人才培养建议

人才培养建议 篇一:人才培养问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的建议 领导，好: 这里主要讨论人才培养的问题(关于如何留住人才也是企业一大问题，这个话题以后再谈): 首先，公司以人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的统筹安排。人才培养要从以下方面考虑: 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选; 主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备; 举例: 公司分公司(长春、武汉)的架构师、技术核心人员 可有1-3名候选人，不能只能一名，风险太大; 2、 岗位轮换; 1 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中 高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗比例(年度) A、中高层干部>20%; B、管理、 财务、技术、品质、营销类人员>20%; C、 后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。 注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 举例: 公司分公司(长春、武汉)的技术岗的人员，在具备一定能力时，可在开发岗、需求岗、设计岗、产品规划岗、技术管理岗之间轮换;管理岗的人员，可在技术管理岗、工程实施岗、应用服务岗、市场运营岗、企划岗等之间进行轮换，以培养综合能力较强的复合型的人才，并降低一个岗位严重依赖某个人员的被动情况。 3、 内部兼职; 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、提供决策建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和 2 建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 举例: 公司不同的部门、事业部的技术人员，可在技术岗中兼职，甚至是管理岗;同理公司不同部门、事业部的管理人员可在管理岗中兼职，以提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才，并减少人员成本投入。 4、 人才调配; 调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。 调配原则: A、 符合事业部人力资源整体发展战略; B、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求; C、 符合员工个人能力和潜力的发挥; D、 优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。 3 调配对象:(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:人才培养建议)因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 举例: 公司新成立几个事业部，刚开始人员肯定不能全部满足所有事业部的要求，这样通过调配，既加强各单位人才内部合理流动、优化配置，又除事业部各单位人才封闭现象，并减少人员成本投入。 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 意义与内容都清楚，这里略; 6、 人才培养的考核评价; 目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。 考核周期为一年。 考核内容考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 4 举例:略 7、 晋升与淘汰。 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%， 后备人才每年晋升比例为20%左右。 篇二:关于企业人才培养的几点建议 关于企业人才培养的几点建议 发布日期:2006-12-22 新闻来源: (四公司甬台温经理部团支部 钟锐) 一、人才标准的问题 现在公司的人才标准总体而言比较单一概括，一个表现在注重学历、职称，忽视全面的标准。所谓人才应当是一个综合素质的体现，包括能力、道德水平、团队精神和对企业的忠诚度等。在甬台温有不少新分配的学生，有本科生、大专生、中专生等，可是最不安心本岗工作的，大多是本科生，他们到单位来，最基本的东西还没有学会，就挑三拣四，小事不愿做，大事做不了，三天两头要换地方。更有甚者，没有组织纪律性，预支公款回家后，就杳无音信。这些人就算理论知识水平再高，也不是企业所需要的人才。反之有些中专毕业生，可能在理论知识上有所欠缺，但是愿意吃苦，听从指挥，扎根在工地，在实践中学习和成长，相信经过甬台温项目的锻炼，会成长成为合格的人才。一个人只有适应了企业环境，接受了企业文化，融入了企业精神，对于这个企 5 业而言，才具有人才的意义。 另外一个表现在只注重塔尖人才，忽视塔底人才问题。企业的人才系统如同金字塔，塔尖固然是闪闪发光，最为引人注目。但是没有塔底，一切无从谈起。就好比在足球场上，前锋总是最风光的人物，很容易成为英雄，门将偶尔也能够闪光让人们记住，后卫却不是这样，可能在100次防守中成功了99次，一次失误就葬送了球队的前程，成为众矢之的。但是一个富有经验的教练却深深明白，后卫也是球队成功的关键，所有场上的球员缺一不可。具体到我们企业，如果所有人都是项目经理，那么只怕一个工程也干不了。在各自的领域中，一个好技工，一个好测量工，一个好试验工，都和项目经理一样是人才，同样是一个项目干好的保证。只重视塔尖人才，导致的结果就是塔底人才不能找到归属感，不是在本岗位上钻研业务，而是想法设法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自弃，怨言不断。 二、人才使用的问题 确定了人才的标准，就涉及到使用的问题，以上的案例说明了两个问题，一是破格提拔的问题，我们企业的人才使用过于僵化，在定职和提拔问题上，讲究学历、年限和资历。这样一来， 人才体制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人腾出位置，才能有所作为。这是国家机关的作风，作为已经进入 6 市场的企业而言，一个生气勃勃的人才体制才是发挥人才最大作用的保证;二是人才的储备。人事管理系统应当对人才的情况建立专门的档案，方便储备和调用，在档案中，对一个人才的成长轨迹有详细的纪录，例如参加过的项目、发挥的作用、特长、甚至性格等等。据我所知，我们企业还停留在自我管理阶段，就是需要资料的时候，让本人报一份，今年报了明年报，重复劳动，浪费人力物力，而且也没有连贯性，最后当需要调用人才的时候，只好凭印象、凭经验、凭运气。而对于项目经理部而言，每年的人才评估报告如同过场，套话空话多，没有实质内容。这是因为人才评估报告设计不够科学的原因，只是简单告诉别人写评估报告是很难得到真实的情况的，应当设计详细的表格，把需要了解的内容设计进去，下面的人可以很方便填写，而上面的人也可以了解更多信息。 三、人才激励的问题 应该说，近年来，企业对人才激励措施很多，大多是物质方面的，但有时有些矫枉过正，例如最近给新分配大中专毕业生的 见习待遇大幅度提高，这本来是一件好事，但是待遇是一个连贯系统，具有连锁反应，实际情况是，一个本科毕业生，在见习期间的应付工资标准为1600元;一年之后定职为助理级，工资标准为1550元。经过一年的学习，能力和作用 7 的得到很大的提升，待遇反而降低，工资的刚性理论表明，这种做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而会打击士气，不但打击新员工士气，也打击老员工的士气。另一个明显的例子是技术津贴，先是在技术人员中实行，其他部门人员开始抱怨，又扩展到财务、物资、安质，但是，当人们开始抱怨以后实行的津贴，只是达到补偿作用，已经起不到激励作用。 事实上，激励体制是相当敏感和复杂的问题，企业在人才激励方面缺少科学系统的做法，头痛医头，脚痛医脚，结果是激励成本没有降低，效果却大打折扣。一个有效的激励系统，至少应该具有三个特点，一是差异性，就是只有达到这个水平的人方能享受这个待遇，人人有份，激励也失去了意义;二是层递性，就是达到一个层次是一个激励，更高层次有更高激励，而不是相反;三是稳定性，至少在一定年限内，这个标准不会改变，就是任何 人只要达到这个标准就有激励。只有这样，激励才能在人才发挥作用中真正起到推进剂的作用。 篇三:人才培养和人才确保建议 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 人才培养和人才确保建议方案 公司目前人才培养现状: 1、 公司在培训成本上管控过严，公司应该把员工的成长与企业的成长相结合，创造学习的机会，这样从长期的角度 8 来看是对企业和个人的有效共赢，目前公司的眼光太过于短浅，只看到眼前的利益，导致大批量人才的流失。 2、 对于有能力有思想的员工，离职原因十分之八都是因为没有前景、没有个人进步，所以需要加大公司对人才培养的重视。 3、 现公司的现状是需要什么才培养什么，没有做到人才储备，所以导致人事招聘工作在很多时候存在很大困难，因为现在我们企业的招聘在很多时间是只依赖于外部市场，这样给人事造成很大的压力。如LG、东芝都有自己举办学堂等方式把人才招聘从大方向上改变，从原来的依赖外部市场改成内部培养，这样加大可控性。 4、 公司对于人才的吸引力已经远远落后于没等行业，所以导致IE日语工程师、成型技术员一年之久还没有招到，以现在公司的人才培养现状来看，是没有任何老员工愿意来培养新人的，因为得不到相应的奖励。对于内部培养的好处是，内部员工要求工资会比较低，所以人事建议一定要加强对内部培训的建设。 一、人才培养具体 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 : 1、设定岗位重点技能培养方案 根据各岗位相关技能的需要程度，设定各岗位重点技能，并制定培训项目，(泰尔茂对于工作需要涉及日语的员工，全部送到朝日培训中心培训，通过二级考试后公司全部报销 9 费用。现阶段在学习的就有30多人次。韩国企业LG，针对英语岗位，全部送到哥顿英语培训中心去培训，通过专业考试费用也可全部报销)。后续公司签订培训服务协议，如服务期未满离职的员工，可扣回相应培训费用。 本方式优点: 通过这种方式，对于个人而言，可以保证人才对企业的归属感，提升员工的素质， 让员工和企业共同成长。对于公司而言，公司可以留住员工，从长期的角度来看公司所花费的培训成本与得到的员工价值是成正比的。通过签订协议的方式可以保证公司的合法利益。 2、制定培养人才奖励机制 公司各部门课长级领导对于下属的培养，通过国家或相关技术认证的，可以通过目视化的方式粘贴公告，另外与各课长的绩效进行挂勾，设定为关键绩效指标。 本方式优点: 增加各部门对培养人才的重要性，进行目视化管理可激励各部门的竞争，建立长期有效循环。增加领导培养人才的能力，通过这种方式可以促进内部人员工作的积极性。 3、中层干部的培训机制 设立后备课、系长人员的培养机制;后备人员选定工作的关键课题，制定解决方案，方案完成后由考核小组进行评分，达到规定分数，可作为课、系长的后备人员，今后有职位实缺时可立刻增补 10 本方式优点:可以保证团队管理不出现阶断，防止因为管理岗位空缺而造 成部门管理无人统筹，造成管理混乱局面。 4、内部培训师的培养(这点比较重要) 建立企业内部培训师团队的建设，设定专业分类就像大学里一样，如我们公司技术讲师项目有:维修技术员、成型技术员、金型技术员等技术岗位的老员工都可以纳入企业培训师的团队，办公室业务讲师项目有:IE工程师、日语翻译、营业担当等。并对纳入讲师团队的人员每年设定培养数量、质量的考核，对于培养人才的掌握的考核量化指标，每年发放相对较高的培训新人奖金。并在年会上对优秀讲师人员进行表彰，并在企业培训教室或哪个场地进行公布。 本方式优点: 可以保证公司在招聘环节不因外部环境的变化而被动，可以保证企业自给自足的人才机制。提升技术的老员工的存在感，明确内部新员工的职业规划，减少离职率。 4、企业间的培训项目合作 公司组织各方企业进行一次培训联合座谈会，通过这个平台了解企业相互间的培训需求，在公司建立好讲师体系后，可把公司优秀的培训讲师输送到其它企业，其它企业可以把对方优秀的讲师输送到我们公司。 本方式优点: 11 加大企业间的沟通联络，可以让公司更好的掌握企业的竟争优势与劣势，吸收其它企业好的地方，另外外来的和尚好念经，也可以让企业的培训在外部讲师的指导下更有效。 二、人才确保具体方法: 1、加大校企合作 对于公司技术岗位进行分析，了解公司核心技术岗位，并调查周边学校相关专业匹配度与公司具体岗位实际结合起来，建立长期有效合作。多与就业处联系，可以允许学校到公司来参观等方式。 2、车间多能工培养 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 对于公司车间岗位可以采用多能功培训，可防止员工个别流失造成产能、品质下降 等事项的发生。 3、开展员工座谈会的必要性 公司应该注重员工工作感受，下放权力给人事，重视车间员工座谈会的重要性。把员工工作感受纳入与生产改善同样重要性的地位，现阶段人员流动性大的问题还是没有从根本上去解决，很大程度上是人事不能了解员工工作过程中的感受有关系，不能更好更针对性的去改善公司内部的管理或其它问题。现阶段公司只注重生产，没有意识到长期人员确保的根本问题。 5、建立各级各类人才离职率管控考核 12 为了降低各类人员离职率，把离职率纳入绩效考核，离职数量直接与管理人员挂勾，加大管理人员对员工离职的重视程度。 作成人事:劳剑巧 日期:2014-10-17 13