《执行》拉里·博西迪 拉姆·查兰

《执行》拉里·博西迪 拉姆·查兰 [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 封面 ———————————————————————————————————— ~ 1 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 执行的定义 ? “缺失的一环” ? 公司没有实现预定目标的主要原因 ? 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 ? 不是简单的战术，而是一套通过提出问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问 ? 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 ? 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有 着综合理解的学问 ? 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营 ———————————————————————————————————— ~ 3 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，结合起来的一种途径 ? 拉里??博西迪和拉姆??查兰于2009年在其《执行:如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则 ———————————————————————————————————— ~ 4 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 作者简介 拉里??博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信公司总裁兼CEO，1999年'2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。 博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13,的辉煌业绩。 ———————————————————————————————————— ~ 5 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司(也就是现在的通用电气资本公司)的首席运营官(1979~1981年)、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁(1981~1984年)，以及通用电气公司副总裁和首席执行官(1984-1991年7月)等职位。 拉姆??查兰(Ram Charan)是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事会》(Boards That Work)、《所有行业都是增长型行业)(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西 ———————————————————————————————————— ~ 6 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 北大学。 ———————————————————————————————————— ~ 7 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 中文版序 在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使得这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。 但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。 在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全 ———————————————————————————————————— ~ 8 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。 这也正是执行的关键意义所在。 执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。 根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点: 1(他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。 2(他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3(他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。 ———————————————————————————————————— ~ 9 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 在这些人看来，判断自己领导能力的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。 4(他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。 5(他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向(根据自己公司的经验和文化来判断)发展。 6(他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。 领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你， 作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚 ———————————————————————————————————— ~ 10 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。 没有掌握执行学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。 《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。 我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。 ———————————————————————————————————— ~ 11 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 祝你们好运 拉里和拉姆 2003年1月 ———————————————————————————————————— ~ 12 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 柳传志专文推介 就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。 与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来———————————————————————————————————— ~ 13 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 指导落实。 就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成斓颊弑匦肽芄环?趾筒蛊胧蛊笠怠奥?钡淖疃痰哪强槟景濉,谡飧龌希笠稻霾哒呋挂?趾头?印白畛さ闹竿贰钡挠攀疲簿褪欠?幼约核幸滴褡试粗斜冉嫌攀谱畲蟮囊幌睿创蛟熳约旱暮诵木赫而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔 合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先 ———————————————————————————————————— ~ 14 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 要让战士爱打仗，要用各种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 调动人员的积极性;其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质;最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。 最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧 ———————————————————————————————————— ~ 15 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。 此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。 柳传志 联想控股公司总裁 ———————————————————————————————————— ~ 16 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 宋振宁专文推介 当拉里??博西迪离开通用电气来到霍尼韦尔公司担任公司CEO兼总裁的时候，我还是亚利桑那州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门的一名研究工程师。我至今依然清楚地记得他给公司带来的那些深远的变革，以及在变革的初期整个公司内部所蔓延的针对这些变革的种种怀疑和抵制情绪。 众所周知，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里??博西迪的领导下，凭借其令人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司。在《执行》这本书当中，拉里??博西迪详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。 《执行》讨论的是一个虽然重要却经常被忽视的问题，所以无论是在美国还是在世界的其他地方， ———————————————————————————————————— ~ 17 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 本书都取得了巨大的成功。我深信，《执行》无疑会在中国取得更大的成功，因为 它为中国的许多商业领导者和企业管理者们所面临的最为重要的问题——无论他们意识到了这一点与否——提供了答案。 我们知道，中国的国有企业当前正经历着剧烈的变革。无论是成功还是失败，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的许多国有企业的领导者们经常都在抱怨:国企改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或许能够成立，但很少有人意识到，执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。 与此同时，中国还有许多蒸蒸日上的国有企业，它们在随着整个中国蓬勃发展的经济形势一同阔步向前。无庸讳言，在这些企业当中，有许多都是由于政府管制或市场保护(从而使来自外国的竞争对手难以进入)而成为市场的准垄断者。随着中国加入WTO，这些保护性政策将逐渐被取消，中国经济将日益融人世界市场，而中国企业也将不得不在一个更 ———————————————————————————————————— ~ 18 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 加开放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。 毫无疑问，中国的许多公司，无论是国有企业还是私营公司，都希望成为世界级的公司。根据很多人的预测，在今后10—20年的时间里，中国经济将成为世界第二大经济体。可以预测，在不远的未来，中国也必将诞生出许多类似于通用、微软和丰田那样的世界闻名的企业。但这一切都不会自然而然地发生，要想成为真正的世界级企业，中国的企业必须极大地提高自身的竞争力。 当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是:在成本上非常具有竞争力，但从技术、质量、营销和分销水平的角度来说，还有相当的差距。只是在最近的20多年时间里，中国企业才开始实践现代企业管理的许多理念。要学习的地方还有很多。在不断学习的过程当中，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。 我认为《执行》一书在中国也必将取得巨大的成功，其原因就在于:它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。 ———————————————————————————————————— ~ 19 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 目 录 作者简介 中文版序 柳传志专文推介 宋振宁专文推介 导言 第一部分 为什么需要执行 第二部分 执行的要素 第三部分 执行的三个核心流程 结语:致新领导的信 ———————————————————————————————————— ~ 20 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 导 言 拉里:我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立走一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。 事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计划和他们的行动之 间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多 ———————————————————————————————————— ~ 21 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 聪明而勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。 表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程:人员流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己:我们的产品定位是否准确?我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢?我们是否选择了适当的人员来执行这些计划?如果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题?我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果? 在这本书里，两位作者拉里??博西迪和拉姆??查兰采用了第一人称的叙述方式。拉里主要是从一位曾经担任过通用电气、联信公司和霍尼韦尔国际的高级执行人员的角度展开叙述;而拉姆则是作为一名有着35年咨询经验的资深咨询人士来表述自已———————————————————————————————————— ~ 22 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 的观点。 在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有产生什么实际的效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。 在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一———————————————————————————————————— ~ 23 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。” 更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。 上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营当中。结果，到我退休的时候--1999年与霍尼韦尔合并之后——联信公司的营业毛利增加了两倍，几乎达到15,，产权收益率也从10,上升到了28,，股东实际得到的回报几乎是以前的九倍。秘诀是什么?执行。 在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不 到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东 ———————————————————————————————————— ~ 24 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。 毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因:由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。 比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7-11超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况———————————————————————————————————— ~ 25 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。 对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。 9??11之后，我们被迫重新修改2001年度的航赵擞苹颐侵挥昧耸焓奔渚椭贫艘环菪碌募苹椤,颐蔷×空页瞿切?赡艿贾率杖虢档偷囊蛩兀?刖“旆档统杀镜姆绞嚼吹窒庑?蛩乜赡茉斐傻乃鹗А,颐腔棺橹艘桓鲎诺耐哦永葱髯橹械陌踩罚?刮颐堑姆烙哦又匦禄婪?松拉姆:事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的———————————————————————————————————— ~ 26 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 公司之间的区别。 虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像是加里森??凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司是如何运营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。 在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体殖隼础～钡桃祷肪骋恢倍际欠浅,枘训模嗣且膊辉儆心托牡壬霞 改晔奔淅雌琅幸桓銎笠档姆?埂,诤芏嗲榭鱿拢患移笠岛芸赡懿恢痪酢27 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 地就赢得或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但就是1997-1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95,拱手让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单:资本市场不欢迎任何所谓的 ———————————————————————————————————— ~ 28 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。 作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议的时候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总是 ———————————————————————————————————— ~ 29 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问:“出什么问题了?”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。 对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是:他们总是认为执行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花 了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。 对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面 ———————————————————————————————————— ~ 30 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 临的最大问题不仅是没有学会执行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略?前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战略性建议。领导层培养?这方面的文件也是不胜枚举。革新?同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点:变革组织结构和激励系统，商业流程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。 我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自己能进行一点变革，但到底需要改变什么?他们自己也不知道。 在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。 ———————————————————————————————————— ~ 31 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。 对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力——包括适当的资源和人力——来执行计划的话，你根本无法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。 执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。 如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整——正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加———————————————————————————————————— ~ 32 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 清晰。 执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。 无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它就能 够为你带来实际的收益。 本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问，它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括第3章到第5章，我们将说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论:领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔 ———————————————————————————————————— ~ 33 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 和评估人才。 第三部分包括第6章到第9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员、战略和运营三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。 第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。 第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划是如何将你从500 000英尺的高空带回到现实世界的:这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就———————————————————————————————————— ~ 34 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 相应有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位上”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配:比如说， 一位领导可能是一位营销和财务高手，但他却并不适合战略家的角色。 在第9章，我们将阐述这样一个道理:如果不能够被转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。 ———————————————————————————————————— ~ 35 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 第一部分 为什么需要执行 第一章 不为人知的鸿沟 已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。 ??太令人沮丧了，??他说道，??一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规 ———————————————————————————————————— ~ 36 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是 一个伟大的战略，而且市场前景也不错。 我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢, 一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。?? 几个星期以后，董事会果然把他解雇了。 这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个 ———————————————————————————————————— ~ 37 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 不为人知的鸿沟，而这也是在当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有， Aetna，AT&T,英国航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。 它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO们——情况就是如此。 我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，财富 500————————————————————————— [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20,出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。 一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是 CEO们的问题——当然，他或她将是最直接的责任承担者。 那么问题到底出在哪里呢,商业环境真的非常艰难吗,当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍——虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。 当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况 ———————————————————————————————————— ~ 39 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领颊呙嵌宰约核媪俚纳桃敌问谱龀隽舜砦蟮墓兰啤? 康柏公司的前任CEO埃克哈德?法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的Wintel体系(Windows操作系统和英特尔技术的结合)的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。 和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司(Tandem)和数字设备公司(DEC)。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略:在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年的时候，康柏 ———————————————————————————————————— ~ 40 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。 但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔?卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。 迈克尔?戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据定单进行生产的方式不只使他绕过了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢,原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大的PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标:将自己的市场份额从20,增加到40,。 任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势:它们通常能对定价进行更有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品 ———————————————————————————————————— ~ 41 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 的销售队伍。但戴尔的成功秘诀并不在于它的直销策略。因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。 根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。 相比之下，根据定单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户定单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据定单进行生产的策略，所以他们都是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产 ———————————————————————————————————— ~ 42 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 品打包运走了。该系统使得从定单到配送的整个周期时间大大缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端(进货端和发货端)的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。 根据定单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入及市场份额。 对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生 ———————————————————————————————————— ~ 43 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件(比如说微处理器)的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。 戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7(4,，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355,--对于一家拥有这样的销售量的公司 来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。 这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况 ———————————————————————————————————— ~ 44 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流(即使是在边际收益下降的情况下)。这是它的竞争对手根本无法做到的。 这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的生产运营系统。” 在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论合并与否，如果不能建立一种根据定单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。 我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企业因为没 ———————————————————————————————————— ~ 45 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。 当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。 这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫?伊梅尔特要求自己的员工思考如何 ———————————————————————————————————— ~ 46 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。 这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础——人们展望未来或设定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念:有意义的变革只能来自实际的执行工作。 除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”(Missing Link)。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。 执行渐趋成熟 ———————————————————————————————————— ~ 47 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本?罗森也不得不承认公司的战略并没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。”当朗讯公司董事会于 2000年10月解雇了CEO理查德?麦克吉恩的时候，他的继任者亨利?斯查特解释道“:我们的问题在于学会如何执行。” 负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯?v?郭土纳这样 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 他的继任者萨缪尔?帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且该协会注意到，几乎很少有董事会会提出这些问题。 虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人 ———————————————————————————————————— ~ 48 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 真正了解执行的真正含义。在我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，如何落实一项计划呢,”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明白了一个道理:自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。 无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种(模糊的)概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。 即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本?罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地 ———————————————————————————————————— ~ 49 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。 为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点: ?执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。 ?执行是企业领导者的主要工作。 ?执行应当是一个组织文化中的核心元素。 执行是一门学问 人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东———————————————————————————————————— ~ 50 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ——————— 西，但千万不可将执行与战术混淆起来。 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克?韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。 ———————————————————————————————————— ~ 51 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 执行的核心在于三个核心流程:人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。 他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样， ———————————————————————————————————— ~ 52 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。 开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配,为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入,两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去,该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益,这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案,参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。 由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的 ———————————————————————————————————— ~ 53 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。 最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理，或财务人员。 执行是企业领导者的工作 很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了:你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢,相反，谁会在一个鸡尾酒 ———————————————————————————————————— ~ 54 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 会上告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢,毕竟，在这个时代，经理似乎已经成了一个贬义词。“我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。” 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融人到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。 领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方案以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。 ———————————————————————————————————— ~ 55 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，并把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样,教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。 对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。 只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩,人们在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题， ———————————————————————————————————— ~ 56 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案吗,如果是前者的话——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。 具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。 拉里:在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她:“你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机 ———————————————————————————————————— ~ 57 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 会取得成功。” 那些能够深入实践这三个流程的企业总是能够比那些只是以为自己在实践这三个流程的企业要成功得多。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的结果。 比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。 在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20,的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到 40%。当然， ———————————————————————————————————— ~ 58 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 我并不是指进行正式的面试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次出去视察一家工厂的时候，我总是会首先坐下来，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对工厂员工的能力进行一番讨论，看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我会举行一个全体工作人员的大会，听听他们有什么意见和建议。会议过后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们在刚才会议上讨论的结果以书面形式固定下来。在进行员工业绩评估的问题上，我通常每年会进行两到三次评估，而且形式也不仅仅局限于正式的面谈。 当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门的时候，一个家伙 ----一个不错的家伙——在会议上告诉我:“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”我对自己说:“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本不了解自己的工作。而且如果你真的是这么认为的话，我建议你应该干点其他什么事情，因为在这种思想指导下，你根本无法取得任何成功。，?我并没 ———————————————————————————————————— ~ 59 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 有直接当着大家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗想道，或许是我当初选错了人。 但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝对不可能喜欢上人员流程的，但他的确进行了一些改进——对自己的员工有了更多的了解，并促使整个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。 在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉头，“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗,我可不愿意这样。”他们最典型的反应通常如此。或者他们会说，“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行工作的人。” 我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能 力，同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。 ———————————————————————————————————— ~ 60 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 但领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。 建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。在后面的讨论中，你将发现那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他 ———————————————————————————————————— ~ 61 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。 杰克?韦尔奇、萨姆?沃尔顿和西南航空公司的赫伯?凯勒赫都是本组织内部的强势人物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们非常强硬的个性吗,是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普 * 是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个性，但他实际上是一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。-----邓洛普的传记故事《一个真实的企业家故事》机械工业 ———————————————————————————————————— ~ 62 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 出版社出版。——编者注 像杰克、萨姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗,答案仍然是“不错，但是”。沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的能力。 或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地管理”的原则才成为优秀的企业领导。我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆和赫伯是如何亲自深入到员工们工作的第一线，冒着酷暑与他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道 自己该听什么，该说什么。 这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深人地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力，因为他们了解企业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。这种领导通常对自己所从事的工作充满热情，希望自———————————————————————————————————— ~ 63 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 己参与制定的计划能够得到切实的结果。他们激励员工的方式并非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工们。 在担任通用电气CEO的最后一年里，杰克?韦尔奇——一如其20年来的习惯——花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。 执行必须渗透到企业文化当中 现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样， ———————————————————————————————————— ~ 64 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。 实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。 实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。 那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用; ———————————————————————————————————— ~ 65 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。 执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。 为什么人们没有意识到执行的重要性 执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢,可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际 的措施来建立一种执行文化呢,当一项决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样，然后在它 ———————————————————————————————————— ~ 66 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。 真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道那些伟大的cEO和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗,是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。 很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话:只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。 世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。 ———————————————————————————————————— ~ 67 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。 诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。阿尔伯特?爱因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。在这十多年的时间里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作——他在从数学计算中寻找证据。因为如果没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是没有其他人能够担当的智力挑战。 在面对一个新问题的时候，领导者首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完成之后，接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8,——即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都 ———————————————————————————————————— ~ 68 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢,你准备通过什么产品来实现这一目标,客户对象是哪些人,他们为什么要购买你的产品,你的竞争对手会采取什么措施,你是否制定了什么阶段性目标,”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个预警信号:一定是什么地方出了问题，你必须马上采取 措施。 如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问“，你是否选派了适当的人选来负责项目的执行,他们的责任清晰吗,你需要什么帮助,你的激励回报系统是否有效,”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。在这种领导的带领下，在场的每个人都会积极参与到讨论当中去，大家都会公开自己的观点，直到最终达成共识为止。 ———————————————————————————————————— ~ 69 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 这不仅是一个相互学习的过程，它还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。 假设我们现在遇到了一个如何提高生产力的问题，应当提出的问题包括:“根据预算，我们将进行五个项目，你说我们将可以在每个项目节省200万美元。这些项目是什么,从哪里省下这笔钱,实现这一目标需要多大成本,谁来负责,” 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。 要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能 ———————————————————————————————————— ~ 70 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。 不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。在第2章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步说明执行的重要性。 ———————————————————————————————————— ~ 71 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 第二章 执行文化所带来的区别 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但领导者的选拔和培养的过程实际上并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高层战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面，却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。 单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执行的能力 ———————————————————————————————————— ~ 72 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 来对其做出综合判断却是一项相当复杂的工作，尤其是当这个人所取得的成就是团 队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这一点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不愿意对计划的落实情况进行跟进;细节性的工作总是令他们讨厌。他们并没有考虑前进道路上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。 乔的烦恼 关于CEO乔的遭遇，我们已经在第l章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我们详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。 你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手 ———————————————————————————————————— ~ 73 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 下没能实现预期的目标呢,他请了一家顶级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。 根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情;而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。 主要的问题在于:由于各级流程都滞后于预定 ———————————————————————————————————— ~ 74 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗,“”执行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施,” 和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。 ———————————————————————————————————— ~ 75 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。 如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许就能够更早地意识到生产 过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢,首先，他会在制定计划的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操———————————————————————————————————— ~ 76 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求,任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。 第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去 ———————————————————————————————————— ~ 77 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 执行——因为新的 CEO出身于生产部门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟进，直至目标实现。 施乐公司的执行鸿沟 同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德?C?托曼会失败。托曼是一位很有思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于1999年4月提拔他担任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司 ———————————————————————————————————— ~ 78 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标:将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手 与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。 对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。 但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30 000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单 ———————————————————————————————————— ~ 79 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 位。 两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。 整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗?阿莱尔的办公室，责令辞职。 ———————————————————————————————————— ~ 80 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 问题到底出在哪里呢,虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问题在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来者，而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都没有具备。 朗讯的失控 当朗讯科技公司于1996年任命理查德?麦克吉恩担任CEO的时候，人们都对他寄予了很高的期望。营销人员出身的麦克吉恩风度十足，而且非常善于 ———————————————————————————————————— ~ 81 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 向投资者推销公司的未来。根据他向投资者们的承诺，公司将在未来取得让人眩目的收入和收益。由于当时的经济形势相当好，而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式，所以投资者和董事会似乎都对公司的未来充满信心。西部电子(Western Electric)和贝尔实验室的合并给了AT&T公司重重一击，同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上，准备向电话和网络转换及传输装置大举进军。有了贝尔实验室，施乐公司也就拥有了无可匹敌的研发资源。 但麦克吉恩根本没有办法使得自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行这项计划的能力。”2000年10月份被公司返聘取代麦克吉恩的亨利?斯查特说。电信泡沫的破灭最终影响到了所有的参与者，但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始，而且它也比其他竞争对手衰落得更快、更严重。 进入以因特网速度发展的技术市场之后，麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓慢而富有官僚 ———————————————————————————————————— ~ 82 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 气的作风。朗讯的结构非常庞大而臃肿，它的财务控制系统显得有些不堪重负。比如说，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源分配问题上做出明智的决策。麦克吉思的手下要求他采取措施扭转这种局面，但毫无作用，他没能即时替换掉那些表现不佳的执行官，而他的竞争对手在这方面则要表现得比他好得多。 结果，朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标，这就使它最终错失了最好的市场机遇。公司投入巨资安装了SAP软件，希望能够通过这个标准的软件平台将公司所有部分连接起来，但由于公司没能及时改变工作流程，导致大部分资金被白白浪费掉了。 朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标，引起了投资者们一股前所未有的投资热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务——这种业务的增长前景并不稳定。结果是甚至就在这股热潮消弭之前，该公司就已经几乎脱离了麦克吉恩预定的发展轨道。 ———————————————————————————————————— ~ 83 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 一位对本组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯公司无法提供当时市场上那些最为热门的产品——其中包括引导因特网交通的路由器和高容量的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备，但却严重滞后于市场需求。 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实上，它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998年，朗讯公司曾经与Juniper网络公司商讨过并购事宜，但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了解自己的实力，朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的产品。而在一家具有良好的执行文化的企业当中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。 同样，光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏——主要是由于决策层不了解外部环境的变化。早在1997年的时候，朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开发光纤产品的项目，但当———————————————————————————————————— ~ 84 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户AT&T和IBaby Bells的建议，而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓革新者的僵局的一个经典案例——那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。但革 新者的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真的是一家执行型公司，而且拥有足够资源的话，你就会在关注眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。北电网络(Nortel)就做到了这一点，在满足当前大客户需要的同时，它看到了未来的市场发展趋势，并及时采取措施来满足并迎接未来市场。 其次，为了尽快取得高速收入增长，朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一个直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己根本无法整合，甚至无法管理的企业——尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文化而愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36次并购之后，朗讯公司的员 ———————————————————————————————————— ~ 85 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 工总数上升至160 000人，从而带来了大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低。 远在电信市场的繁荣结束之前，朗讯公司的衰势就已经清晰可见了。由于已经意识到根本无法完成预定目标，许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提供难以想象的折扣，并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进了产品的销量，一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空，但这种产品需求旺盛的假象实际上只能加大朗讯公司的损失。比如说，在1999年，在收入增加20,的同时，朗讯公司的应收账款却增加了几乎一倍，达到接近100亿美元，从而导致大量的外债无法收回。同时，由于大量的并购活动，公司欠下了高额债务，几乎到了破产的边缘。在债务压力下，朗讯公司被迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟，以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特吞并。 在当时的高科技浪潮中，无论是业内人士还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰落得如此之快。 ———————————————————————————————————— ~ 86 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 而对于任何一位谙熟执行的领导者来说，他肯定会在进行类似的市场冒险之前先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来，麦克吉恩显然没有这样做。在任职的最后一年，他显然已经对局面失去了控制，他不得不几次主动降低自己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末，他还坚持说朗讯正处在正确的轨道上。 在一份事后备忘录中，《华尔街日报》这样写道: 熟悉这家公司的人都说，早在一年前，就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降低财务目标，因为当时最新的产品还没有上市，而传统产品的销售又开始下滑。 ??他断然拒绝??了这些建议，一位内部人士透露，??他认为市场一直处于增长阶段，这个时候没有理由不对前景保持乐观，他完全听不进去任何劝告。?? 实际上，在最近的一次访谈中，麦克吉恩先生表示，当朗讯公司刚刚从AT&T脱离出来，事业发展 ————————————— 87 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 正如日中天的时候，他怎么也不会想到会出现今天这种局面。 EDS的执行情况 现在让我们看看另外一种情况，EDS曾经也是一家身处困境的公司，它的新任CEO为该公司建立了一种执行文化后，情况发生了巨大变化。当迪克?布朗于1999年1月接管EDS的时候，这家公司在很多方面和施乐公司非常相似。它已经在自己的领域里——计算机服务外包，打下了一片江山，几十年来，这家公司一直一帆风顺，直到信息技术市场变革的到来。市场变化之后，EDS并没有跟着采取相应的变革措施，而它的竞争对手(如IBM)却抓住了这次机遇，这就使得EDS的收入开始陷入停滞阶段，收益率降低，股票价格也开始下降。 和托曼一样，布朗也不是业内出身，他来自于电信业。在来到EDS之前，他曾经成功地挽救了英国 ———————————————————————————————————— ~ 88 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 电信巨头大东电报公司(cable& Wireless)的命运。来到EDS之后，他所面对的是一个急需改革而又根深蒂固的企业文化--EDS决策乏力，责任不清，而且它的组织结构也开始与市场需求脱节。布朗和托曼的相似之处还有两点:上任伊始，他就确定了一些大多数人都认为不可能实现的收入和收益增长目标，并同时对公司发起了大规模的重组运动。 但接下来，两鋈说淖龇ň筒煌恕,祭适且桓龇浅,?刂葱械娜耍苁欠浅,宄恳患挝裼Φ庇伤赐瓿伞,诔腥螮DS的转型是一项长期工作的同时，他成功地在两年之内改变了公司的基本价值观念。他为公司注入了一股该公司以前从未体验过的活力，并以此成功地实现了预定的利润和增长目标。 根据布朗的战略，EDS可以通过提供市场上正迫切需要的信息技术服务来实现增长目标。这些服务包括公司内部的数字化管理、虚拟销售和电子整合，从而使得公司可以与供应商、客户和其他服务提供商进行更为密切的合作，就好像是一家公司一样。———————————————————————————————————— ~ 89 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 与时俱进是许多(即使是最优秀的)公司IT部门所面临的一个巨大挑战，而对那些只拥有有限资源的公司来说，这更是一个严峻的考验。 布朗看到了EDS拥有提供这种服务的核心优势。它所拥有的资源非常广泛，既能以较低的成本提供专业的常规运营服务，也能够通过自己的咨询公司(EDS于1995年兼并了A.T.Kearney公司)为大公司提供最高水平的战略咨询。EDS员工对技术的理解以及他们在为客户提供解决方案上的经验是该公司一项巨大的智力资本储备。而且非常幸运的是， EDS还继承了公司创始人罗斯?佩罗特那种“初生牛犊不怕虎”的气势，“每个人都相信自己能够为客户完成那些看似不可能的任务。” 旧的结构和文化依然困扰着EDS，它的40多个战略业务部门(SBU)被按照产业属性——比如说通信、日用消费品和国家健康保健等——进行了重组。以前的领导者将公司组合成一种“联邦采邑制”的形式，每个部门都有自己的领导、日程安排、员工，有时甚至可以拥有自己的规章制度。这些部门平时 ———————————————————————————————————— ~ 90 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 很少一起合作，结果导致大量的市场机遇白白遗失。上任之后，布朗意识到EDS需要一种新的组织结构，而首先需要改变的就是责任和协作的问题。 在建立新型企业 结构的过程中，布朗跳出了传统的管理模式。首先，他对整个公司进行了详细了解，花了三个月时间对全球各地的分公司进行了一番巡视，会见了各级工作人员，与他们进行了正式或非正式的讨论。在每周向整个组织下达的电子邮件中，他不仅向员工传达了自己所思考的问题，而且还要求对方做出答复或提出自己的建议。 布朗要求他的经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。在考虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应。”对于那些总是喜欢持批评态度的经理人员，布朗拥有足够的耐心进行解释，如果仍然无法说服对方的话，布朗就告诉他们，“好吧，我们可以在会后再讨论这些问题。”这种谈话通常充满了相互质疑，与会人员会对执行计划过程中涉及到的具体问题展开讨论。 但无论是会上的研究还是会后的讨论都是在一 ———————————————————————————————————— ~ 91 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 种建设性的氛围中进行的。正如一位高级执行人员所讲的那样，“我们并不是要让任何人感到尴尬。在进行讨论的过程中，出于人类本性，每个人都会希望成为表现优秀的人，从而使得整个讨论变得更加富有建设性。” 除此之外，讨论的焦点也不一定被集中在数字上面。在前期的一次会议上，布朗这样说道:“一名执行人员说他很为自己组织中日益增长的焦虑不安情绪担忧，大家都认为公司前进的步子太快了，他的员工们总是在问，„我们是不是前进得太快了，这样下去，我们是否很可能会陷入一种混乱的状态,或许我们应该放慢一下速度，静下来，好好想一想。?” 布朗从另一个角度看待这个问题——当然不是偶然的，他实际上是在通过这件事情给大家说明一个道理。“这正是考验一个人领导能力的时候，我希望参加这次会议的每个人都能将自己心中的忧虑坦然相告。如果你认为我们现在的战略思想有问题的话，请马上说出来。” “没有人回应。所以我说，„如果你们并不感到 ———————————————————————————————————— ~ 92 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 忧虑的话，那么这些忧虑到底从何而来,我并不感到担心，你们也不担心，那怎么会有人感到忧虑呢,答案是:你们当中有些人心口不一。从你们身上，我看到的是一个束手束脚、谣言四起、对前途毫无信心的组织。作为公司的高级领导人员，你们尚且如此，那其他人会怎么想。如果整个组织充满忧虑，那问题就出在你们身上，因为你们说自己并不感到忧虑。?” “然后我又说道，„现在是考验你们领导水平的时候了;你们现在需要让整个组织平静下来，向大家传达正确的信息，彻底消除这些谣言，重新树立大家的信心。我相信，这种忧虑心态是根本没有事实根据的。可如果大家仍然感到忧虑的话，那就是你们的责任了。?” 布朗为公司150名执行人员组织了一系列为期两天的会议，向大家讲述公司计划的详细情况。“我希望你们能站在我的角度考虑问题，”他在第一次会议上告诉大家，“这对你们是非常重要的，因为它可以使你们把精力集中在正确的问题上。”同时这次会 ———————————————————————————————————— ~ 93 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 议还是一次很好的实习机会，它让大家学会了如何协作和相互配合。“通过相互交换 名片，大家建立了初步的了解，这就为以后的协作打下了良好的基础，”布朗认为，“我们身处同一个团队，所以我们必须学会同舟共济。” 人员选择也是一个非常重要的问题。布朗解雇了大批业绩不佳的执行人员。在新的领导层管理之下，人力资源部门(即以前的领导和变革管理部门)制定了一套将奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系，同时还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助执行人员更好地对自己的手下进行评估。除此之外，公司还对各级领导进行了大量的培训，以更好地满足具体的组织需要。那些不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就。 布朗自己要了一份对销售人员的业绩分析报告，他发现有20,的销售人员在过去的六个月中根本没卖出一件产品。他对自己的销售执行官说:“你准备怎么处理这些人以及他们的主管,”结果，这些人统统被换掉了。 ———————————————————————————————————— ~ 94 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 从对公司的影响角度来看，布朗的重组要比施乐的重组规模更大，也更为复杂。布朗基本上把EDS翻了个底朝天。战略业务部门按以四个细分市场为中心的业务线(LOB)重新组合。电子解决方案业务线将为“扩展型企业”提供全套的服务——这些扩展型企业又通过电子方式与供应商和客户连接到一起，从供应链网络到因特网安全。商务流程管理业务线将为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务。信息解决方案业务线将为客户提供IT和通信外包服务，管理化储存以及桌面系统管理。而A(T(Kearney将专门提供高端的咨询服务，同时提供执行官猎头服务。(EDS后来又增加了一个PLM解决方案业务线，专门为制造型企业提供数字化产品生命周期管理服务——从产品开发到与供应商的协作。) 新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充分地利用EDS丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。LOB之间的协作也使 ———————————————————————————————————— ~ 95 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 得EDS能够为客户提供真正的全套服务——从商业战略咨询到流程重新设计管理和网络会议。在新的企业结构下，要想使整个公司的业务得以更为流畅地运营，员工们不仅要掌握新的技能，而且要学会一种新的协作方式。与此同时，他们还面临着每年将公司生产率提高4,-6,的压力——从而使得公司每年可以拿出10亿美元用于再投资，而且前提是不得降低新产品引进和推广的速度。 布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部门和地区抽调了一个由七名执行人员组成的小组，该小组定期与布朗，公司COO以及CFO会晤，大家连续不断地奋战了十个星期，最终将新的模式变为现实。 单单从EDS领导层要求的角度来说，新组织也与旧组织有着天壤之别。在过去，业务部门的领导者们只关心本部门的成功，但在新的模式下，整个公司被联成了一体，这就要求各部门之间实现真正密切的合作。对于大多数执行人员来说，他们还都是第一次体验这种团队协作，感觉似乎并不是那么简 ———————————————————————————————————— ~ 96 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 单，一位成员这样回忆自己当时的心态: ??我们七个人来自不同的背景，拥有不同的观点。有些人更加注重从市场的角度看问题，而有些人则更关注物流方面的问题，有些人观察问题的时候采取的是国际化的视角，而有些人则把眼界局限于自己的行业范围之内，但我们还是全身心地投入到了新模式的建立当中去。 这真的是一个非常艰难的过程，在执行的过程中，我们内部产生了很多分歧。大家经常争吵，甚至好几天都不和对方说话。就拿我来说吧，我是一个非常固执的人，很难向别人妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想，„这家公司要完了。?我已经在这里干了20多年，它对我来说就像是家一样，我对它充满感情。我绝对无法容忍眼睁睁地看着它遭到毁灭。 但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我对自己说，„我———————————————————————————————————— ~ 97 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。?最后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长经历。?? 就这样，布朗成功地将公司关注的焦点转移到了客户服务上面。“优质服务”不仅是一个口号，它还成为对所有直接与客户接触的执行人员和LOB总裁进行评估时的一个重要指标。今天，91,的EDS客户都将该公司的服务质量评为“良好”或“优秀”。 这一系列措施取得了很明显的效果，到2001年底，EDS创造了新的收入记录，并获得了更大的市场份额，同时运营边际收益和每股收益连续11个季度保持双位数增长。从布朗接管该公司之后，它的股票价格上升了65,。在2001年12月的公司董事会上，所有的董事都向布朗表示了祝贺，他们没想到布朗能够在不到三年的时间里取得了如此巨大的成就:他成功地改变了整个公司的企业文化，并同时将公司推向了一个新的发展阶段。 ———————————————————————————————————— ~ 98 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 我们前面提到的三家公司都具有非常典型的代表性。施乐、朗讯和 EDS都是本行业的开山元老，在数十年里，它们实际上都是本行业的领军企业，都是竞争对手们纷纷效仿和超越的目标。今天，有两家公司都已经日暮西山，而第三家却通过洗心革面的变革重新焕发了光彩，再一次成为自己行业的龙头企业。区别在哪里,执行。 执行的学问是建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。我们将在第3章到第5章对这些要素展开详细地讨论。它们包括:领导者的基本行为;从企业运营角度对文化变革的框架做出定义;量才适用，让适当的人从事适当的工作。 ———————————————————————————————————— ~ 99 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 第二部分 执行的要素 第三章 要素一:领导者的七条基本行为 负责执行的领导者究竟应该做些什么呢,他应该如何避免成为一名微观管碚撸绾伪苊夤谙萑肫笠等粘,芾淼南附诘敝心兀课颐窃谙旅媪谐隽肆斓颊叩钠咛趸拘形亲槌 闪酥葱械牡谝桓鲆兀?? 了解你的企业和你的员工 ? 坚持以事实为基础 ———————————————————————————————————— ~ 100 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— ? 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 ? 跟进 ? 对执行者进行奖励 ? 提高员工能力和素质 ? 了解你自己 了解你的企业和你的员工 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。 ———————————————————————————————————— ~ 101 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 拉里:假设有一位领导者来到一家工厂或者是企业总部，并和那里的员工进行交谈。他为人十分和蔼，彬彬有礼。他似乎非常喜欢自己下属的孩子，并提出一些日常攀谈性的问题，“学习怎么样啊?”“喜欢这里吗?”等等。或者他会和这些?用翘柑窷BA，超级杯或其他一些本地篮球赛事。他还可能会就企业的运行状况问一些简单的问题，比如说“你们的收入水平如何?”这样的领导其实并没有全身心地投入到自己的企业当中去。 访问结束之后，有些经理可能感到松了一口气，因为一切看起来都很好，而且似乎每个人都很高兴，但那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己，“领导到底来干什么了?”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导留 ———————————————————————————————————— ~ 102 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 下个好印象——当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。 而且领导者也没有学习到任何东西。等下次他对企业的发展前景进行展望的时候，媒体和证券分析师们可能会感到非常敬畏，但本企业的员工却清楚地知道自己的领导只不过是在吹牛。他们问自己，“这个人根本不了解自己的企业，他凭什么这么自信呢?”这有点像越战时期的那些美国政客们，他们只是随便逛了一下，和高级军官们在帐篷里聊聊天，浏览一些统计数据，然后就宣称自己已经看到了美国胜利的曙光。今天的很多企业领导者其实也正是在上演同样滑稽的一幕。 如果我要去参观一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论，同时我需要亲自印证一下。如果人们说该经理是一位非常讲求效率的人，我就会设法进一步加强他在这方面的能力。我会和他进行一些比较深入的讨论。我知道他表现不错，但或许我会提出一些他根本没有想到的问题。如果大家都认为他是一位不合格的经理，我 ———————————————————————————————————— ~ 103 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 就会亲自确认一下他是否还应该继续呆在现在的工作岗位上。而且我想看看他所组建的团队，这样我才能提出一些正确的问题，从而对他的能力产生一个更为清晰更为深入的了解。 然后我会尽可能地多会见一些员工。我会花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展情况。然后我会用一个小时的时间来回答大家的问题。从这些问题当中，我可以推断出工厂经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题的话，这肯定不是一个开放的团体。如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题，比如说，“你今年拿多少红利?”等，那我们进行的肯定不是一次自由的交流。 工会领导也在那里。听我讲完之后，他问我今年公司是否准备裁员。我的回答是，“我们还没有最终确定。客户的选择将最终决定一家工厂是继续营业还是关门大吉。在这种情况下，我们必须学会降低自己的成本——而且要快。这就意味着工厂的生产力必须尽快得到大幅度的提高。”通过这种交流，我开始对公司的真实情况和员工心理有了深入的了 ———————————————————————————————————— ~ 104 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 解。每个人都能够从这种谈话中有所收获。而且通过这种方式，你也有效地建立了作为一名领导者应有的权威性。 下面我要讲一个自己的亲身经历，这件事发生在我回到霍尼韦尔不久之后。我去参观了位于伊里诺伊州佛里波特市的一家制造传感器的工厂。这是霍尼韦尔的一家老企业了，从当时的状况来看，它根本没有任何的竞争优势，只不过它的六西格玛和数字化工作非常见效罢了。没有人要求领导者来组织这些工作，他们只是认为这样做肯定不会错罢了。管理这家工厂的经理是—个非常聪明的家伙。 “你的组织看起来不错，”我告诉他，但也存在一些问题。我们就员工问题进行了深入讨论。“这些人呆在这里多长时间了?”我问道，结果是很多人都呆在同一工作岗位上太长时间了。“这些人都于得不错，”我说道，“但你一定要让他们换换岗位，提拔他们，只有这样才能提高他们的水平。你必须为自己的组织加入一些新鲜血液，否则你只能是在一个水槽里洗碗，根本不可能实现真正的更新换代。换 ———————————————————————————————————— ~ 105 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 句话说，你应该学会倾听新的意见和想法。” 接着我问到了为什么他的质量监督人员要向制造部门的负责人汇报工作。“这就像让狐狸去看管鸡窝一样，”我说，“质量监督人员的工作是监督制造部门。”然后我又问道，“为什么企业发展部门的负责人没有出席今天的会议?你要进行一些并购，而他却在忙其他事情，如果不听取他的建议和意见，你怎么能确定一项发展方案呢?”他的回答并不令人满意。随后，他把我带到了车间，向我详细介绍了工厂的产品，这次他干得不错。 但他在预测方面出了问题。“我们没有看清市场趋势。”他说。当我问他为什么的时候，他表现得非常不确定，他告诉我自己使用的是一套基于行业生产指数的系统，而该指数与自己所在行业的关联度只有74,，这根本不能作为进行预测的参考指数。经过一番商谈之后，他也同意自己应该找一些更有帮助的东西。但除了指数本身之外，我对他预测企业收入的方式也很感兴趣。 然后我和他一起讨论了工厂的工作人员。后来 ———————————————————————————————————— ~ 106 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 当我再次见到他的时候，我说:“你们的工厂数量太多了，应该减少。”他也了解这一点，但问题是他还没确定应该关闭哪些。而且，这些工厂所生产的都是一些必需的原料“。你必须将一些原料的生产外包给其他一些能够以更低成本从事生产的公司，”我告诉他，“在确定关闭哪些工厂之前，你应该首先确定外包的产品类别，因为只有这样，你才能对未来进行更加可靠的规划。” 参加会议的人告诉我，他们已经取得了—些技术上的突破，但还没有聘请专利律师，所以我就问到了将由谁来保护知识产权的问题。我们还谈了电子拍卖——我告诉那位经理他应该学会通过这种方式进行采购，这样能大大降低成本。他承认自己在这方面做得非常不够。最后，我们谈到了公司系统臃肿的问题(顺便说—句，这几乎是所有大公司的一个通病)我告诉他，“你必须在尽量压低成本的情况下建立—个真正互动的系统。”他告诉我自己已经设想出了—套方案。 这是个好消息。然后我们又谈到了六西格玛项———————————————————————————————————— ~ 107 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 目的复苏问题，但这位经理显然没有对此事给予足够的重视。这可能有点麻烦，但他拥有很多在这一领域经验丰富的专家。他的员工们于得都不错，而且也都做到了令客户满意的水平。他的数字化工作进行顺利，而且，他完全是在没有得到公司总部任何压力的情况下进行的。这一点给我留下了非常深刻的印象。 以上就是我们谈话的内容，我们一起对企业的改进措施进行了讨沦:他应该为自己的企业注入新鲜血液;减少工厂数量;将一部分业务外包以降低成本;学会保护自己的知识产权——这是我们的竞争优势所在。他需要学会使用电子拍卖，从而以一种更为聪明的方式进行采购，而且他必须构思出一套最有效的系统整合方案。 虽然还有一些问题，但显然，这位经理给我留下了非常深刻的印象。他的工作思路非常正确，而且他知道如何弥补自己工作中的疏漏。 这次访问收获如何呢? ———————————————————————————————————— ~ 108 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 拉姆:首先，双方都对经理的未来工作任务达成了共识。其次，这是一次非常成功的培训练习。拉里提出的一些比较尖锐的问题使这位经理更加清楚地意识到了自己企业所面临的问题，并能够将这些问题与外部环境成功地结合起来。这位经理和他的员工也从CEO的层次上了解了自己的竞争优势所在。而且这次对话也使得他们学会了如何用一种更加严谨的方式来分析自己的企业。第三，拉里给工厂的团队带来了极大的鼓舞和信心。这正是一家一直追求不断上进的企业的典型做法。 请注意“一直”这个词。通过讨论，双方将公司目前面临的问题概括成几个基本的问题。解决这些问题需要一个长期的过程，而且像拉里这样的管理方式的应用也需要企业部门间的密切配合，所以要想取得预期的效果，领导者们需要在全公司范围内长期地推广这种管理方式。 深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这———————————————————————————————————— ~ 109 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 种关系最终会使人们在执行任务的时候更加有效——因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。迪克?布朗与EDS各级工作人员的关系就是一个证明——实际上，这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。根据我们的观察，无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。 拉里:作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说:“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦 ———————————————————————————————————— ~ 110 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 工作的一种回报。 通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们还是最终通过某种方式解决了问题。然后，你可以给他写张纸条，告诉对方，“昨天的讨论非常有意义，我非常喜欢你开诚布公的态度。”这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解决问题的办法，这本身就是一件好事情。 当我还在霍尼韦尔的时候，一次业务会议之后，我给领导者写了一封正式的信件，其中总结了他在会上提出的意见以及此次会议达成的共识。然后我又写了一张非常私人化的便条，告诉他，“格里，昨天你的发言非常精彩。你们部门的一切都进展得非常好。只是生产力没有达到应有的水平，所以你还需要加把劲。”这只是一张便条，只花了我五分钟，但收到它的人却从中感到莫大的鼓舞，他们将其保 ———————————————————————————————————— ~ 111 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 存起来，甚至当做炫耀的资本。 在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。如果你已经与自己的下属建立了良好的私人关系，这一点将非常容易。所以我建议你一定要想尽办法保持与他们的这种关系。比如有一天，你接到了—个电话，对方告诉你，“有一家公司希望我能到他们那里上班。”你了解这个人，他也了解你。这时你就可以说，“萨姆，为什么呢?你在这里发展得很好啊，前程似锦，一帆风顺”，等等。大多数情况下，你都能留住对方。如果没有建立私人关系的话，对于别人来说，你只是—个名字。 建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说，你不一定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格，但你需要表示出足够开放的胸襟和积极的态度。轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流，大家不一定个个如临大敌。 你需要证明的只有一点: ———————————————————————————————————— ~ 112 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 你关心那些为你工作的人们。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。 当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。商业社会就是如此，许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大，但六个月或一年之后就可能被抛之脑后了。为什么呢?因为在商业组织里面，经理们总是不喜欢那些浪费时间，而结果又不确定的项目，对于这样的项目，他们可以非常轻易地放弃。“和上个月的那个计划一样，”他们会说，“我们迟早会放弃的。”这种思想导致的结果是:公司浪费了大量时间、金钱和精力，领导者也失去了人们的信任，同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。 领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极(在很多情况下甚至是积极的)抵触情绪的必要条件。因为启动一个项目之前，领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染，同时还会清楚地ㄒ逅杂诒咀橹闹匾庖濉,ǔ,榭鱿拢挥械彼砸弧 113 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 个项目真正理解，并清楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情况进行跟进，确保每个人都采取了积极的态度——当然，前提是他对实施过程中可能出现的问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中，他需要和从事实际工作的人们进行交流，并一次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。 拉姆:20世纪90年代中期，一位朋友向杰克?韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了韦尔奇这种方法的实践者名字，美标公司(American Standard)CEO爱玛纽尔?坎布里斯。当时，20世纪90年代中期，美标公司的存货周转率每年大约为40次，相比之下，普通公司的存货周转率仅为四次。 韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个 ———————————————————————————————————— ~ 114 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 概念，他希望能对这种方法有更清楚的认识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。 然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题——他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推行这种方法的，等等。 难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗? 当然不是!通过这种参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时 候，通用的存货周转率已经达到了8(5次的水平。 ———————————————————————————————————— ~ 115 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 坚持以事实为基础 实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。 企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说:“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定 ———————————————————————————————————— ~ 116 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。 当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德?托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。 如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是;其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。 拉里:坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步?”这样的问题上;你应该问，“和其他公司相比，我们 ———————————————————————————————————— ~ 117 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步?”这才是一种真正的实事求是的态度。 在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客户对公司的评价截然不同。公司员工认为我们的定单执行率是98,，而在客户看来，我们的定单执行率只有60,。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。 在我访问工厂时举行的圆桌会议上，我提出了这样一个问题，“在我们当前的工作中，有哪些是正确的，哪些是错误的?”接着我问道，“你们喜欢霍尼韦尔的哪些地方，而哪些地方是你们认为应当改进的?”有些人只是提出了抱怨，还有一些人选择了私下交流的方式。我对他们的反应一一做了记录，然后把记录转给了经理。 在培训中心访问管理人员的时候，我首先进行———————————————————————————————————— ~ 118 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 了大约十分钟的演讲，接着回答了一个半小时的问题，然后又和每个人握了手，并向大家提出了我在圆桌会议上提出的相同问题。就这样，在离开的时候，我已经成功地使每个人都理解了到底什么是实事求是。他们回去以后告诉自己的上司，“你知道吗，我见到了博西迪，并告诉他公司目前出现的问题。”因此他们的上司也知道我已经知道了问题所在。 学习永远是一种双向的行为。比如说，我知道了当两个企业缺乏协作的时候就会导致收入的减少，或者一项重要的提议在某些部门中并没有得到切实的重视。另一方面，我所交谈的对象也得以对公司有了一个整体的了解——他们知道公司目前的进展情况，以及存在的不足。 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢?首先， ———————————————————————————————————— ~ 119 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理:把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰 的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。 有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而———————————————————————————————————— ~ 120 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。 比如说，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复到以前的水平。当它的债务积累到一定程度的时候，愿意给它贷款的银行就越来越少，这使得它几乎无法及时支付现有债务的利息。所以当时朗讯公司最主要的任务应该是减少现金开支。这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二个主要任务就是做好客户服务工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标应该被清晰地传达给公司的每一名员工，并进而成为公司日常运营的指导准则。 确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并———————————————————————————————————— ~ 121 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 最终使这些想法成为组织内部的共识。 有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。2000年 8月，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内下降了2,3。 公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自于一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售额(也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的)。 为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。 ———————————————————————————————————— ~ 122 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 首先，他向十位直接向自己汇报的下属解释了这些目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长;哪些因素，比如说物流，正在影响着公司的成本结构;商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。 这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的 ———————————————————————————————————— ~ 123 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 增长。 跟进 如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果?每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多:可能公司遇到了其他更重要的事情;也可能大家认为你的提议并不好。(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。) 比如说，由于2001年经济萧条的影响，一家 ———————————————— 124 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 高科技公司的收入遭受了20,的下降。公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因为他们已经成功地改变了成本结构，并因而有效地降低了成本，但同时他也注意到:企业仍然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可能的解决方案。他刚刚了解了流动性的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收益。“你们准备采取什么措施?”他问采购经理。这位经理回答说，他将可以完成任务，但前提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。 CEO然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说:“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”CEO盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说:“我希望你最迟星期一能够抽派20名工程师来完成这项任务。”随后他向着门口走去，突然转过身来，看着采购执行官，说道: ———————————————————————————————————— ~ 125 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— “我希望你能够设法在你、工程设计部门、CFO、我以及制造部门经理之间建立一种每月的电视会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。” 这籆EO做了些什么呢?首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。 对执行者进行奖励 如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没 ———————————————————————————————————— ~ 126 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。 拉里:经过长期观察(，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。 一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点:每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。 在第4章，我们将解释为什么许多公司没有做到我们所说的这种奖罚分明，以及那些执行型企业 ———————————————————————————————————— ~ 127 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 是如何做到这一点的。 提高员工的能力和素质 作为一名领导者，你的成长过程 实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。 对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日;授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。 ———————————————————————————————————— ~ 128 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 拉姆:最有效的指导方式就是:首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。 在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。 指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率(由原来的第三位提高到第一位)。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。“这是一次 ———————————————————————————————————— ~ 129 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方的规模是本公司该部门的四倍，“你准备采取什么具体步骤呢?”他问道，“你要争取的客户群体是哪些人?你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势?” 显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说“。你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少?”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两百。”CEO的最后一个问题(与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述)是:“现在你部门的德国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?” 仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。 许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果 ———————————————————————————————————— ~ 130 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 会让部门经理非常难堪。但事实上，这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO们本来是完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导，帮助他 们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。 “我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化，然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?” 在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份计划，并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。 ———————————————————————————————————— ~ 131 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。 拉里: 比如说你有一位非常能干的下属，他能完成所有的指标，兑现所有的承诺，但他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天，尽管如此，他还是牢骚满腹，并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的人，你应该把他叫进自己的办公室，对他说:“我很欣赏你，查理，但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法长久容忍你的这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议，改变你的行为;或者另谋高就，也就是说，你离开这家公司。” 查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时你就需要提供一些证据:“好，我这里已经收到了十个人的投诉，大家都对你的行为表示不满。难道是他们都错了吗?你难道不是每个周末都在让他们 ———————————————————————————————————— ~ 132 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 加班吗?根据我这里的记录，他们每个人都表示自己曾在星期六和星期天的时候被迫在这里加班。我告诉他们，„我不希望你们周末的时候还在这里工作。?你要我向大家撒谎吗?”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗?”“是。”“好，下面让我们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响，但你必须改正自己的行为。” 有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。如果他们不能的话，我建议你还是让这些人尽快离开，因为他们最终将给公司带来灾难性的后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。 对于—个希望提高自己能力的人来说，教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。 ———————————————————————————————————— ~ 133 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程，但对其中50,的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，你需要 判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。 在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个工作单位中的原料流进行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前，我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这些问题。 记住，80,的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师;教室 ———————————————————————————————————— ~ 134 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] ———————————————————————————————————— 学习只能给予他们所需要的工具。 了解你自己 每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。 要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展———————————————————————————————————— ~ 135 ~ [ 执行如何完成任务的学问 ] —————————————————————————————————?