吉利并购沃尔沃案例

                    吉利并购沃尔沃案例分析与讨论                       中国浙江吉利控股集团有限公司8月2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。李书福出任沃尔沃轿车的第一任华人董事长，中国诞生第一家跨国汽车集团、拥有了第一个属于自己的世界名车品牌，中国民营制造业完成了迄今为止最大手笔的海外并购。至此,吉利收购沃尔沃大功告成,成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗,也是中国踏上汽车强国之路的重要一步。 （一）吉利并购沃尔沃的基本情况 吉利是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域，资产总值超过140亿元。连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。  沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一，创立于1927年，于1999年被福特公司以64亿美元收购。然而，10年过去，沃尔沃并没有给福特带来预期中的利润，销售额不断下滑。 7月26日,商务部正式批复浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的交易。中国汽车技术研究中心首席专家黄永和对新华社记者说,美国和欧盟之所以同意吉利收购沃尔沃,是由于中国已经成为世界最大的汽车生产国和新车市场。中国企业收购沃尔沃,有助于这家企业今后更好地发展。福特向吉利交割资产, 标志 禁止坐卧标志下载饮用水保护区标志下载桥隧标志图下载上坡路安全标志下载地理标志专用标志下载 着吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,开始全面管理沃尔沃。 7月中旬,吉利宣布了新的沃尔沃轿车公司董事长和副董事长人选,李书福出任董事长,沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯担任副董事长。吉利2日宣布了其他董事会成员。一个高水平、高素质的国际化运营团队已经形成,以确保沃尔沃未来的成功。 吉利收购沃尔沃后,沃尔沃的营运收入将纳入吉利集团。由于沃尔沃的销售收入远高于吉利的国内销售收入,吉利集团无疑将成为中国第一家跨国汽车公司。 李书福在越洋电话里对新华社记者说,吉利收购沃尔沃后,吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。吉利汽车与沃尔沃是兄弟关系而不是父子关系。收购完成后,沃尔沃轿车公司的总部仍设在瑞典哥德堡,其管理层拥有执行商业 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的自主权。作为商业计划中的一部分,沃尔沃轿车公司将继续巩固在欧洲和北美市场的地位,同时开拓包括中国在内的新兴国家市场。 在国际豪华汽车市场,奔驰、宝马和沃尔沃曾经是齐名的,销量也差不多。可是最近10年,沃尔沃远远地落后了。李书福认为,以沃尔沃的品质、技术、研发能力和品牌价值,不应该是目前这么一个地位。他有一个宏愿,就是让沃尔沃恢复在全球豪华车市场的领先地位,力争超越奔驰和宝马。要做到这一点,首先要在中国市场迎头赶上。中国是全球豪华车增长最快的市场,每年有50多万辆的市场需求,而且还在不断增长中。 吉利成功收购沃尔沃后,有利于沃尔沃在中国市场的发展,大幅度提高在中国的销量。吉利完成收购后,沃尔沃将成为中国拥有的唯一豪华车生产商,政府会给予一定的政策支持。完成收购后,也有助于沃尔沃加快国产化进程,降低成本。 随着沃尔沃在中国市场的销量大幅增长,再加上欧美等传统市场的发展,沃尔沃有希望重现往日辉煌。 （二）吉利并购沃尔沃案例探讨 面对这次的并购，这真是众说纷纭。新华社称吉利收购沃尔沃买到了核心技术 ；人民日报引出争议沃尔沃花了吉利 18亿美元究竟值不值；央视评论吉利并购沃尔沃意义重大买卖双赢；《金融时报》指出全球汽车业重心正从美国和西欧转向中国；《华尔街日报》也提出吉利汽车收购沃尔沃前途未卜 对于吉利并购沃尔沃,就连汽车企业界的知情人士也无法预见它的未来,所以在面对它时,很多企业人士不约而同的说:“佩服吉利的勇气,”却谁都无法断言它的明天。那么吉利收购，都各自有哪些利弊呢？ 利：1）利用沃尔沃品牌效应：沃尔沃的价值体现在产品的质量和安全性上，以及其品牌、管理、工程技术的优势上 2）谋求清晰知识产权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权,并有权使用大量知识产权 3）分析沃尔沃上市   目前吉利汽车已经在香港上市，若将沃尔沃分拆，吉利旗下将拥有两家上市公司 4）主动出击占领市场制高点：要使自身不断的壮大，保持领先地位，就要敢于走出去，把握有利时机主动出击，占领制高点 弊：1）吉利沃尔沃并购陷阱 知识产权归属才是沃尔沃并购案的核心,而吉利控股在这一点上可能会得不偿失 2）收购后消化不良《华尔街日报》也指出，缺乏全球化管理水平和其它不足可能让吉利难以消化沃尔沃 （三）吉利并购沃尔沃动因分析 1）扩大生产经营规模,降低成本费用 (通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.) 2）提高市场份额,提升行业战略地位 (规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.) 3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 (　通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。 ) 4）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 5）为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源 6）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 （四）吉利并购沃尔沃案例意义 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 尽管近年来沃尔沃经营陷入困境，销量一路下滑，但仍是一家净资产超过15亿美元、具备造血和持续发展能力的跨国汽车公司。仅沃尔沃品牌价值就接近百亿美元，还拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有低碳发展能力，可满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，年产汽车能力近60万辆。 吉利收购沃尔沃买到了核心技术 从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。 中国汽车技术研究中心首席专家黄永和认为，这项海外并购，可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，实现技术跨越，并为中国汽车产业“走出去”提供现成的通道，迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题，实现在发达国家汽车市场你中有我零的突破，从根本上改变中国汽车产业的国际形象。 （五）吉利并购沃尔沃案例启示及建议 通过这次并购给我们了以下启示： 第一，并购战略与目的要明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验。 第二，确定并购目标并等待并购良机。依据打造完整产业链的原理，加强核心与薄弱环节建设，在全球范围内确定不同收购目标，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。 第三，准确判断对方出的售意图。对方出售意图无非是几种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是借机炒作，如腾中收购悍马，在腾中正式宣布并购悍马的半个月后，其同在华同投资旗下的兄弟公司旭光资源在香港联交所上市。只有准确判断是战略性出售时方可尽快出手，而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。 第四，选择专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。 第五，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。 第六，要具备利用重大项目进行资本运作能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力，海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案，如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现盈利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。 同时也应遵循以下三点建议： 第一，凡事不能急功近利； 第二，站在岸上永远学不会游泳； 第三，一定要切合实际 吉利并购沃尔沃获得成功，但万里长征刚刚走完第一步。吉利收购沃尔沃,不仅仅是一个企业的商业行为,事关中国汽车产业发展。中国企业成功收购沃尔沃,将使中国拥有具备国际竞争力的世界知名企业和品牌;可以一举进入国际高端汽车市场并占有一定份额;同时可以掌握部分汽车核心技术和新技术。对于中国由汽车大国转变为汽车强国,具有重要意义。 从世界汽车发展史上来看,跨国并购有成功也有失败。中国汽车企业“走出去”还刚刚开始,并没有多少成功的经验。如何让买来的国际知名汽车品牌健康发展,为我所用,对于包括吉利在内的中国汽车企业都是一个严峻的考验。如何让沃尔沃继续保持高端品牌价值和产品品质,如何提高沃尔沃在中国汽车市场的份额,如何让欧洲文化的沃尔沃适应中国文化,如何通过收购沃尔沃提高中国汽车产业的技术水平？这些艰巨的任务,都需要经过极其艰苦的努力,一步一步去实现。 TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔 2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。 事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。 彩电反倾销告诉我们：TCL+汤姆逊模式是国际化假象 对要参与全球竞争的企业来说，企业规模的大不是万能的，但是，没有规模却是万万不能的，这对以低成本的生产要素为竞争基础的中国家电企业来说更为重要，所以，作大规模成为本土家电企业的目标 。     1997的亚洲金融危机让我们的思维有了新的改变。韩国大的家电企业都摔了跟头，我们的企业健康地小着还是不错的，但是，经过危机爬起来的三星、LG的巨大规模再次给我们带来震撼，加入WTO两年后我们已经感受到没有规模的压力。      可惜的是，我们的家电企业在经过多年的飞速发展之后，在最近的三、四年时间里突然长势缓慢或者有些企业根本就不长了，整个行业在浅层次的“大”与“强”的争论中迷失了方向，我们的企业在最近几年的时间里既没有做大也没有做强，本土品牌单一产品销售过1000万台的企业几乎是了了无几， 反到是来到中国的跨国企业的规模是越做越大。中国家电的出口在快速增长，但是，从海关的数字看，为这种增长做出巨大贡献的却是跨国企业在中国的基地。     我们遇到了难题：怎样利用中国市场的优势迅速在全球范围内放大自己的规模，从行业现在的被动局面来看，这个问题大多数企业没有思考过或者少有思考，我们的企业着急了，一些深陷难关的跨国公司也着急了，一方面是想利用跨国公司拿到大的加工定单，一方面是像利用中国市场的要素优势，于是，中国市场出现了最近几年少有的新合资动向。     TCL与汤姆逊合资组建据称产能超过1800台的世界第一彩电企业，美的、东芝、开利也在撮合组建据称是世界上最大的空调企业，这两例目前最引人注目的合资个案是不是本土家电企业做大规模的科学途径呢？     笔者认为答案应该是否定的，这两个个案反映的仅仅是跨国公司利用中国市场资源的创新，而不是我们企业发展本土巨无霸的创新。跨国公司与本土企业的合作有两个阶段，第一个阶段是与你合资，把你的品牌销蚀掉，第二个阶段是利用本土的“休克鱼”，比如伊莱克斯式的对中国家电企业的使用，目前的这种合作就是开始利用中国家电中的“大个儿萝卜”。     这是一种危险的信号，这是对中国家电业几乎是最为优质资源的使用，这种使用看起来是在误导我们的企业，认为这种联姻可以造就中国自己的家电巨无霸，实际上是不可能的，如果我们的企业通过联姻把自己的制造规模搞上去了，二自己的品牌还是徘徊在国内的话，这种联姻实际上是在温水煮青蛙。     中国的大企业也在中国国内不停地寻找综合成本低的地方投资，但是，这种低成本的地方最终有一天会消失，全球低成本的地方也在转换，如果在转换之前没有建立自己的品牌，我们的低成本制造优势可能被其他国家替代的话，我们的大企业只有被在中国温和的水中煮熟。 品牌的国际化的本质是企业投资的国际化，自己产品被全球不同区域的人群所消费，所以，我们的投资必须走出去，要成为跨国公司只有综合制造成本的优势是不行，它还需要品牌、网络、管理水平等等生产要素，而这些东西在中国很难得到，必须到有的地方去获取，我们不能只在国内市场一直准备充足之后才敢出去。也就是说只有走出去挑战挑战，才能从挑战中拿到机遇，盲目地等待机遇等来的只有致命的挑战。 刚刚公布的彩电倾销初裁结果让我们的企业与政府大跌眼镜，所有的情绪都来了，实际上这种情况完全属于正常，我们分析美国背后的多种政治与经济因素都没有用，这堵墙就可以把我们堵死，再讨论我们的企业是不是真的倾销了都没有意义，欲加之罪，何患无辞，反倾销与非关税贸易壁垒就是在未来横在中国所有要出口企业面前的一到墙，我们要作的是等在墙的这边或者是跑到墙的另外一边去继续你的生意。不光美国会这样干，其他区域的地方政府或者是企业都会捣鬼捣出类似的戏来的。     企业投资的过程可以分为四个阶段：要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段、富裕导向阶段。目前中国家电的巨无霸除了海尔之外，大家都仍旧处在要素导向阶段，这样的阶段说明我们还在老窝里呆着，充其量是在国内更换成本更低的生产地，然后是蹲在家里搞出口，以为出口越多自己的国际化的程度就越高，自己就越接近国际大公司了，这是我们公司自己演绎的笑话，十分的可笑。     发达国家的反倾销是个信号，告诉我们应该赶快往创新阶段靠了，创新阶段的企业，除了有自己全球化的线路、逐步辐射国际行销与服务网络之外，还搭配已有的国际知名度的品牌活动，并采取国外设厂制造方式以降低成本，并加强对当地市场的影响。这一企业活动显示出创新导向阶段乃是投资国外阶段。也就是说，创新导向阶段是投资国外阶段，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、加强对当地市场的影响，就是建立一个国际的销售网络、国际的品牌。   也就是说我们的企业必须成为跨国公司。   米兰.昆德拉说过，人类一思考，上帝就发笑。真的，人在上帝面前确实是太渺小了。在海尔提出世界500强是自己的目标的时候，疑义就潮水般地涌来了。500强的目标提出来之后，只要谁一提500强，大家肯定就发笑：海尔在干嘛，分明是在搞笑嘛，我们现在与500强的比较实际上就像人与上帝的比较一样。500强只是海尔卡拉OK一下的宣传题材而已，这个家伙实际上想借500强这个题材捞取市场资源。     长期的封闭给中国企业带来一种奇怪的思维模式，如果一种东西距离自己太远，那么，我们根本不可能去想象它。更谈不上作这样的计划与目标，确实是这样因为有太多的因素给我们的企业在发展的道路上留下障碍，因此我们很多很多的企业完全是被机会主义的思维主导着，我只想我们下一步要干什么，未来是没有想象的未来。　     其实，我们的企业根本不知道500强是什么东西。500强是说我们的企业是世界级的品牌，我们的公司必须成长为跨国公司。　     什么是跨国公司？跨过公司是一种在全球范围内配置资源的经济与人文机制，所谓的人文机制就是伴随经济活动形成的品牌文化，中国的家电企业不是跨国公司，所以，我们配置资源的空间仅仅是在中国本土。美国、欧盟的彩电反倾销让我们看到：跨国企业一方面在使用中国市场的优势，而把自己的市场捂住了不让中国企业进去就是这么简单。     全球化下要素流动的核心导致国际竞争的核心就是要素的竞争，而不是以往单纯的争夺市场的竞争，而要素竞争的主体就是跨国公司，如果，我们不是跨国公司，我们怎样在全球范围内组合要素呢？     中国加入WTO之后我们一直在说，中国的优势不一定是中国企业的优势，这句话从目前看，是其实是不是中国企业的优势，为什么，因为几乎所有的500强的大的家电品牌都来到中国市场他们与中国的企业一样拥有了中国市场的要素优势，但是他们在拥有世界品牌、网络、技术等我们没有的要素资源，因此中国的家电企业在竞争上处于明显的劣势。　    原来的要素优势强调要素的不流动性，因而要素优势一旦存在就不会变化，但是就是改变了要素结构，全球化消除了要素不流动的特性，使优势的意义发生了根本的变化。     跨国公司可以利用自己的技术等无形的要素与全球任何一个地方的优势有形要素结合强化自己的竞争力，而中国目前没有这种跨国公司，所以，我们的企业只有蜷缩在国内，自己在品牌技术管理方面没有无形的要素优势，因此，面对现在的国际竞争环境，我个人感觉中国多的是比较劣势，而不是什么比较优势，因为中国的优势跨国公司有了，他们的优势我们没有，他们并且还把自己的市场给封起来了。如果再出不去变不成500强的话，我们的企业就会变成中国大棚中产妇。所以，500强的问题是严肃的让我们紧张的高雅音乐，不是卡拉OK。     嘲笑海尔的500强真的是十分愚蠢的，说明我们不了解我们作企业的终极目标是什么，当然 很多企业根本就没有终极目标，另外一个接近500强的企业最先感觉到这种压力也是非常正常的。 　如果我们的企业不成为500强的话，你再比画也没有用，有一个谚语是说拿鸡蛋去打石头，鸡蛋破了，拿石头打鸡蛋还是鸡蛋破了，所以在今后的跨国竞争中不是你比试你与跨国公司的技战术，而首先要求的是你要成为石头而不是鸡蛋，不是石头的话你用什么招数都显得自不量力。   因此，我们看到像TCL汤姆逊模式与美的模式都是虚假的国际化模式，还是没有跳离要素投资阶段，我个人看他们那种规模的扩大仅仅是在“中国的山沟”（中国本土）里把自己的肚子（制造能力）搞大而已，根本还没有国际化。 第三章 TCL集团"走出去"个案分析 TCL品牌国际化启动 到2004年止,TCL海外业务平均增长速度达到106%. 这时TCL也开始酝酿小规模的跨国并购,最典型的就是对德国施耐德和美国的GOVIDEO,2002年TCL收购德国百年品牌施耐德;2003年,收购美国消费电子品牌GOVIDEO,虽然这两项收购结果并不能算是成功,但是却为TCL接下来的大规模收购提供了宝贵的经验. 跨国并购,品牌全球整合 对于成熟的欧美市场,TCL在积累了一定的国际化化运作的竞争能力之后,2004年先后并购重组了法国汤姆逊彩电业务,阿尔卡特手机业务,缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司(TTE)和世界主流移动终端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TA). 目前TCL成为全球彩电领先企业和世界主流移动终端产品供应商,并构建起覆盖全球市场的业务 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf .彩电产品全球销量达2259万台,成为全球最大的彩电企业.同时,2005年建成国内家电业规模最大,技术最先进的企业呼叫中心,建立起强大的服务体系. 借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验,全面提升了TCL的整体竞争优势,打通欧洲,北美市场门户,同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位.2005年TCL年营业收入已达516亿元,其中海外市场营业收入超过本土市场营业收入,TCL成为真正意义上的跨国公司. 目前,TCL集团在全球范围内拥有TCL,Thomson,Alcatel,RCA,GoVideo等品牌,基本覆盖全球所有市场在全球各地拥有4个研发总部,18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂. 三,TCL走出去的经验总结品牌建设 TCL的品牌形象在海外市场也从最初与当地的杂牌机混在一起,到后来提出"国际品质,本地价格"的品牌策略,再到2004年提出的"TCL,美誉,责任",这些一步步地在当地合作伙伴和消费者中提升了TCL的知名度和美誉度.目前,TCL品牌在全球141个国家和地区注册,以TCL为品牌的产品已覆盖全球130多个国家和地区,并在南非,墨西哥,阿根廷,澳大利亚等二十多个国家的消费电子领域占据主流地位,成为在全球最具影响力的中国品牌之一. 人才培养 从目前来看,TCL目前最急需的是国际化管理经验和人才,同时企业的国际化需要国际化的人才作基础,通过内部培养和外部引入机制,建造一个国际化的管理和经营团队,从变化的国际市场中去学习,创新,努力了解,掌握国际经营的规则,积累国际业务经验,从而能够适应企业国际化发展的要求. 提高品牌价值 还需要提高产品的单位价值和品牌价值,虽然拥有全球最大的彩电产能和销售规模,但TCL彩电的销售额和单位价格依然无法赶上主要的竞争对手三星,索尼和LG,接下来TCL打造国际高端品牌的道路依然很漫长. 需要建立国际化的经营管理体制 集团需要优化管理流程和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,来完善公司的管理体系,打造集团国际化经营能力.按照国际化的要求,改善企业内部组织体系和管理系统,并建立全球产业资源规划和发展能力,从而提升公司的全球产业经营能力. 核心心技术和创新能力 整合和建设全球化的研发体系,通过整合并购产品的研发和设计中心和TCL集团原有的研发体系,发挥全球研发的协同效应,达到全球研发资源的共享,提升公司的核心技术的研发和创新能力. 全球队供应链体系的建设 利用公司在速度,效率,成本控制这几个方面的优势,通过采购,制造和物流的整合,提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本,将TCL地竞争优势从国内延展到全球,创建全球一体的供应链体系. 发展高端品牌产品 最后,应该打造高端品牌产品,提高产品价值和品牌价值.通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品和多元化产品的开发和销售来提升品牌形象,并借此提升价值创造能力,增加产品附加价值. 四,"走出去"的要求和建议 1,制定切实有效的措施,大力支持发展中国的大企业和企业集团,促进在 主要产业中建立一批有核心竞争力和国际化经营能力的跨国企业. 这些措施包 括: 1) 制定大企业和企业集团可以合并纳税的法规,并考虑对达到一定规模 税赋的企业给予一定的税务优惠.目前大企业普遍税赋较高,在课税时,附属企业之间盈亏不能相抵. 2) 制定相关政策,鼓励和支持企业的兼并重组.目前中国企业数量多, 规模小,通过有效的政策导向,可加快中国企业的兼并重组,加快形成大企业集团 3) 参与大型国际并购重组的大型企业,付出的探索性成本很高,这些成 本需要在以后的盈利中消化,希望能在一些重大国际并购项目能获得到国家的特别支持. 2,建议将"走出去"战略,确定为民族工业发展的基本战略之一.中国在 消费品只依靠产品出口,很容易产生贸易纠纷,难以持续发展.中国企业只有走出去,融入当地的经济体系(就像大量外资企业进入中国一样),才能获得长期稳定的发展,并可通过经济投资扩大国家的政治影响. 3,改进外汇管制政策.允许中资跨国公司总部(或其财务公司)统一管理 与使用境内外成员外汇资金;放宽母公司对境外子公司放款限制;允许外汇资金在核定度内跨境调配,事后向外汇局报备; 4,加强对试点企业境内外融资的支持.对跨国经营带动大量出口的试点企 业,放宽企业选择贷款行(含外资行),币种和用途方面的限制;允许试点企业更方便地利用境内外资本市场;支持企业设立财务公司,调配金融资源,提高资金效率,加强对境外企业财务控制; 5,对购并后能大规模带动出口的试点企业,实行足额退税的政策; 6,改进保税政策和人员进出境政策,使试点企业货物(整机,配件等)和人员进出更方便快捷. 凤凰网：TCL在危机年代的战略价值 历史上许多大的危机，实际上也意味着行业的重新洗牌与管理理论的突破，特别是对于处在挑战者地位的亚洲新兴国家更是如此。中东石油危机下是日本丰田精益生产模式的突破，亚洲金融危机下是韩国三星的数字化战略突破，那么，这一次金融危机下中国企业会有什么突破?或者说哪一家中国企业会对寒冬中的战略突破有所贡献?回答是:金融危机下中国企业的突破一定是国际化层面的突破，而在国际化层面对中国企业启发最大的是TCL。之所以这么说，原因有三点:第一、金融危机对欧美企业与中国企业有着完全不同的意义。对欧美企业来说，这一次金融危机爆发是消费市场萎缩引起的现金流危机；而对中国企业来说，这一次危机却更多的是机会——在国际市场品牌突破的机会。所以，对于中国企业来说，国际化进程不仅不应当减缓，反而应当加速。从美国汽车巨头通用与克莱斯勒的危机中，我们可以看到，欧美企业目前主要的问题是：主要消费市场的萎缩导致现金流出现危机，而劳工成本的刚性又导致这一危机恶化，这种恶化又通过产业链影响上下游，从而导致一大批欧美企业举步唯艰。中国的OEM出口企业，就是这种环境下的受害者。但对大部分中国企业来说，情况却完全不同，特别是中国一流企业，比如TCL、联想、华为、海尔等等，他们面临的问题并没有因为这一危机有任何改变，在过去五年与未来十年，他们面临的问题都只有一个，那就是提高竞争力，成为国际一流企业。实现这一目标的唯一出路就是国际化，具体地说就是目标消费群的国际化、经营机制的国际化、以及企业文化的国际化。在这一目标下，目前的金融危机对于中国企业是一个巨大的机会。TCL、联想、海尔等优秀公司，在国内内需市场获得赢利的唯一意义，就是这种赢利正在帮助他们国际化，而不是简单地在国内赚钱来获得生存。在这一点上，我觉得TCL的李东生有着明确的认识，他在人代会期间就明确表示：“国际化很艰难，超出了当初的想象。但没有国际化的企业，未来的发展空间必然受到限制。因此，对于许多企业而言，必须要过国际化这一关，提升企业的视野和产业观。”第二、中国企业国际化在目前突破的唯一标志是品牌被认可，目前整个西方经济都面临危机，而中国国家实力在增加的时候，就是品牌经营最好的时机。这时候投资渠道、投资终端品牌的投资回报率是最高的，因为渠道商、消费者正在重新认识中国。品牌是中国企业面临的一道坎，以TCL为例，在这次危机中受影响最大的是其ODM(设计代工)部分，而品牌部分受影响并不大，联想同样如此，而华为的成功更证明了品牌的力量。品牌表面上是一个公司的经营结果，但事实上，品牌更是一个国家地位的象征，一个国家受人尊敬，那这个国家的公司受人尊敬的程度会大大提高，反过来也是如此，公司受尊敬也会提高这个公司所在国家受尊敬的程度。中国现在在全球经济中的地位，是前所未有的重要。改革开放三十年中国的巨大发展，终于在全球经济危机中显现了中国成就的国际意义。这就意味着，目前是通过中国公司来传递这种价值的时候，同时也是中国公司可以通过国家实力来获得西方渠道商、西方消费者认同的最好时机。这不仅是国家战略，也是每一家中国一流公司的过冬战略。第三、中国企业国际化最重要的一笔财富是TCL的国际化。所谓沧海横流，方显出英雄本色，在目前过冬的背景下，重新审视TCL国际化的历程，这是中国企业转变增长方式、成为世界一流公司的一门重要功课，更是一大批准备国际化的新兴中国企业的精神财富。过去两年的TCL国际化，给予我们最重要的经验有两个：一、TCL的得失代表着中国优秀企业在国际化舞台上的得失，特别是并购汤姆逊过程中的曲折历程，表明中国企业国际化最大的阻碍其实并不是业务层面的，更多是管理模式与团队层面的。TCL这两年在管理模式上成功的转型、管理团队的调整，特别值得中国企业学习。在这个意义上，联想最近管理层的调整做的也是同样一件事，也正是在这个意义上，华为的成功不可以高估，或者说需要我们警惕，因为华为在管理模式与团队层面的国际化，相比其业务的国际化要滞后得多。 TCL带给我们的第二个经验是供应链的网络价值。国际化的竞争格局下，一家公司的竞争力不仅表现在产品与渠道上，更表现在其供应链网络的整合上，TCL在并购汤姆逊过程中，经历了国内外生产体系与渠道体系之间的痛苦磨合过程。如果我们研究一下三星为什么能够打败索尼?就会发现三星战胜索尼的重要经验之一，就是整合其半导体与数码产品之间的一体化供应链，从而在成本与速度上大大领先于索尼。以制造为优势的中国企业，如果好好研究TCL在整合汤姆逊过程中的供应链体系，那么，未来的国际化会少走很多弯路。 凤凰网：TCL在危机年代的战略价值 历史上许多大的危机，实际上也意味着行业的重新洗牌与管理理论的突破，特别是对于处在挑战者地位的亚洲新兴国家更是如此。中东石油危机下是日本丰田精益生产模式的突破，亚洲金融危机下是韩国三星的数字化战略突破，那么，这一次金融危机下中国企业会有什么突破?或者说哪一家中国企业会对寒冬中的战略突破有所贡献?回答是:金融危机下中国企业的突破一定是国际化层面的突破，而在国际化层面对中国企业启发最大的是TCL。之所以这么说，原因有三点:第一、金融危机对欧美企业与中国企业有着完全不同的意义。对欧美企业来说，这一次金融危机爆发是消费市场萎缩引起的现金流危机；而对中国企业来说，这一次危机却更多的是机会——在国际市场品牌突破的机会。所以，对于中国企业来说，国际化进程不仅不应当减缓，反而应当加速。从美国汽车巨头通用与克莱斯勒的危机中，我们可以看到，欧美企业目前主要的问题是：主要消费市场的萎缩导致现金流出现危机，而劳工成本的刚性又导致这一危机恶化，这种恶化又通过产业链影响上下游，从而导致一大批欧美企业举步唯艰。中国的OEM出口企业，就是这种环境下的受害者。但对大部分中国企业来说，情况却完全不同，特别是中国一流企业，比如TCL、联想、华为、海尔等等，他们面临的问题并没有因为这一危机有任何改变，在过去五年与未来十年，他们面临的问题都只有一个，那就是提高竞争力，成为国际一流企业。实现这一目标的唯一出路就是国际化，具体地说就是目标消费群的国际化、经营机制的国际化、以及企业文化的国际化。在这一目标下，目前的金融危机对于中国企业是一个巨大的机会。TCL、联想、海尔等优秀公司，在国内内需市场获得赢利的唯一意义，就是这种赢利正在帮助他们国际化，而不是简单地在国内赚钱来获得生存。在这一点上，我觉得TCL的李东生有着明确的认识，他在人代会期间就明确表示：“国际化很艰难，超出了当初的想象。但没有国际化的企业，未来的发展空间必然受到限制。因此，对于许多企业而言，必须要过国际化这一关，提升企业的视野和产业观。” 第二、中国企业国际化在目前突破的唯一标志是品牌被认可，目前整个西方经济都面临危机，而中国国家实力在增加的时候，就是品牌经营最好的时机。这时候投资渠道、投资终端品牌的投资回报率是最高的，因为渠道商、消费者正在重新认识中国。品牌是中国企业面临的一道坎，以TCL为例，在这次危机中受影响最大的是其ODM(设计代工)部分，而品牌部分受影响并不大，联想同样如此，而华为的成功更证明了品牌的力量。品牌表面上是一个公司的经营结果，但事实上，品牌更是一个国家地位的象征，一个国家受人尊敬，那这个国家的公司受人尊敬的程度会大大提高，反过来也是如此，公司受尊敬也会提高这个公司所在国家受尊敬的程度。中国现在在全球经济中的地位，是前所未有的重要。改革开放三十年中国的巨大发展，终于在全球经济危机中显现了中国成就的国际意义。这就意味着，目前是通过中国公司来传递这种价值的时候，同时也是中国公司可以通过国家实力来获得西方渠道商、西方消费者认同的最好时机。这不仅是国家战略，也是每一家中国一流公司的过冬战略。第三、中国企业国际化最重要的一笔财富是TCL的国际化。所谓沧海横流，方显出英雄本色，在目前过冬的背景下，重新审视TCL国际化的历程，这是中国企业转变增长方式、成为世界一流公司的一门重要功课，更是一大批准备国际化的新兴中国企业的精神财富。过去两年的TCL国际化，给予我们最重要的经验有两个：一、TCL的得失代表着中国优秀企业在国际化舞台上的得失，特别是并购汤姆逊过程中的曲折历程，表明中国企业国际化最大的阻碍其实并不是业务层面的，更多是管理模式与团队层面的。TCL这两年在管理模式上成功的转型、管理团队的调整，特别值得中国企业学习。在这个意义上，联想最近管理层的调整做的也是同样一件事，也正是在这个意义上，华为的成功不可以高估，或者说需要我们警惕，因为华为在管理模式与团队层面的国际化，相比其业务的国际化要滞后得多。 TCL带给我们的第二个经验是供应链的网络价值。国际化的竞争格局下，一家公司的竞争力不仅表现在产品与渠道上，更表现在其供应链网络的整合上，TCL在并购汤姆逊过程中，经历了国内外生产体系与渠道体系之间的痛苦磨合过程。如果我们研究一下三星为什么能够打败索尼?就会发现三星战胜索尼的重要经验之一，就是整合其半导体与数码产品之间的一体化供应链，从而在成本与速度上大大领先于索尼。以制造为优势的中国企业，如果好好研究TCL在整合汤姆逊过程中的供应链体系，那么，未来的国际化会少走很多弯路。