐你们的这趟航班！” 19 阿东明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高 兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，阿东把裤子长两 寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。 妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放 回原处。 半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最 小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。 老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上 快刀斩乱麻。 最后阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。 20 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大 职工。 为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办 公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称 头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。 单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正 逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高 工作效率的良方。 不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心 灵沟通的门。 对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下 公开、自由自在、诚实地沟通。 21 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直 保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫 就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有 一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生 的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无 能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持， 不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。 这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的 苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的想法。之后，索尼公 司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们 的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十 足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制 度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上 司所存在的问题。 有效沟通哲理故事(22-28) 提要： 有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的 沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更 直接，更具有震憾作用和启发意义。 22 通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展， 打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。 实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业 家之一。 杰克韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己 也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。 如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。 23 《圣经旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间， 发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们 的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫 威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得 非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上 帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样 的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗 殴。这就是人类之间误解的开始。 修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。 24 从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动， 不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没 有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的 小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。 认识一个人，切忌以自己主观想象作为衡量别人的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，主观意识太强，经常会造成识人的错误与偏 差。 25 相传古时某宰相请一个理发师理发。理发师给宰相修到一半时，也许是过分紧张，不小心把宰相 的眉毛给刮掉了。唉呀!不得了了，他暗暗叫苦。顿时惊恐万分，深知宰相必然会怪罪下来，那可吃不了兜 着走呀! 理发师是个常在江湖上行走的人，深知人之一般心理：盛赞之下无怒气消。他情急智生，猛然醒悟! 连忙停下剃刀，故意两眼直愣愣地看着宰相的肚皮，仿佛要把宰相的五脏六腑看个透似的。 宰相见他这模样，感到莫名其妙。迷惑不解地问道：“你不修面，却光看我的肚皮，这是为什么呢?” 理发师装出一副傻乎乎的样子解释说：“人们常说，宰相肚里能撑船，我看大人的肚皮并不大，怎么 能撑船呢?”宰相一听理发师这么说，哈哈大笑：“那是宰相的气量最大，对一些小事情，都能容忍，从不 计较的。” 理发师听到这话，“扑通”一声跪在地上，声泪俱下地说：“小的该死，方才修面时不小心将相爷的 眉毛刮掉了!相爷气量大，请千万恕罪。” 宰相一听啼笑皆非：眉毛给刮掉了，叫我今后怎么见人呢?不禁勃然大怒，正要发作，但又冷静一想：自己刚讲过宰相气量最大，怎能为这小事，给他治罪呢? 于是，宰相便豁达温和地说：“无妨，且去把笔拿来，把眉毛画上就是了。” 26 春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚王 还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。 忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员乘机揩油亲泽，摸了许姬的玉手。 许姬一甩手，扯了他的 帽带，匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起 蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。” 楚王听了，连忙命令手下先不要点然蜡烛，却大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉 方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。” 众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为 三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓 毕生孝忠于楚王。 27 曹操很喜爱曹植的才华，因此想废了曹丕转立曹植为太子。当曹操将这件事征求贾翊的意见时， 贾翊却一声不吭。曹操就很奇怪地问：“你为什么不说话？”. 贾翊说：“我正在想一件事呢！”. 曹操问：“你在想什么事呢？”. 贾翊答：“我正在想袁绍、刘表废长立幼招致灾祸的事。”. 曹操听后哈哈大笑，立刻明白了贾翊的言外之意，于是不再提废曹丕的事了。 28 在南朝时，齐高帝曾与当时的书法家王僧虔一起研习书法。有一次，高帝突然问王僧虔说：“你 和我谁的字更好？”. 这问题比较难回答，说高帝的字比自己的好，是违心之言；说高帝的字不如自己，又会使高帝的面子 搁不住，弄不好还会将君臣之间的关系弄得很糟糕。 王僧虔的回答很巧妙：“我的字臣中最好，您的字君中最好。”. 皇帝就那么几个，而臣子却不计其数，王僧虔的言外之意是很清楚的。 高帝领悟了其中的言外之意，哈哈一笑，也就作罢，不再提这事了。 管理者提问： 我一个同事在集团的一分公司负责生产管理。分公司总经理对他做了很大的放权，但是在具体的管理过程中，老总还是样样参与，指指点点，对他造成很大的困难。所以如何做好与老总之间的有效沟通，成了 他目前最大的障碍！请教专家，他该怎么办呢？ 郑文斌博士： 我们遇到什么管理或沟通问题时，都应该先做一件事--那就是根据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，如 果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表面中单纯事理上去解决问题，是不可能 有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分 析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受，努力去真正理解双方的观点、立场、举动和心理感受， 这样才能有机会和正确的办法真正解决目前存在的问题。 本案例反映的基本情况是：总经理对一个部门经理授权很大，但同时却又随时对该部门工作参与、指 挥。这样的问题在中国的企业管理中具有普遍性，解决起来有一定难度。光凭案例提供的情况非常有限， 但我仍然可以根据自己的管理经验做出一些深入分析并给予一些基本建议。 我估计在总经理方面之所以会有如此行动，不外乎是由于以下四个方面原因之一或之几： A、由于某种原因，总经理当初对生产部门经理的授权本身就过大，不是公司所规定的正常生产部门 经理授权，既然授权本身就过大，那等于说总经理把其中一部分自己应该做的事也授予了部门经理，但这部分职责其实应该属于总经理职责权力范围，这部分职权虽然授下去给了部门经理，但其工作责任在正式汇报时其实应该由总经理自己来背。由于以上原因，总经理必然关心这一部分职责的实施过程和结果，因 此会时常来参与或直接指挥，从而给予部门经理一个干预工作的感觉。 B、公司缺乏完善的管理工作流程和生产部门经理岗位工作职能界定。在中国的很多企业，事实上就存在 着许多人工作职责不清晰这样一种现象。既然总经理对下属的管理机制没有一个规范的制度或流程来说明， 那经验不是很丰富的总经理本人其实有时也会很难准确把握自己工作职责权力的范围，有时出现代部门经理行事的也是有的。另一方面，如果生产部门经理岗位职责缺乏清晰的规定，就会会造成总经理和部门经理双方对部门经理应该做什么、总经理应管什么不管什么造成一些甚至较大认识、理解分歧，有时在总经理看来是正常的工作事项，但在部门经理看来却属于工作干预。 C、有可能是生产部门经理自以为能力足够，完全能够胜任本职管理工作，但总经理内心深处却认为该部门经理经验能力不足，虽然胜任但却仍然需要自己的指导支持和帮助。这样的情况也是经常有的，就 是一个总经理会把自己比较欣赏或看好的某个比较有潜力或对味口的同事放上某个一定职权的领导、管理 岗位，意欲培养培养他，但从客观上衡量，又发现这位同事一时难以完全掌握局面或难以服众，因此就主 动经常出手帮忙，一方面等于在指导下属，另一方面其实也是在向所有员工表示自己支持该部门经理工作，试图在工作能力或领导威信上帮部门经理一把。其结果如果部门 经理水平不够，不能正确理解总经理意图，也会被理解成为总经理老是干预部门经理工作，这样子的结果是：总经理不但没有帮上部门经理，反而造成一些误会，拉大双方心理距离，部门经理心里产生积怨，一定时期之后就会演变成为矛盾冲突，变成一件坏事情。 D、还有可能是总经理本身的管理风格所致。现实中有很多总经理在某些方面非常优秀，但同时在管 理上也会存在一些毛病。据我所知，许多基层出身的总经理都有爱对自己管辖的部门事务随时插一手的习 惯。之所以会如此，是因为许多领导一方面爱好从事一些与人打交道的具体工作，享受工作当中能有的乐 趣，另一方面是心理上领导权威及安全感的需要—随时参与管理，表明了：我总经理是你们领导，所以你 们不要试图架空我；我天天跟你们在一起，在参与指导你们工作，所以我能够不脱离基层，不会因为部门 经理隔在中间而削弱降低了我与员工的亲密感和我在员工当中的工作权威。 提问者可以参照分析，自己所说的情况主要属于哪一种或几种情形，然后遵照我下面提供的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 采取行动，即可有效解决以上所提问题： A类情况部门经理需要找个时间跟总经理坐下来深入沟通一下自己所得到的授权，将自己目前所得管 理授权分成两大块，一块是正常管理授权，另一块是加大了的管理授权，并且与总经理达成以下共识：在正常授权范围内，请总经理信任部门经理的能力，放手让部门经理自己决策、行动；对于加大的授权部分， 有两种办法，一种是请总经理收回，另一种是如果实际情况确实需要加大了的这块授权，那么建议总经理干脆将这一块授权也转变为正式授权，正式纳入部门经理职责范围，从此之后总经理就只看结果，而不要再把它当成自己的事情。 B类情况：由部门经理出面，以诚恳尊重的态度真实客观地向总经理汇报一下自己的实际情况和心理 感受，然后指出问题症结，进而建议总经理并协助总经理对自己的部门工作职责和岗位职责做一个清晰的 界定即可。如果不是职责问题还有管理工作流程问题，亦可按照同样方法妥善处理。 C类情况：部门经理主动与总经理沟通，真诚讨论自己的能力是否达到总经理期望。讨论的结果可能有两个：一个是胜任，是总经理原来过虑了，一个是尚未能完全胜任。对于胜任者，总经理认识到了自己的关心纯属过敏，自然放手让部门经理工作。对于尚未完全胜任者，可以有两种处理方法：一种是干脆请 总经理兼任自己部门经理，自己先做助手协助，重大事情请示总经理，由总经理带着做，其他事情自己决定，这样学习半年一年，等自己完全胜任了，再将自己做事实扶正；另一种是正视自己能力或威望不足的 现实，以良好的心态欢迎总经理适当介入自己的管理工作，并感谢总经理的好意和对自己工作的指导支持， 我们相信，如果部门经理真的已经成长起来了，总经理也会非常欣慰，时机成熟总经理自然退出，问题也就自然消失了。 D类情况：部门经理只有努力适应，并且采取以下措施加强与总经理的沟通：1）对总经理始终如一的绝对恭敬的工作态度，尤其在下属面前和公开场合，带头树立而不是破坏总经理的形象和威信，增强总经理对自己的信任感和在自己面前的权威感；2）干脆顺水推舟，在所有总经理感兴趣的重要事务上，将总经理纳入项目小组并尊其为项目指导，一方面可让总经理的参与正式化，另一方面也满足了总经理本人的习惯或控制感、虚荣心；3）养成多向总经理请示汇报的良好工作习惯，我自己的工作经验是：没有任何领导 真正反感勤于向自己汇报工作的人，因为这一方面表示部门经理在心理上尊重领导，另一方面也便于总经理随时掌握进程和公司局面，还有利于总经理加深对自己的了解；4）调整心理状态，真实的管理世界是多 种多样的，世界上不存在一种完美的管理，当然也不存在一个完美的总经理，部门经理如果能够认识到这 一点，面对现实，采取适应性工作措施，同时也就提升了自己本人的管理能力。<>