管理学原来这么有趣
经济学内有《趣味经济学》、《茶话》、《生活中的经济学》等等,生活过程中无处没有经济,但是管理的现象似乎难以探究,相应的著作相对少见一些,《管理学原来这么有趣》一书是以老师、学生的视角来探究、来与经典管理学大师对话。
泰勒老师的“科学管理”、法约尔的“管理情境”、松下幸之助的“组织文化”、韦伯的“全球环境”、布兰查德的“多样性”、戴明的“控制”、西蒙的“决策”、梅奥的“行为”、康芒斯的“人力”、巴纳德的“团队”、孔茨的“组织设计”、德鲁克的“目标管理”、安索夫的“战略”、艾丽特的“运营”、马斯洛的“激励”、明茨伯格的“经理角色”、哈默的“企业再造”、圣吉的“学习型组织”。
科学管理的原则:
第一、发展真正的科学;
第二、科学地选拔工人;
第三、公认的科学教育和发展;
第四、管理者与工人之间亲密、友好地合作。
管理情境:
管理“万能论”和管理“象征论”管理者不是万能的,受外在环境的约束,企业经营过程中,不能仅停留在股东身上,还应该关注利益相关者的利益。
组织文化:
组织文化的七个维度:关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化像一座建筑,自下而上是精神层、
制度
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层、行为层、物质层。公司可以组织讲故事、仪式、庆典、物质符号和人工景观等进行文化的熏陶。职场精神的组织文化特点——强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权。
全球环境:
全球观分为三种:民族中心论(母国取向)、多国中心论(东道国取向)、全球中心论(全球取向)。
多样性:
员工的多样性类型:性别、年龄、人种和种族、宗教信仰、性取向、其他。
控制:
测量实际绩效、将实际绩效与
标准
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绩效进行比较、采取管理行动。控制的类型:前馈控制(预测可能出现的问
题
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)、同期控制(发现问题立即纠正)、反馈控制(发现问题后予以纠正)
决策:
确定一个问题—确定标准—分配权重—制定备选
方案
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—分析备选方案—选择方案—实施方案—评估决策效果;直觉决策的五个不同方面:潜意识、价值观、经验、情绪、认知。制定决策时常见的错误和偏见——后见、自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、取景效应、证实、典型性、可获得性、随机性、沉没成本、自利性。
行为:
组织的冰山模型:外显的战略、目标、政策和程序、结构、技术、指挥链、权利;内隐的态度、知觉、群体规范、非正式互动、冲突、文化差异。态度:认知、情感、行为成分。
人力:
人力资源规划:招聘(解聘)—甄选—识别和甄选合适员工—员工培训—上岗培训—向员工提供新技能和知识—绩效管理—薪酬福利—职业发展—留住高绩效员工。绩效
管理办法
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:书面描述法、关键事件法、评分表、行为评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。
团队:
群体发展的阶段:形成、震荡、规范、执行、解体;有效团队的特征:清晰地目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部的支持、外部的支持。
组织设计:
地区部门化、产品部分化、顾客部门化、过程部门化、职能部门化;传统的组织结构:简单结构、职能结构、事业部结构。组织结构:团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界结构。
目标管理:
经济人,人具有完全的理性,在经济方面的唯一目标便是物质性补偿的最大化。社会人:人是独特的社会动物,只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。SMART原
则:Specific; Measurable; Attainable; Relevant; Time-based。
战略:
企业战略、竞争战略、职能战略;波士顿矩阵;五力模型。
运营:
投入(人员、技术、资本、设备、材料、信息)——产出(产品、服务),六西格玛、ISO9000质量。
激励:
马斯洛需求理论层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。双因素理论(激励—保健理论);三种需要:成就、权力、归属需要;公平理论。
经理角色:
挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者。
企业再造:
顾客、竞争、变化;企业再造:企业再设计、企业再造项目制定、企业再造实施。
学习型组织:
共同愿景:景象、价值观、使命、目标。
浙公网安备 33021202002483