【最新精选】华为周辉 产品经理 研发管理

【最新精选】华为周辉 产品经理 研发管理 ——周辉 1. 产品运作的四大体系 .................................................................... 3 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 .............................................................. 3 1.2. 技术开发与产品开发的区别 ...................................................................... 4 2. 产品管理 ....................................................................................... 5 2.1. 产品管理体系 .............................................................................................. 5 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) ..................................... 5 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别.................................................................. 7 2.2. 产品经理的责任和社会模型 .................................................................... 12 2.2.1. 建立产品经理的诱因 .......................................................................... 12 2.2.2. 产品经理的基本素质 .......................................................................... 13 2.2.3. 选择产品要考虑的要素....................................................................... 15 2.3. 华为经验 .................................................................................................... 16 2.3.1. 产品功能定位..................................................................................... 16 2.3.2. 版本计划............................................................................................ 17 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的 5%或6%用来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。现在就已经计划要3万人了。3万人是什么意思呢,他们(IBM的人)说:“华为公司没有腰，没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去,这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台;产品开发呢,他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。 1.2. 技术开发与产品开发的区别 做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同,到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别,为什么要Marketing,这些问题大家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品战略，这是与愿景相关的。我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。但是我们要做世界级的通讯公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要1000亿，才能成为世界性的通讯公司。2008年才可以达到1000亿。2005年就要500亿，但我们后来发现国内的市场容量加起 来才400个亿，加起来三年的投入是1920亿，然后华为的其他领域要480亿。所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。做了国际化以后，我们有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的，所以要有个Marketing部门，他要把国际的需求带回来。这个时候业务的需求就出现一类人了，把Marketing的需求带回来，在自己的技术平台上，按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售，把这个全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。但是产品开发不能建立在空中楼阁上面，这个时候就有三个问题。第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责任。这类人就是产品经理。而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产品开发和技术开发的区别。 这套体系如果建立起来以后，公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。 2. 产品管理 那么今天我就跟大家交流几个问题:一个是产品管理体系;一个是公司的发展，到底需要什么样的产品经理,到哪个阶段需要产品经理;第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。 2.1. 产品管理体系 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) 首先我们看看很多公司在竞争的环境下面，(必须有产品开发，因为如果没有)你找不到市场的需求在哪里，所以R和D要分开。大家一听到就开就想到是技术开发，但是开发应该是产品包的开发。这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理(要做 的)。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D结合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D一定要分离。R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。所以大家要理解Research和Design的区别。 这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。 你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了:华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的,是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他说:“哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说:“噢，这根技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。” 所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说“你怎么全是技术语言呢,你能不能把技术的语言变成产品的语言,把产品的语言变成市场的语言,”我问“你的(产品的)优点是什么”,他们一二三四五给我 讲了五条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这,这个应该交给产品经理放在产品里面的。”你要把产品的卖点写出来，写那么细谁知道呢,总是用技术人员的观点(来看待产品)。我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗, 那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去，把它定价。我跟你们说啊，在座的有做手机的没有,我告诉你们一个例子——厦新，他们说:“我们要做一款全世界最先进的手机～”于是呢，MP3、照相机、还有最基本的功能全部做，他们每做一个(市场上)就有新的产品出来了，这个手机做了两三年也没做出来。我就说了，你这样好不好，你把你所有的技术都写在那里，然后你告诉我你要卖给谁。就着一句话提醒了他，他说“我要卖给学生”。我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀,卖给学生，MP3、短信、照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的,”后来以调查，发现学生最需要的是听音乐的功能，其次是发短信，因为学生喜欢上课发短信，而且用拼音输入法比较好，第三是U盘，学生要用它带资料，他们根本不需要照相功能，这个照相功能去掉以后，(手机的售价)只要500块钱，结果这个产品出来以后卖得很好。手机做那么复杂干什么啊,完全是从技术的角度来做的，我说这就是因为你们没有产品经理，没有产品经理你就没有把用户的需求带回来。我用手机，其实别的功能不要，就是接听电话，哪怕只有300块钱。所以从这个角度来说，你能不能基于市场需求来做产品开发，就是你能不能形成产品平台。做到这个，你的公司的组织结构就比较清晰了。所以刚才我们看到，产品开发和技术开发是有区别的。产品开发是把眼光放在顾客的需求上，是把需求用现有的技术，低成本地来实现。产品开发涉及的东西太多了，包括市场、销售全部包括进来了，而技术开发呢,它是一个创造性的过程，着眼于技术上的原理。明白了吗,回去以后是不是要把你的R和D分离, 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 上面我讲了产品开发和技术开发、R和D的区别，下面我们比较一下中国企业的产品开发和国际企业的产品开发。最大的差距在哪里呢, 2.1.2.1. 技术开发 第一个是开发……,我们不讲产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ,因为我们是技术人员在做，所以会出现要做世界上最先进的手机。我要做全世界最好的管理研究平台，这是不可能的，全世界最好的管理研究平台在脑袋里面，还没形成。你只能说现在可以做的是什么东西。所以说产品设计的总要有一个特色，比如说我要为中国设计什么样的产品，我要为女性设计什么样的产品。比如中国的香烟，一做一个产品就是这么多，国外的香烟你看，做得很细，同样一个品牌，有做得很细的，有做得很粗的。做得很细的它会满足那些烟瘾大的、又要保证健康的的。你可能感觉不到，这就是一个细化的产品。在汽车行业更加明显。 你们想想，你们的产品是做给谁的,真正是做给哪些客户群的,如果你不能定位客户群，那么你只能希望销售人员，而销售人员根本搞不懂。就象现在开餐馆一样，我刚才开玩笑说，你们没有产品的概念就象在开餐馆，后面菜园里长了很多菜，就相当于研发，不管谁来了点菜，你都没有菜可点，反正上一桌子菜，说我就这么多。好的销售人员说，我这一桌菜800快钱，差的销售人员说5块钱。为什么呢,他不会根据客户群，把产品细分。当时他们没听懂，我说没听懂我再讲个故事，我是农民出身，我们那里不懂商业的农民，自己种的菜，萝卜，白菜什么都堆在一起，拿到城市卖菜，买菜的人说我要萝卜，农民就说我这就5块钱吧，你都拿去吧。你要萝卜也有啊，你自己挑。那小贩就象个Marketing，他先从农民那里买了，然后分成萝卜是萝卜，白菜是白菜，你要萝卜就给你拿萝卜，要白菜就给你拿白菜。 我做的咨询里面，有一半的公司都回答不出他的产品开发周期是多长，他说我就是不断地再改。没有结尾，不断再改，他的产品的需求规格在不断地变化。而国外好的公司，一旦需求定下来以后，就再也不许改了，你要改可以，那是另一个项目，另一个产品，你这个产品就失败了。现在中国的公司，产品不断在改，就象我咨询过的软件公司一样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。 2.1.2.2. 内容开发 再一个是开发内容，(国内企业)都是技术开发，而国外的开发内容不仅仅 是技术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部扔出去了，问题全部交给客户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的，这个问题都解决不了，请他(客户)吃饭、洗澡不就摆平了吗,”销售就说:“你这个产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊～”这样研发和销售不断地吵来吵去，为什么呢,所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的负责人出来。一般国内的产品都是项目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，象一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产品经理负责。 我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段以后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的需求是什么,他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员合作，否则没法估算产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。尤其在软件公司，我要他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的设计方案，我说这不是系统的方案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、交互的需求。我去硬件的公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证,你的产品怎么防煤气,怎么防飞虫,怎么防老鼠,怎么防水,都没有。我说你们这不叫整体的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱,市场份额多少,赚了多少钱,赚了钱后多少给研发,在产品开发中建技术平台用了多少钱,因为用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的差别。在座的有哪些是做产品研发的,你觉得你们公司存在这些问题吗, 2.1.2.3. 国内公司研发模式 告诉你们公司的研发模式怎么改。国内的公司可以分为几个模式。一是单产品单业务形式，这种公司由一个产品赚了点钱后，就开始想膨胀，要满足所有客户的需求。完了，这种公司要死了，它客户越多死得越快。很小的客户没照顾到，把经理都放在大客户那里了。他分不清楚那些是利润客户，那些是战略客户。什么叫战略客户，什么叫利润客户。一个研发团队的核心任务就是把你的大客户变成利润客户，而不是新增加一堆垃圾客户。这就是研发团队最重要的任务，你们回去好好看一下你们的定单，哪些是大客户，哪些是战略客户，哪些是利润客户，哪些是垃圾客户。既是大客户，又是战略客户的是你们的利润客户，这是打死也要守住的。第二，大客户怎么变成利润客户,所以很多公司这个问题没搞清楚，所以不知道怎么改革。第四阶段是关注利润阶段，如果你做什么都以利润为中心，以财务指标为考核的话，你的产品(((((( 所以中国的企业分为这几个阶段: , 第一是单产品单业务阶段， , 第二是多产品多业务阶段，建立产品平台， , 第三阶段是管理客户，以客户为中心， , 第四阶段是以利润为核心的阶段， , 第五是(((((( 这几个阶段是必经的，你信不信, 第一个阶段:首先没人关注产品需求，我的产品拿出来以后就去卖了， 第二是不管你有什么需求，我就一个产品， 第三是没有一个产品平台，就这么一个产品， 第四流程，这种开发周期很长，只关注一个项目，单兵作战，员工主要表现为自律行为，没有规模和标准。项目经理的权利和义务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有人的绩效考核都在管理者的脑袋里面。 第二个阶段:有初步的市场管理体系，简单的客户关系管理，系统数据和系统实现开始分离，因为如果不分离你可能要背很重的包袱，这个时候有一些开发要外包出去了，有技术开发和产品平台，有些技术是外面的，核心技术是自己做，然后在平台上实现自己的解决方案，在平台上构建自己的解决方案，然后开始并 行开发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。 时间关系其他几种就不讲了。 2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异 在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。 在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。 到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说:“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务都包下来后发 现，他只需要6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经理，这样才能做强做大。 所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品经理最重要的就是对、快、低。什么叫对,就是基于市场需求;什么叫快,就是……什么叫低,就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如果产品经理不管预算，不掌握资源，那你要是去哪个部门都要求人家。 2.2. 产品经理的责任和社会模型 这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模型。 2.2.1. 建立产品经理的诱因 这个时候我先讲一下98年我做干部部(时候的事)。做了干部部以后，公司出了几个问题，是什么问题呢,在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD，花了5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来,其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应，92年到95年基本上是我们教会客户怎么做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。95年到98年，客户跟我们的水平是一样的，那时候我们就需要交流了。但是98年以后我们发现客户能教会我们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。 第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速反应。 第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们都派人去做，但是中国移动(当时中国移动很小)，却没有把它当作战略客 户。 第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说你销售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 的问题、生产的问题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。 2.2.2. 产品经理的基本素质 所以当时这样做不行了， IBM就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经理。当时我们挑选了3个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果IBM一评价，说这些人只能得20分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢,后来我们实在挑不出来了，IBM说我给你一个模型吧，你们来挑。那个模型是这样的: 第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我(周辉)有项目管理经验。 第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是0分，考财务指标，问能不能看懂财务报表,会不会做成本分析,我记得他问得是TOC是什么。我一想，新的技术里没有一个TOC啊。接下来考Marketing，问我们产品的卖点、什么叫推广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。 第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭啊，你平时骂我几句啊，没问题的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争 去。当时我们部门间搞足球赛，有两个部门因为足球赛打得不亦乐乎，从此以后老死不相往来，而又一个部门他需要另一个部门的资源，它就故意输。这个就分的清楚。产品经理一定要分清楚，什么事原则问题，这就是沟通和处理冲突的能力。 第四是把握市场需求的能力。 用这个模型一算，完了，整个研发部门没有几个合格的。幸好IBM说可以培训，就把我们几个找去销售那里，回来后，感觉有一点概念了，然后就当产品经理。当了产品经理以后，这时我还不是产品经理，是学习的，由一个顾问手把手教我。当时我是做交换机，他告诉我说，你先到市场部去跑跑吧，看看你的产品的问题是什么，有什么样的客户需要你的产品。我说这不对啊，这个时候还不进行开发，队伍还不进来，什么时候产品能推出来啊, 一般我们现在的公司是这样:一立项，马上很多人进来，就开始干了。他就先让我搞清楚，我们为什么要做这个产品。这个产品上了以后能赚多少钱，但是你首先要跟老板讲，你这个产品的定位。我想交换机还用考虑定位吗,他说你的公司一年销售200亿，你这个产品就要销售40亿。这个时候我就开始想，我这个产品卖的40亿都要转嫁给客户，这就要考虑市场容量、市场空间有没有40亿。当时有两条路可选。第一是我当时在中国电信作交换机，我要做一个版本满足中国电信的要求，第二是把现有的中国电信的版本做到移动交换机里去。有这么两条路。 如果说当时没有这40个亿的指标，我想都不想，我肯定做一个产品，既满足电信又满足移动，那就完蛋了，这个产品至少三年才能出来。所以当时说今年作40亿，明年做80亿，后年150亿。我一看这样的指标，我只有一条路可走，先出第一个版本，满足中国电信的要求，赚40亿，然后推出第二个版本，满足中国移动的要求，再赚20亿，移动起来后再去赚钱。所以我的目标就出来了。以前我们做产品，不管怎么样，都先作一个很庞大的产品，先推出来，从来没想过先作一个版本满足中国电信，四个月作出来，然后做一个满足中国移动的。做一个产品平台，这个产品平台两年改一次，这样可以做三个周期，6-8个月推出来(一个产品)。这样我的客户群就(变得很大了)。 2.2.3. 选择产品要考虑的要素 选择任何产品的时候必须考虑产品要素，第一个是市场规模，市场容量大不大,第二个是市场份额，你能占有多大市场份额,第三个是销售利润。 这就是99年华为坚决不做手机。不做手机的原因是什么呢,市场容量，市场规模大不大,很大，按照华为的实力，进去后市场份额大不大,也大，但是有用吗,有利润吗,为什么华为现在又做手机了,就是销售利润，手机的核心竞争力是什么你们知道吗,其实中国人做手机的核心竞争力根本不是技术和芯片，而是中国人做手机的产品开发周期。你们有没有发现，现在高端的手机每隔三个月就降价,这是因为Nokia、Ericsson有很好的产品平台了，他(Nokia、Ericsson)发现，我(Nokia、Ericsson)即使跟你(中国厂商)同时开发一款手机，我可以比你早三个月开发出来。只要我能早三个月推出来，那么你的产品上市的时候我就降价，我让你在高端手机上没钱赚，你以后就没钱做高端手机了。所以在中端手机上我跟你搏杀，依靠高端手机赚钱。所以我每一个产品上市三个月降价。很多公司已看三个月降价一次，就不敢再做手机了。当时化为的产品开发周期是一到九个月，所以说华为当时不能做手机。做手机肯定赔钱，因为人家的产品开发周期比你短三个月，人家已经提前拿到了巨额利润，等你的产品出来的时候，人家就降价。现在华为为什么做手机了,因为它的产品开发周期也缩短到3到6个月了。所以这点上(销售利润由保障了)。彩电行业市场大不大,大吧,市场份额大不大,但是利润呢,所以现在你们想想你们做得产品，不要以为市场空间很大，利润就很大，不要以为你占有份额大，利润就达，可能你在做同质化的竞争。 中国的IT行业里，有一个非常大的毛病，叫生产链的资金，为什么不叫产业链的资金呢,中国用了将近30年的时间走了别人100年的道路，在这30年的过程中，有很多人通过炒股票，炒房地产或者作为贪官污吏，积聚了一大笔钱，这些钱因为来历不明，所以他总想找几个博士，搞一个科技公司，觉得自己的身份和地位提高了，这些博士搞了这些科技公司后，第一件事是订单啊，所以订单一出来，价格差不多就出来了，所以目前中国的生产链的资金在破坏产业链。这种情况无形中产生了一批价格杀手，所以从这些方面来说，公司的销售利润在下降。很多公司在做这个的时候没有考虑到销售利润。还有一点要考虑:你进来以 后，销售利润会是多少,就是说由于你进来后的市场份额增加，使利润降低多少,在2000年的时候我们决定把产品的产量由占市场份额的60%增加到70%，结果就是由于这10%的增加，导致价格下跌，利润反而减少。一个公司在市场份额占到40%以后，每增加一个点的产量，带来的价格下跌会很大。为什么,因为你在破坏价值链。作为一个行业的老大，它一定要保护这个行业的价值链。如果你还想增加自己的市场份额，必然要破坏这个行业的价值链。在国外，一个产品占了40%的份额后就不再挤占。但是中国不一样。所以一个市场份额的最好的产业保护链是什么样子呢,有一个老大，占有40%的市场份额，有一个老二，占有25%的市场份额，有一个老三，占有10%——15%的份额，还有老四、老五、老六等分享剩下的市场份额。这种结构是最好的，如果有一个人干预这种价格结构，想提高自己的市场份额，这个产业就完蛋了。一个产业链一旦降价以后，想涨价再也不可能了。 2.3. 华为经验 所以我们当时选择客户就是先中国电信然后中国移动，因为当时移动还没起来，当然两年以后中国移动很大了。所以先电信后移动，是基于这样的考虑。选择了客户群以后，我们就去中国电信和移动去调研，然后确定任务书，领导说要确定中国电信版本的任务书。我去要钱，要多少钱,投入多少人,然后财务指标出来了，销售毛利、净利润、市场份额。过去我们就没算过这个东西，过去做项目开发的时候不算这个东西，签个合同，这可能还是中国当时比较好的，还有这张纸，当时找产品经理时后面两条很重要:你给我多少钱,我为你赚多少钱,当时我说销售毛利是40亿，你给我5000万，5000万中我用2000万去采购别人的模块，2000万我用与人力资源的建设，还有1000万我搞实验室设备。 2.3.1. 产品功能定位 第一步我们赚40亿。合同书签完以后，我要找对手了，因为我要找卖点啊，要打击谁啊，我找到客户群以后，市场容量有了。我到底能占多少份额呢,这个不是我说了算的。是竞争对手说了算的，所以我要找竞争对手，对手的产品有什么功能，我也设计什么功能，然后我了解到客户真正的需求只有三个。接着我不 是马上开发，我先作了个Demo，做了一个演示版，先找到Marketing的人，然后我们找客户去交流，问客户，我做了一个这样的产品，你们看怎么样,其实当时我们还没做。客户说这样好啊，然后给提了一大堆意见，然后我们拿着一件去找大群的客户交流，然后把这些意见都整理起来。这些有个技巧，你要把产品设计的有一些破绽，让客户找，然后他们会提出他们的意见，其实这些意见我早就规划好了。产品做完以后我们跟客户说我们按照你的要求把产品做出来了，心里想我都按你的要求做了你还不买我的,是吧,你自己生的儿子你不收,做了第一次以后我就知道我的第二第三第四个产品卖给谁了。客户对这个产品很有感觉啊，他们会跟其他客户说:“这个产品是我们共同设计产生的”，不买不行了。当时我记得有一个产品我们多报了2000万，客户说我们完全是定制的，贵一点没事。实际上是我早就想好的。所以这个时候又两条要注意:第一，千万不要把客户的要求当需求，客户有很多要求，但它不代表客户有这些需求，第二是你不要让自己在客户面前表现得很强大，因为他有可能是竞争对手的线人，所以要让客户提要求，不要自己显得太强大。拌猪吃老虎，我按你的要求做的啊，我做出来的不好卖你也有责任啊。这就是我们当初做客户调研的情况。 2.3.2. 版本计划 第二是做版本计划。我把产品的功能分成三类，一类是基本功能，是必须要有的，这个要做一个版本，然后针对中国电信、再针对中国移动的功能，一个一个地做几个版本，下一节我要讲讲版本，也就是路标规划。往往一些公司没有版本的概念，做出来的东西就是一锅粥，版本我们当时是按顺序来的，所以叫路标规划，不要说等到产品卖的时候再规划，那就是冬天的黄花了，所以从这点来说你一定要根据市场需求来做。然后确定版本，确定客户结构，先做哪些，再做哪些，做完这些后再做一个总体规划，确定模型。整个的产品过程就这么一下做起来，这些事情做完才用了三个人，一个管市场的，一个管技术的，加上我产品经理，项目组的人员一个没动，但是我把这些做完后，研发队伍一进来，三个月就开发完成了。后来发现这种产品开发方法真的是系统设计实现的，而且我发现全部外包出去都可以，后来我发现我们三个人就可以做一个产品，我可以外包给大唐啊，你研发人员很牛，但是我不让你做，以前研发人员很牛的。当时我们就是 通过这几个步骤一下把产品做出来了。 产品经理脸皮一定要厚，要会来事儿。 【附加公文一篇，不需要的朋友可以下载后编辑删除，谢谢】 关于进一步加快精准扶贫工作意见 为认真贯彻落实省委、市委扶贫工作文件精神，根据《关于扎实推进扶贫攻坚工作的实施意见》和《关于进一步加快精准扶贫工作的意见》文件精神，结合我乡实际情况，经乡党委、政府研究确定，特提出如下意见: 一、工作目标 总体目标:“立下愚公志，打好攻坚战”，从今年起决战三年，实现全乡基本消除农村绝对贫困现象，实现有劳动能力的扶贫对象全面脱贫、无劳动能力的扶贫对象全面保障，不让一个贫困群众在全面建成小康社会进程中掉队。 总体要求:贫困村农村居民人均可支配收入年均增幅高于全县平均水平5个百分点以上，遏制收入差距扩大趋势和贫困代际传递;贫困村基本公共服务主要指标接近全县平均水平;实现扶贫对象“两不愁三保障”(即:不愁吃、不愁穿，保障其义务教育、基本医疗和住房)。 年度任务:2015,2017年全乡共减少农村贫困人口844人，贫困发生率降至3%以下。 二、精准识别 (一)核准对象。对已经建档立卡的贫困户，以收入为依据再一次进行核实，逐村逐户摸底排查和精确复核，核实后的名单要进行张榜公示，对不符合政策条件的坚决予以排除，确保扶贫对象的真实性、精准度。建立精准识别责任承诺制，上报立卡的贫困户登记表必须经村小组长、挂组村干部、挂点乡干部、乡领导签字确认，并作出承诺，如扶贫对象不符合政策条件愿承担行政和法律责任，确保贫困户识别精准。 (二)分类扶持。通过精准识别建档立卡的贫困户分为黄卡户、红卡户和蓝卡户三类，第一类为黄卡户，是指有劳动能力，家庭经济收入在贫困线边缘的贫困户;第二类为红卡户，是指有一定的劳动能力，家庭贫困程度比较深的贫困户;第三类为蓝卡户，是指年老体弱或因病因残丧失劳动能力的贫困户和五保户。优先扶持黄卡户，集中攻坚扶持红卡户脱贫，对蓝卡户则通过保障扶贫来保障其基本生活。 (三)挂图作业。根据贫困户的实际情况，分三年制定脱贫规划。乡里将根据各村情况对每年精准脱贫任务落实到户到人，建立台账，并用图表标注清楚，挂图作业，脱贫一户销号一户，做到“贫困在库，脱贫出库”。 三、精准施策 针对贫困村和建档立卡贫困户的实际情况，分清类别，分类施策，强化措施，扎实推进各项扶贫政策落实到实处。在抓好贫困村公共设施和服务方面的建设同时要抓好对贫困户的帮扶，做到精准施策。 (一)推进基础设施扶贫 1(对“十三五”扶持贫困村25户以上的所有自然村，由规划所牵头负责进行村庄建设规划。 2(重点解决“最后一公里”的问题。着力解决贫困群众最需要、最期盼的交通、电力、水利、就医就学等方面“最后一公里”的问题，让贫困群众享受均等的基本公共服务。到2015年完成2个贫困村25户以上自然村水泥路建设，确保到2016年底新一轮贫困村中25户以上自然村全部通水泥路;在调查摸底和充分征求意见的基础上，确保到2016底全面完成农村贫困户土坯房和危旧住房的改造任务;灌溉渠系建设和小山塘除险加固改造主要倾向贫困村，提高灌溉能力，到2017底基本解决贫困村农村居民饮水安全和生产用水困难问题;每年安排贫困村至少一个“一事一议”项目，以帮助解决路、桥、水等问题。 (二)推进产业扶贫 1(培育壮大特色富民产业。大力发展高产油茶、白莲、等特色种植业和特色养殖业，鼓励支持贫困户依据当地资源禀赋发展“一村一品”富民特色产业。为贫困户发展种养业优先立项和优先提供苗木和 种苗。每年通过产业扶持贫困户50户以上，到2020年有劳动能力的贫困户每户都有一个长效增收的主业。 乡财政筹集资金，重点打造空坑——XX扶贫产业带，带动全乡贫困群众发展扶贫产业。 2(筹集精准扶贫到户资金。县乡筹集精准帮扶到户资金，对贫困户发展产业给予奖补，或提供小额贷款担保、贴息、补助农业保险，以及提供信息、技术、服务等。县财政每年从产业扶贫资金中，切出一半以上用于精准扶贫到户，发展了扶贫产业的贫困户，经验收合格后每户获得一次性扶持资金5000元，按规划分批实施，5年内全覆盖;另外切除部分资金，用于贫困户精准扶贫发展产业贷款贴息。 3(积极探索“四位一体”的产业扶贫新模式。指导贫困村选择一个适合当地发展的高效产业;组建一个支撑有力的合作组织;设立一个产业贷款风险补偿金，为条件成熟的贫困村安排20万元产业扶贫专项资金，作为贫困户产业发展贷款风险补偿金，由合作商业银行按1:8放贷;创建一个部门配合的帮扶机制，县委农工部、县农业局、县林业局、县蔬菜局等相关部门在贫困村产业选择、合作社组建、技术培训推广、市场开发等方面会给予大力支持，共同推进。 4(创新产业发展服务体系。鼓励贫困农户以土(林)地经营权作价入股方式，参与家庭农场、农民专业合作社、合作农场和联户经营等新型农业经营体系。对贫困户创办的家庭农场和有贫困户参与的合 作社，县财政将重点给予资金扶持。广泛推行“千村万户老乡工程”，力争2,3年覆盖黄卡、红卡贫困户，带动贫困户增收致富。 (三)推进搬迁扶贫 ,(正确引导。对地处边远、生存和发展条件较差、就地扶贫难以奏效的贫困户，坚持群众自愿、规模适度、梯度安置的原则，稳步推进贫困人口向县城工业园、县城次中心、中心圩镇或中心村有序搬迁转移。 2(整合资源。积极整合资源支持搬迁移民集中安置点的基础设施建设，完善搬迁移民集中安置点的道路、通水、通电、学校、幼儿园、卫生所、文化等公共设施。 3(扶持政策叠加。搬迁移民户可同时享受搬迁移民扶贫补助和农村危旧房、土坯房改造补助，对特别困难的搬迁户，进一步提高建房补助标准，动员和引导社会力量“一对一”帮扶;搬迁移民户除享受移民安置各项扶持政策外，迁出地的土地、山林、水面等承包经营权不变;帮助其解决后续发展问题，实现稳得住、奔小康能致富。 (四)落实智力扶贫政策 1(优先支持贫困村发展教育。加强贫困村学校规划，优先立项解决贫困村薄弱学校改造，同步实现标准化和现代远程教育，新招聘的老师优先安排到贫困村 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 任教，每年安排优秀小学教师到贫困村小学轮流支教，让贫困村的小学生能就近享受优质教育资源。优先支持 贫困村利用闲置校舍改建公办幼儿园、村小增设附属幼儿班、学前教育巡回支教点项目。 2(加大贫困生资助力度。落实好现有国家济困助学政策，逐步提高贫困生资助标准。公办幼儿园、村小附属幼儿班对建档立卡贫困户子女学前教育的保教费减半;对义务教育阶段建档立卡的贫困家庭寄宿生生活补助标准，在上级规定的基础上每人每年增加500元;择优录取建档立卡贫困户子女到县属中学上学，除享受国家规定的贫困家庭寄宿生生活补助和普通高中国家助学金外，每人每学年再给予1000元的生活补助，并免除学杂费、住宿费;对考取全日制普通高等学校的建档立卡贫困户子女每人一次性补助8000元;为当年被全日制大专以上院校录取的贫困家庭大学生办理国家生源地信用助学贷款。 3(大力实施职业教育和就业培训。继续实施“雨露计划”，支持职业学历教育，对建档立卡贫困户子女参加中、高等职业学历教育的，在校期间每人每年给予2000元的补助;大力开展职业技能培训，对参加转移就业技能培训并取得有关部门颁发职业技能证书的扶贫对象，给予每人1000元培训补助;为贫困户免费开展农村实用技术培训，此项工作由县扶贫和移民办组织实施。面向农村贫困家庭定向培养人才，今年对建档立卡贫困户子女报考“三定向”的加20分录取;从2016年起，县里将切出20%的“三定向”招生指标，专门用于招收建档立卡贫困户子女，并根据当年招生考试情况确定具体加分标准。 (五)推进劳务扶贫 1(公益性岗位安置贫困户就业。 2(鼓励能人创业扶贫。凡通过创业带领贫困户家庭成员就业，经当地就业部门审核符合相关规定的，优先给予小额担保贷款政策扶持。 3(解决贫困户进企业务工。积极帮扶有劳动能力的贫困户农民工进企业务工，解决贫困家庭收入来源问题。 (六)推进保障扶贫 1(落实完善最低生活保障 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。逐步提高低保、“五保”补助标准，扩大低保覆盖面，对符合农村低保条件的做到“应保尽保”。 ,(完善农村居民基本养老保险制度。全面推进农村居民基本养老保险，让其享受基本养老金保障。 ,(健全医疗保障制度。对所有建档立卡的贫困户县内住院给予特殊政策倾斜。 ,(完善临时救助制度。对遭遇突发事件、意外伤害、重大疾病等特殊原因导致基本生活困难，其他社会救助制度暂时无法覆盖或救助之后基本生活暂时仍有严重困难的家庭或个人给予临时救助，帮助他们渡过难关。 (七)推进社会扶贫 县工业园管委会将牵头联合县工信委、县扶贫和移民办在企业界开展主题为“全民扶贫，邀您同行”结对帮扶活动，积极组织工业企业自愿参与到贫困村开展结对帮扶活动。激励和引导“爱心协会”等社会力量参与扶贫，争取社会各界参与结对帮扶等扶贫攻坚工作。 四、精准帮扶 进一步完善精准扶贫机制，搭好精准扶贫的平台，实现扶贫方式由过去大水“漫灌式”向精准“滴灌式”转变，真正扶到点上、扶到根上。突出抓好“七个到村到户”: (一)产业到村到户。每个贫困村都要根据当地的资源禀赋围绕富民产业，选择一个符合当地实际的特色产业，引导贫困户通过参与产业发展，实现增收致富。 (二)项目到村到户。根据建档立卡贫困户的实际情况，有针对性地选择脱贫项目，找准脱贫路子，做到能种则种，能养则养，能外出务工则外出务工。贫困村要根据当地产业特色，成立农民专业合作社，为贫困户发展产业提供服务。 (三)柚苗到村到户。县委农工部将安排专项资金、县农业局负责购买调运柚苗，给每户贫困户免费发放20株以上柚苗，扶持贫困户种好“摇钱树”。 (四)资金到村到户。对建档立卡的贫困户逐户制定发展目标、落实脱贫项目和帮扶资金，做到专项扶贫与行业扶贫、社会扶贫并举，专项扶贫资金要全部落实到贫困村、贫困户，行业扶贫资金、涉农部 门项目资金要向贫困村、贫困户倾斜，与扶贫资金捆绑使用，实现贫困户精准扶贫全覆盖。 (五)干部帮扶到村到户。进一步加大干部挂点帮扶贫困村和结对帮扶贫困户工作力度。实施“四个一”组合式扶贫:每个贫困村都安排有一个以上县领导、一个以上县直单位、一个以上工业企业和一笔专项扶贫资金，实行挂点帮扶。要按照“交朋友、摸实情、找路子、扶资金、促增收”的思路，继续推行科级以上领导干部“1+2”结对帮扶工作，即每位副科级以上领导干部每年扶助3户黄卡、红卡贫困户，按“一户一策”发展一项扶贫产业，增加贫困户家庭经济“造血功能”，所帮扶的贫困户每户每年增收要达到2000元以上。通过三年扶贫攻坚，使全乡所有黄卡户、红卡户真正脱贫，对蓝卡户进行最低生活保障。 (六)跟踪管理到村到户。加强扶贫信息监测工作，及时更新扶贫对象统计监测系统的数据信息，每年都要对贫困村、贫困户的收入变动状况、干部帮扶、项目帮扶、资金帮扶、扶贫项目实施等情况进行全面调查统计，并及时录入全国扶贫对象统计监测系统。按照“贫困在库，脱贫出库”的原则，对已经脱贫的贫困户及时销号，对有特殊情况返贫的登记入库，做到贫困户有进有出。对扶贫项目的安排及实施、扶贫资金使用、贫困户得到扶持等情况，定期在村务公开栏内进行公示，接受群众监督。 (七)土坯房改造到村到户。凡居住在危旧房或土坯房的建档立卡贫困户，三年内必须全面实施危旧房、土坯房改造，严格按照省定危旧房、土坯房改造补助标准补贴到户。 五、保障措施 (一)落实工作责任。乡党委、政府和各村党支部、村委会是实现扶贫攻坚的责任主体，各村要结合当地实际，制定具体的可操作性的实施意见，落实扶贫攻坚任务和措施。乡党委、政府的主要领导是扶贫攻坚的第一责任人，乡党政班子成员、各村书记主任是扶贫攻坚的具体责任人。各村要广泛宣传扶贫攻坚的方针政策和上级党委、政府消除农村绝对贫困的决心和措施。 (二)加强队伍建设。乡组建扶贫工作站，由分管领导担任站长，同时安排4名有工作经验的干部集中办公，切实解决基层扶贫工作有人办事、有钱办事的问题。 (三)夯实基层组织。加强村级基层组织建设，选好配强贫困村的领导班子，尤其要选好村党支部书记，发挥好基层党组织的战斗堡垒和党员干部的先锋模范作用。着力解决贫困村“无址办事”和“无钱办事”的问题，2015年实现贫困村村级组织都有活动场所的目标;大力发展村级集体经济，到2018年底贫困村全面消除“空壳村”。 (四)加大扶贫专项资金监管力度。严格把握扶贫资金的使用范围，本着“渠道不乱、用途不变、归口管理”的原则，实行扶贫资金专款、专帐、专人管理、封闭运行。确保资金跟着项目走。凡涉及扶 贫和移民资金的项目，一要严格按规定采取相应招投标形式，确定建设队伍;二要将所有与扶贫资金有关的施工合同必须列入廉政承诺条款;三要项目业主和建设单位必须签订廉政责任状。 (五)严格考核奖惩。一是将扶贫攻坚工作纳入年度综合考评和村书记、主任个人年度考核及述职的重要内容;二加强工作督查，每个月对各乡村的扶贫攻坚工作进行一次督查。督查结果一要作为扶贫攻坚工作考核依据;二要与评先评优相结合。对在精准扶贫工作中有实招、干实事、见实效的给予通报表扬;对工作不力、进展缓慢的给予通报批评，并要求限期整改。