【2017年整理】供应链管理习题 (DEMO)

【2017年整理】供应链管理习 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 (DEMO) 供应链管理习题 (一)单选题 1(供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条()。 A(加工链B(运输链C(分销链D(增值链 2(供应链从上、下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是交错链状的()。 A(网络结构B(闭环结构C(星状结构D(总线结构 3(()是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。 A(合约的签订B(用户的需求拉动 C(共同的意愿D(盈利的前景 4(“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以()为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。 A(利润指标B(销售业绩 C(客户及客户满意度D(战略目标 5(英国著名物流管理专家马丁?克里斯托夫说:“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是()之间的竞争。” A(企业内部B(供应链内部 C(供应链与供应链D(供应链与企业 6(供应链管理的目的在于追求效率和()的费用有效性。 A(业务部门B(采购部门C(生产部门D(整个系统 7(供应链的形成使供应链上各个成员间建立了战略合作关系，通过快速反应致力于()的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。 A(核心企业库存B(总体库存 C(上游企业库存D(下游企业库存 8(()指的是供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体 运作。 A(资源横向集成B(系统原理 C(多赢互惠原理 D.合作共享原理 (基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种()运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区9 别。 A(顺式拉动B(顺式推动C(逆向拉动D(逆向推动 10(( )即与供应商发展长期合作关系，以支持企业生产和新产品开发工作。 A(采购B(生产C(研发D 运输 11(承诺与()是供应合同签订的关键要素。 A(柔性B(时间C(质量D(进度 12(通过供应商来管理客户的库存一般称之为( )。 A(VMI B(JIT C(VME D(MMI 13(企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着( )而运作，通过它驱动其他企业活动。 A(物流B(资金C(信息D(订单 4(供应链环境下，分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式的最主要特点是( )。 1 A(信息的相互沟通与共享 B(数据挖掘 C(数据处理 D(数据的集成 15(精益生产(Lean Production)源于( )准时生产制(Just in Time，JIT)的生产方式。 A(日本本田 B(日本丰田 C(美国通用 D(荷兰菲利普 16(( )往往是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的 证明。 A(库存 B(生产计划变化 C(质量不良 D员工不熟练 17(以( )为基础的质量管理体系模式运作方式是全面质量管理体系运作的基本模式。 A(生产B(过程C(运输D仓储 18(精益生产的最终目标是( )。 A(生产B(员工C(用户D(零缺陷 19(( )可以运用到大量定制生产模式中去，从而尽可能解决供应链过程中大量定制生产中成本和速度的两大问题。 A(延迟技术策略(Postponement Technology，PT) B(准时生产 C(全面质量管理 D(快速生产 20(敏捷制造最早出现于( )。 A(美国B(日本C(英国D(中国 21(采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货进行的( )、组 织、协调和控制等活动。 A(销售B(库存C(生产D(计划 22(JIT(Just in Time)采购是一种准时化采购模式。它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现( )的优点。 A(零库存B(最佳库存C(最低库存D(合理库存 23(所谓( )，就是利用电子商务形式进行的采购活动。 A(JIT采购 B(电子商务采购 C(MRP采购 D(虚拟采购 24(JIT采购的实施要求与供应商的距离是( )。 A(”越远越好B(适中C(越近越好D(没有要求 25(JIT采购的特点是采用( )的供应商。 A(较少 B(较多 C(三个 D(两个 26(MRP中，如果零部件须从企业外部采购的测要根据各自的订货( )来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划。 A(金额11(次数C(数量D(提前期 27(MRP基本原理是，由( )和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划。 A(主生产进度计划(MPS) B(总生产计划 C(年度计划 D(月度计划 28(在物资采购的全过程中，我们要运用各种各样的采购策略，使我们( )最小。 A(总的采购费用 B(谈判费用 C(运输费用 D(原材料费用 29(( )一般是主产品的一个产出时间进度表，主产品是企业生产的、用以满足市场需要的最终产品，一般是整机或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。 A(MRP П B(MRP C(MPS D(OEM 30(()它包含各个品种在系统运行前期初库存量的静态资料，但它主要提供并记录MRP运行过程中实际库存量的动态变化过程。 A( MRP B(产品树 C(MPS D(库存文件 31(库存系统是指用来控制库存水平、决定补货时间及()的整套制度和控制手段。 A(订货种类B(订货周期C(订货次数D(订货批量大小 32(由于存储策略是使()最小的经济原则来确定订货批量，故称该订货批量为经济订货批量。 A(存储总费用B(保管费用C(运输费用D(管理费用 33(在需求变异加速放大原理中，需求信息的不真实性会沿着()逆流而上，产生逐级放大的现象。 A(运输B(生产C(配送D(供应链 34(在VMI库存控制策略下，允许()的库存策略、订货策略进行计划和管理。 A(下游组织对上游组织 B(上游组织对下游组织 C(串行 D(并行 35(()是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存。 A(相关性需求库存 B(独立性需求库存 C(安全库存 D(备用库存 36(定量订货模型当到达规定的再订货水平的事件发生后，就进行订货，这种事件有可能随时发生，主要取决于()。 A(时间B(物资的需求情况 C(数量D(客户 37(在定期订货模型中，库存盘点只是在()发生。 A(提前期B(间隔期C(随时D(盘点期 38(()是指为防止因订货期间需求量增长和到货延误所引起的缺货而设置的储备量。 A(安全库存量B(常用库存C(平均库存D(最小库存 39(VMI是拥有最佳的()就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好地改善客户满意度和销售状况。 A( 容量B(信息C，预测D(管理 40(VMI组织发货是根据()和需求方库存的情况。 A(销售分析B(运输能力C(客户订单D(经验数据 41(快速反应是以()来响应市场。 A(产品B(生产C(要素D(物流 42(快速反应的目的是减少原材料到消费点的时间和减少整个供应链的 ()，最大限度地提高供应链管理的运作效率。 A(库存11(浪费C(资源D(时间 43(有效客户反应的原则是:以()，最大限度降低物流过程费用。 A(最大化生产效率B(满足客户要求 C(运输效率最大D(快速反应 44(作业成本法的核心是()。 A(库存B(制度C(流程D(作业 45(作业成本法中，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的依据是()动因。 A(成本B(效率C(效果D(速度 46(价值链分析是一个()，是企业使用的一套工具。 A(制度B(原则C(目标D(过程 47(有效客户反应的要素中，快速补充采用以()为导向的自动连续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化。 A(需求B(成本C(绩效D(效益 48(QR是()纺织服务业发展起来的一种供应链管理方法。它是该国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。 A(日本B(美国C(荷兰D(芬兰 49(通过信息共享、合作竞争，由供应链的“()”转变为需求链的“拉动”，更加有效地刺激客户需求，从而实现并提高客户价值。 A(拉动 B(需求 C(扰动 D(推动 50(ECR主要以()为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。 A(食品行业 B(一般商品 C(纺织品 D(钢铁行业 51(条形码是由一组规则排列的条、空及()组成的，用以表示一定信息的代码有时也称之为条形码符号。 A(中间符 B(静区 C(数字 D(字符 52(EDI是指通过电子方式，采用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的格式，利用计算机网络进行()的传输和交换。 A(结构化数据 B(二进制数据 C(八进制数据 D(十进制数据 53(无线射频识别技术(Rado Frequency Identffication，RFID)是一种()的自动识别技术。 A(有源 B(无源 C(接触 D(非接触 54(计算机辅助制造的英文缩写是()。 A(CAD B(CAM C(CAPP D(CAT 55(在企业内建立企业()并设立电子邮件(Email)系统，使得职工能便捷地相互收发信息。 A(增值网(Vain。add Network)B(内部网络(Intranet) C(外部网络(Extranet) D(互联网(Internet) 56 条形码由光电扫描设备识读完成对条形码数据的自动采集和()的自动转换。 A(数字信号 B(模拟信号 C(光信号 D(光电信号 57(我们日常购买的商品包装上所印的条形码一般就是()。 A(128码 B(UPC码 C(39码 D(EAN码 58(在EDI的标准上，目前()已成为全球通用的EDI标准。 A(中国标准 B( 美国标准 C(日本标准 D(EDI,FACT 59(EDI通讯主要采用()方式。 A(局域网 B(城域网 C(虚拟网 D(增值网 60(由于RF标签具有可()能力，对于需要频繁改变数据内容的场合尤为适用。 A(只读 B(只写 C(识别 D(读写 61(在供应链的链状结构模型中，产品的最初来源是自然界，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是()。 A(制造商 B(供应商 C(用户 D(分销商 62(在供应链循环中，被用户消耗掉的最终产品仍回到()，完成物质循环。 A(制造商 B(供应商 C(分销商 D(自然界 63(在正常情况下，物流的方向一般都是从供应商流向()，再流向分销商。 A(制造商 B(供应商 C(用户 D(自然界 64(随着经济全球化的发展，企业为了保持市场竞争优势，逐渐从传统的注重个别企业管理转变为重视()。 A(业务管理 B(信息管理 C(财务 D(供应链管理 65(供应链是一个()，产品从原材料到成品再到客户手中的全过程实际上是在波特教授所谓的“价值系统”中运行。 A(价值链 B(信息流 C，资金流 D(物流 66(在供应链管理中，都应当自始至终地强调以( )为中心的供应链设计理念。 A(制造商 B(客户 C(供应商 D(分销商 67(随着信息技术的发展，供应链是以()为核心，以计算机网络为工具的人一信息一组织集成的超智能体。 A(物流 B(资金 C(信息处理 D(网络 68(()厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 A(直线制 B(职能制 C(事业部制 D(矩阵制 69(()既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 A(职能制 B(直线一职能制 C(模拟分权制 D(矩阵制 70(事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的()体制。 A(水平管理 B(垂直管理 C(分权管理 D(集权管理 71(在组织结构上，把既有按()R4分的垂直领导系统，又有按产品(项目或u分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 A(车间 B(业务 C(流程 D(职能 72(矩阵组织结构形式是()，人员是变动的。 A(变动的 B(固定的 C(水平的 D(垂直的 73(传统组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的( )。 A(递阶制度 B(网状制度 C(扁平制度 D(等级制度 74(业务流程重组理论的核心思想是以企业的()为中心，对企业的整体业务流程进行根本性和彻底性的思考，从而取得在成本、质量、效率和绩效上的显著提高。 A(业务流程 B(销售收人 C(客户满意度 D(总价值 75(业务流程重组的对象是()，而不是组织结构。 A( 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 B过程 C(质量管理 D(资金运转 76(供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使()成为可能。 A(集中工作 B(组织工作 C(串行工作 D(并行工作 77(( )管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于和企业外部的资源建立配置联系。 A(流程观念 B(质量观念 C(横向一体化 D(纵向一体化 78(供应链管理建立的是一种()的协作，覆盖了从原材料到最终产品的全 部过程。 A(跨企业 B(上游企业 C(下游企业 D(核心企业 79(基于活动的作业成本核算法(ABC)在挖掘企业内部潜能并把企业置于供应链的一个环节时，则应采用()衡量。 A(职能 B 车间 C(过程 D(核心企业 80(供应链绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 指标是基于()的绩效评价指标。 A(供应业务 B(渠道业务 C(生产业务 D(业务流程 81(现行企业绩效评价指标主要侧重于对事件结果的()评价，不能对供应链的业务流程进行实时的评价和分析。 A(事后 B(事前 C(事中 D(整体 82(供应链产销率反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度( )。 A(越低 B(越高 C(合适 D(需要提高 83(平均产销绝对偏差指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用( )。 A(节约 B(超出 C(越低 D(越高 84供应链核心企业产品出产循环期( )，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低。 A(一周 B(越长 C，越短 D(一个月 85(供应链管理绩效评价的一个最终标准是( )。 A(整体满意度 B(运营满意度 C(资金满意度 D(最终用户对产品的满意度评价 86(SCOR采用( )模式，包括分析公司目标和流程的现状，对作业绩效量化，把其与目标数据对照分析。 A(流程参考 B(职能参考 C(业绩参考 D(收益参考 87(SCOR可以用于在企业范围内实行SCOR流程，并将( )作为管理层的评价标准。 A(第四级衡量标准 B 第三级衡量标准 C(第二级衡量标准 D(第一级衡量标准 88. 对企业进行业务流程重组实际上是( )思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体最忧而不是单个环节或作业任务的最忧。 A(系统 B(集成 C.分割 D(组合 89. 供应链绩效评价体系应该随着组织结构的改变而( ) A(不变 B(可变也可不变 C(改变 D(不确定 90. 目前比较流行使用的绩效评价指标主要是( )分析。 A(事前 B(事后 C(事前和事后 D(事前或事后 91. 标杆法是美国( )公司确立的经营分析手法。 A(沃尔玛 B(微软 C.通用 D(施乐 D A B C C D B A C A A A D A B A B D A A D A B C A D A A C D D A D B A B D A B A C A B D A D A B D A D A D B B D D D D D C D A D A B C A B C D B D A B D C A C D A B D C D A D A C B D 二、名词解释 供应链 供应链管理 供应链战略 供应链战略匹配 隐性需求不确定性 供应商关系管理 客户关系管理 第三方物流 周转性库存 安全库存 供应商管理用户库存(VMI) 联合库存管理(JMI) 采购管理 准时制采购 制造资源计划MRPII 企业资源计划(ERP) 准时化生产(JIT) 延迟策略 企准时制采购 制造资源计划MRPII 企业间信息系统的概念(IOIS) 牛鞭效应 曲棍球棒现象 双重边际效应 有效顾客响应(ECR) 快速反应业间信息系统的概念(IOIS) (QR) 联合、计划、预测与补货(CPFR) 业务流程重组(BPR) 供应链运作参考模型(SCOR) 标竿法 平衡记分法 三、问答题 供应链的构成要素 供应链的特征 供应链根据功能性不同划分 精益供应链和敏捷供应链比较 推动式供应链和拉动式供应链 供应链管理的目标 供应链管理的核心理念 供应链管理的实施步骤 供应链管理的发展阶段 供应链管理的实施步骤 物流管理与供应链管理的关系 供应链管理的内容 物流管理与供应链管理的关系 供应链战略的基本内容 如何获取战略匹配 导入期的供应链策略 成熟期的供应链策略 供应链构建的体系框架 动态链状模型 卫星式供应链和团队式供应链及其比较 基于产品的供应链设计策略矩阵 设计和产生新的供应链主要的问题 供应链构建的设计策略 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作关系的制约因素 供应商关系管理模式 供应链环供应链环境下物流管理的特点 运输决策的内容 五种运输方式的技术经济特点 不合理运输形式 组织合理运境下物流管理的特点 运输决策的内容 组织合理运输的形式 基于供应链的运输决策的要点 VMI的实施方法 联合管理库存策略 供应链管理下采购的输的形式 基于供应链的运输决策的要点 VMI的实施方法 联合管理库存策略 供应链管理下采购的特点 供应链采购与传统采购的不同 准时制采购的原理 准时制采购的特点 实施准时制采购的基本特点 准时制采购的特点 实施准时制采购的基本条件 选择供应商的短、长期标准 供应链下生产管理的特点 供应链下的生产管理技术 JIT生产系统条件 选择供应商的短、长期标准 供应链下的生产管理技术 设计与计划技术 延迟制造的实施条件 供应链管理中的信息流控制模式 构建供应链IOIS的方法 延迟制造的实施条件 构建供应链IOIS的方法牛鞭效应”产生的原因及解决对策 曲棍球棒现象的原因及其解决对策 QR的实施步骤及其条件 ECR应实施的四大要素 ECR系统的构建物流技术 QR和ECR的比较 CPFR模型成功运行的关键要素及其本质特点、体系结构 典型的流程建模方法 传统供应链组织结构 一体化物流组织结构 传统供应链组织结构 一体化物流组织结构 构建新的供应链管理组织时应注意的问题 供应链执行管理系统模型 SCOR的内涵 基于职能的构建新的供应链管理组织时应注意的问题 绩效评价指标 基于供应链业务流程的绩效评价 供应链绩效评价方法 四、计算题 五、案例分析 1(联想是著名的IT制造企业，其采购部门分布于北京、上海、香港。深圳和台北及全球一些地区，在全球有300多家零件供应商。联想的生产基地分布在北京、上海和惠阳等地区，拥有5000多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台，客户60,,70,来自个人和中小型企业，联想的代理商、分销商、专卖店、大客户和散户等可通过联想的电子商务网站下订单，联想然后通过ERP系统和综合计划系统以及采购协同网站等，安排零件材料采购、成品生产和物流实施等，最终实现客户需求。其中联想没有自己的物流公司，在实施采购物流时采取供货商JIT送货、联想自己实施以及三方物流方式，在实施产品配送物流时则采用三方物流。 请分析: (l)联想供应链管理流程。 (2)联想供应链管理实施。 参考答案:(一 )联想供应链管理流程的组成如下图: (二)分析联想供应链管理实施 联想供应链的管理目标是提高联想客户的服务水平和降低总的交易成本。 联想是IT企业，而n业具有价格波动大、风险大。市场难预测、部件换代快、产品降价快、客户差异化需求强烈、很多供应商对整个行业的影响非常大等特点。 针对行业特点实施供应链管理，分析联想供应链管理实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 如下: ?建立一体化的供应链运作体系 把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略。统一的协调。 ?建立准确的需求预测系统 针对IT业风险大、产品降价快的特点，建立起从市场和代理商广泛获取和积累需求数据的渠道， 并根据影响市场的一些因素，结合代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及对整个市场多维度的预测，并根据一些需求波动性。季节、虚拟预测，最后拟合出与用户需求接近的状况。 ?制订集成化供应链计划，并根据需求变化快速调整 通过综合计划系统完成，包括采购计划和生产计划两个方面。采购计划的制订除了根据预测外，还要根据采购的提前量。安全库存的策略以及采购批量等的影响，生产计划制订通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商端的系统信息协同与合作实现，同时通过联想系统使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况，以及供应商实现交货的计划和采购订单的情况等，快速完成生产计划的制订。 ?根据客户差异化需求，进行客户订制 通过电子商务网站等，客户可以根据他自己的选择，自动进行配置、网站可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货时间。 ?加强与供应商的协同 定期对采购策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，包括价格成本以及采购比例的控制等，并且根据采购策略的情况确定是否需要导人新的供应商，并且进行供应商策略的调整。 ?转变供应链运作模式 传统的满足客户需求的供应模式是库存驱动模式，这种库存驱动不能很好地满足客户需求，特别是IT产品容易因快速降价而受到损失。 ?优化采购渠道及物流运作 联想的零部件分为国际性采购的物料和国内采购的物料，对于国际性采购的零部件，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，对于国内采购的，应直接发到各个工厂。 ?利用信息技术提高供应链管理水平 联想现有的电子商务网站、ERP系统、综合计划系统、采购协同网站等信息系统，已成为有效实现下上游协同运作和集成的关键手段，应充分利用，实现物流、信息流的统一。 2.连日来，国内家电连锁市场风云不断，先是国美26亿元打造家电行业新规则，改善供应商合作关系;日前，苏宁电器又“大笔一挥”，斥资3亿元请来IBM公司做管家，并在南京苏宁电器总部联合宣布建立战略合作伙伴关系，而且在未来五年内，IBM将当好苏宁电器的“管家”，在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域为其提供解决方案，以协助苏宁电器全面提高企业管理应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提高与长期的可持续发展。 从苏宁电器五年战略发展规划可以看出，到2010年，苏宁电器将实现横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在全国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店等有机结合的区域布局系统，保持了现有的连锁发展速度，连锁网络也将覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，欲占全国市场份额10,以上。 五年战略发展规划对苏宁电器整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战，如何提高资源的使用效率，不仅是苏宁电器首要解决的重要问题，同时它也是制约国内家电连锁业走国际化道路的桎梏。而苏宁电器率先在连锁业内持巨资引进IBM，并为其设计一整套基于信息技术的，涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，进而打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势，欲摸索出与供应商的合作新模式，以树立家电行业新标准。 衡量一个连锁企业是否强大的标准，是企业要具有核心竞争力和引领行业发展趋势。打造具有个性化的系统管理是连锁企业核心竞争力的关键。只有打好基础，一个稳健的企业前台和后台，完善的供应链模式，才能支撑高速增长的店面扩张。之所以这样，是由于上游的供应商规模和需求不同造成的。今后苏宁电器的捷足先登，能否在物流和供应链上摸索出新标准，来引导行业的健康发展，树立行业新 标杆，我们还须拭目以待。 分析:1(结合苏宁电器案例，分析企业如何解决好与上游供应链企业之间的关系。 2(试分析苏宁电器与IBM合作进行全国扩张在供应链管理方面的启示。 案例分析 分析思路:在案例分析题中，考生应先粗略测览案例，明确需要回答的问题，针对问题进行分析，提出解决对策。本案例以苏宁电器与IBM公司的合作为背景资料，考查企业与供应链上游之间的关系处理，以及所带来的启示。 答案要点: 1(企业在与供应链上直接的上游企业打交道时，可以借助于供应链管理中的供应商关系管理系统来更好地获得所需的、由上游提供的产品和服务，并利用所得到的原材料或零部件与自己的能力和资源相配合，在企业内部供应链管理系统的控制下高效率和高效益地进行生产;在企业上游供应链上，必须以“双赢”的经营理念为指导思想，建立共赢伙伴关系，从而赢得市场，获得利润。 2(IT是企业转型的关键。然而，我国零售业信息化一直没有现成的标准和规范，苏宁电器与IBM公司战略联盟、协作创新，探索出了我国零售业的新模式。信息技术、电子商务技术的发展和互联网的普及，为苏宁电器的全国扩张提供了信息和业务集成的基础支持。 苏宁电器可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采取灵活有效的管理组合模式，从而更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。同时，必须制定一定的标准来衡量公司发展的业绩，为企业的发展确立长远的目标。 3(Wal,Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家WalMart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(Vendor,managed Inventories，VMI)。Wal,Mart让供应方与之共同管理营运 Wal,Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal,Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal,Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program，CRP)。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，;还能减少Wal,Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对WalMart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal,Mart进行价格竞争提供了条件。 试分析Wal,Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 参考答案:快速响应法(QR)。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立(战略)伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 4(通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流(Leaseway logistics)公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上——轿车和卡车制造。通用汽车与理斯维公司的这种外包合作关系始于1991年，节约了大约10,的运输成本，缩短了18,的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门， 减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心，处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。埋斯维采用的“精细可视路线” 技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平。 根据以上情况，回答下列问题: (1)通用汽车公司的核。动竞争力是什么,它的物流外包业务采用的是哪种方式, (2)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是什么, (3)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得了哪些益处, 参考答案: (1)通用汽车公司的核心竞争力是制造轿车和卡车的技能和知识的结合;它的物流外包业务采用的方式是除核心业务之外的完全业务外包。 (2)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是:要把资源集中在企业的核心业务上，以使获取最大的投资回报。 (3)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得的益处有:裁减了一些不必要的物流职能部门;具备了外部信息技术——理斯维物流公司的电子技术、卫星系统和“精细可视路线”技术等，从而节约了大约10,的运输成本，缩短了18,的运输时间，减少了整条供应链上的库存，在供应链运作中保持了高效的反应能力。 财务管理的110个公式 财务管理的110个公式 财务报表分析 1、流动比率,流动资产?流动负债 2、速动比率,速动资产?流动负债 保守速动比率,(现金，短期证券，应收票据，应收账款净额)?流动负债 3、营业周期,存货周转天数，应收账款周转天数 4、存货周转率(次数),销售成本?平均存货其中:平均存货,(存货年初数，存货年末数)?2 存货周转天数,360/存货周转率,(平均存货×360)?销售成本 5、应收账款周转率(次),销售收入?平均应收账款 其中:销售收入为扣除折扣与折让后的净额;应收账款是未扣除坏账准备的金额 应收账款周转天数,360?应收账款周转率,(平均应收账款×360)?销售收入净额 6、流动资产周转率(次数),销售收入?平均流动资产 7、总资产周转率,销售收入?平均资产总额 8、资产负债率,(负债总额?资产总额)×100% (也称举债经营比率) 9、产权比率,(负债总额?股东权益)×100% (也称债务股权比率) 10、有形净值债务率,[负债总额?(股东权益,无形资产净值)] ×100% 11、已获利息倍数,息税前利润?利息费用 长期债务与营运资金比率,长期负债?(流动资产,流动负债) 12、销售净利率,(净利润?销售收入)×100% 13、销售毛利率,[(销售收入,销售成本)?销售收入]×100% 14、资产净利率,(净利润?平均资产总额)×100% 15、净资产收益率,净利润?平均净资产(或年末净资产)×100% 或,销售净利率×资产周转率×权益乘数 16、权益乘数,资产总额?所有者权益总额,1?(1,资产负债率),1，产权比率 17、平均发行在外普通股股数,?(发行在外的普通股数×发行在外的月份数)?12 18、每股收益,净利润?年末普通股份总数,(净利润,优先股利)?(年末股份总数,年末优先股数) 19、市盈率(倍数),普通股每市价?每股收益 20、每股股利,股利总额?年末普通股股份总数 21、股票获利率,普通股每股股利?普通股每股市价 22、市净率,每股市价?每股净资产 23、股利支付率,(每股股利?每股净收益)×100% 股利保障倍数,股利支付率的倒数 24、留存盈利比率,(净利润,全部股利)?净利润×100% 25、每股净资产,年末股东权益(扣除优先股)?年末普通股数(也称每股账面价值或每股权益) 26、现金到期债务比,经营现金净流入?本期到期的债务(指本期到期的长期债务与本期应付票据) 现金流动负债比,经营现金净流入?流动负债 现金债务总额比,经营现金净流入?债务总额(计算公司最大的负债能力) 27、销售现金比率,经营现金净流入?销售额 每股营业现金净流量,经营现金净流入?普通股数 全部资产现金回收率,经营现金净流入?全部资产×100% 28、现金满足投资比,近5年经营活动现金净流入?近5年资本支出、存货增加、现金股利之和 现金股利保障倍数,每股营业现金净流入?每股现金股利 29、净收益营运指数,经营净收益?净收益,(净收益,非经营收益)?净收益 现金营运指数,经营现金净流量?经营所得现金(经营所得现金,经营活动净收益，非付现费用) 财务预测与计划 30、外部融资额,(资产销售百分比,负债销售百分比)×新增销售额,销售净利率×计划销售额×(1,股利支付 率) 31、销售增长率,新增额?基期额或,(计划额?基期额),1 32、新增销售额,销售增长率×基期销售额 33、外部融资销售增长比,资产销售百分比,负债销售百分比,销售净利率×[(1，增长率)?增长率]×(1,股 利支付率) 34、可持续增长率,股东权益增长率,股东权益本期增加额?期初股东权益 ,销售净利率×总资产周转率×收益留存率×期初权益期末总资产乘数 或,权益净利率×收益留存率?(1,权益净利率×收益留存率) 财务估价 (P,现值 i,利率 I,利息 S,终值 n—时间 r—名义利率 m,每年复利次数) 35、复利终值复利现值 36、普通年金终值:或 37、年偿债基金:或A,S(A/S，i，n)(36与37系数互为倒数) 38、普通年金现值:或 P,A(P/A，i，n) 39、投资回收额:或 A,P(A/P，i，n)(38与39系数互为倒数) 40、即付年金的终值:或 S,A[(S/A，i，n，1),1] 41、即付年金的现值:或 P,A[(P/A，i，n,1)，1] 42、递延年金现值:第一种方法:第二种方法: 43、永续年金现值: 44、名义利率与实际利率的换算: 45、债券价值:分期付息，到期还本:PV,利息年金现值，本金复利现值 纯贴现债券价值PV,面值?(1，必要报酬率)n (面值到期一次还本付息的按本利和支付) 平息债券PV,I/M×(P/A，i/M，M×N)，本金(P/S，i/M，M×N)(M为年付息次数，N为年数) 永久债券 46、债券到期收益率,或 (V,股票价值 P,市价 g,增长率 D,股利 R,预期报酬率 Rs,必要报酬率t,第几年股利) 47、股票一般模式:零成长股票:固定成长: 48、总报酬率,股利收益率，资本利得收益率或 49、期望值: 50、方差:标准差:变异系数,标准差?期望值 51、证券组合的预期报酬率,Σ(某种证券预期报酬率×该种证券在全部金额中的比重)即: m,证券种类 Aj,某证券在投资总额中的比例;,j种与k种证券报酬率的协方差 ,j种与k种报酬率之间的预期相关系数 Q,某种证券的标准差 证券组合的标准差: 52、总期望报酬率,Q×风险组合期望报酬率，(1,Q)×无风险利率 总标准差,Q×风险组合的标准差 53、资本资产定价模型: ? COV为协方差，其它同上 ?直线回归法 ?直接计算法 54、证券市场线:个股要求收益率 投资管理 55、贴现指标:净现值,现金流入现值,现金流出现值 现值指数,现金流入现值?现金流出现值 内含报酬率:每年流量相等时用―年金法‖，不等时用―逐步测试法‖ 56、非贴现指标:回收期不等或分几年投入,n，n年未回收额/n，1年现金流出量 会计收益率,(年均净收益?原始投资额)×100% 57、投资人要求的收益率(资本成本),债务比重×利率×(1,所得税)，所有者权益比重×权益成本 58、固定平均年成本,(原值，运行成本,残值)/使用年限(不考虑时间价值) 或,(原值，运行成本现值之和,残值现值)/年金现值系数(考虑时间价值) 59、营业现金流量,营业收入,付现成本,所得税(根据定义),税后净利润，折旧(根据年末营业成果),(收 入,付现成本)×(1,所得税率)，折旧×税率(根据所得税对收入和折旧的影响) 60、调整现金流量法:(α,肯定当量) 61、风险调整折现率法: 投资者要求的收益率,无风险报酬率，β×(市场平均报酬率,无风险报酬率)(β—贝他系数) 项目要求的收益率,无风险报酬率，项目的β×(市场平均报酬率,无风险报酬率) 62、净现值,实体现金流量/实体加权平均成本,原始投资 净现值,股东现金流量/股东要求的收益率,股东投资 63、β权益,β资产×(1，负债/权益)β资产,β权益?(1，负债/权益) 流动资金管理 64、现金返回线 H,3R,2L(上限,3×现金返回线,2×下限) 65、收益增加,销量增加×单位边际贡献 66、应收账款应计利息,日销售额×平均收现期×变动成本率×资本成本 平均余额,日销售额×平均收现期占用资金,平均余额×变动成本率 67、折扣成本增加,(新销售水平×新折扣率,旧销售水平×旧折扣率)×享受折扣的顾客比例 68、订货成本,订货固定成本，年需要量/每次进货量×订货变动成本 取得成本,订货成本，购置成本储存成本,固定成本，单位变动成本×每次进货量/2 存货总成本,取得成本，储存成本，缺货成本 TC,TCa，TCc，TCs (K,每次订货成本D,总需量 Kc,单位储存成本 N,订货次数U,单价 p,日送货量 d,日耗用量) 69、经济订货量 总成本 最佳订货次数 经济订货量占用资金最佳订货周期陆续进货的经济订货量总成本 经济订货量占用资金,70、再订货点(R),交货时间(L)×平均日需求量(d)，保险储备(B) R,L×d，B(Ku,单位缺货成本; S,一次订货缺货量; N,年订货次数; Kc,单位存货成本) 保险储备总成本,缺货成本，保险储备成本,单位缺货成本×缺货量×年订货次数，保险储备×单位存货成本即:TC(S、B),Ku × S × N ， B × Kc 筹资管理 72、实际利率(短期借款),名义利率/(1,补偿性余额比率)或,利息/实际可用借款额 73、可转换债券转换比例,债券面值?转换价格 股利分配 74、发放股票股利后的每股收益(市价),发放前每股收益(市价)?(1，股票股利发放率) 资本成本和资本结构 通用模式:资本成本,资金占用费/筹资金额×(1,筹集费率) 75、银行借款成本: (K1,银行借款成本;I,年利息;L,筹资总额;T,所得税税率;R1,借款利率;F1,筹资费率) 考虑时间价值的税前成本(K):(P,本金)税后成本(K1):(K1),K×(1,T) 76、债券成本: (Kb,债券成本;I,年利息;T,所得税率;Rb–债券利率;B,筹资额(按发行价格);Fb,筹资费率) 考虑时间价值的税前成本(K):(P,面值)税后成本(Kb)(Kb),K×(1,T) 77、留存收益成本: 第一种方法:股利增长模型: 第二种方法:资本资产定价模型: 第三种方法:风险溢价法:(Kb,债务成本;RPc ,风险溢价) 78、普通股成本:(式中:D1—第1年股利;P0—市价;g—年增长率) 优先股成本,年股息率/(1,筹资费率) 79、筹资突破点,可用某一特定成本筹集到的资金额?该种资金在资本结构中所占的比重 80、加权平均资金成本:(Kw为加权平均资金成本;Wj为第j种资金占总资金的比重;Kj为第j种资金的成本 ) 81、筹资突破点,可用某一特定成本筹集到的某种资金额/该种资金所占比重 82、(p,单价 V,单位变动成本 F,总固定成本 S,销售额 VC,总变动成本 Q,销售量 N,普通股数)经营 杠杆:公式一:公式二: 财务杠杆:或(D—优先股息;T—所得税率) 总杠杆:DTL,DOL×DFL 或 83、(EPS,每股收益; SF,偿债基金;D,优先股息;VEPS,每股自由收益) 每股收益无差别点:或:每股自由收益无差别点: 当EBIT大于无差别点时，负债筹资有利;当EBIT小于无差别点时，普通股筹资有利。 84、市场总价值(V),股票价值(S)，债券价值(B)假设 B,债券面值，则: S,(EBIT,I)(1,T)/Ks Ks—权益资本成本(按资本资产模型计算) Kb—税前债务成本 加权平均资本成本 或,Σ(个别资本成本×个别资本占全部资本的比重) 并购与控制 85、目标企业价值,估价收益指标×标准市盈率(市盈率模型法) 资本收益率,息税前利润/(长期负债，股东权益) 每股股票内在价值,每股股利现值，股票出售预期价格现值(股息收益贴现模式) 86、经营性现金流量,营业收入,营业成本费用(付现性质),所得税,息税前利润，折旧,所得税 企业自由现金流量,息税前利润，折旧,所得税,资本性支出,营运资本净增加 自由现金流量(CFt),税后利润,新增销售额×(固定资本增长率，营运资本增长率) 87、(V,目标企业终值;WACC,加权平均资本成本(目标企业贴现率);FCFt,目标企业自由现金流量) 零增长模型:稳定增长模型:是指(K，1)年的自由现金流量 88、q比率法:q,股票市值/对应的资产重置成本股票价值,q×资产重置成本(q—市净率) 89、并购价值,目标公司净资产账面价值×(1，调整系数)×拟收购的股份比例 或,目标每股净资产×(1，调整系数)×拟收购的股份数量 90、并购企业每股收益(市价),并购后每股收益(市价)×股票:)率 并购后每股收益,并购后净收益/并购后股本总数 ,并购后净收益/(并购企业股数，目标企业股数×股票:)率) 91、并购收益,并购后公司价值,并购前各公司价值之和 S,Vab,(Va，Vb) 并购完成成本,并购价，并购费用,Pb，F 并购溢价,并购价,目标公司价值 P,Pb,Vb 并购净收益,并购收益,并购溢价,并购费用 NS,S,P,F 或 NS,并购后公司价值,并购公司价值,并购价,并购费用 NS,Vab,Va, P,F 目标企业的价值,估价收益指标×标准市盈率(收益法的市盈率模型) 重整与清算 92、资金安全率,资产变现率,资产负债率,(资产变现值,负债额)/资产账面总额 经营安全率,安全边际率,(现有或预计销售额,保本额)/现有或预计销售额 判别函数值 X1,(营运资金/资产总额)×100;X2,(留存收益/资产总额)×100;X3,(息税前利润。资产总额)×100; X4,(普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额)×100;X5,销售收入/资产总额 成本计算 93、通用公式:间接费用分配率=待分配的间接费用?分配标准合计 某产品应分配的间接费用=间接费用分配率×某产品的分配标准 材料分配率,材料实际总消耗量(或实际成本)?各种产品材料定额销量(或定额成本)之和 人工分配率,生产工人工资总额?各产品实用工时之和 制造费用分配率,制造费用总额?各产品实用(定额、机器)工时之和 辅助生产单位成本,辅助费用总额?对外提供的产品或劳务总量 各受益车间、产品、部门应分配的费用,辅助生产的单位成本×耗用量 94、(约当产量法) 在产品约当产量,在产品数量×完工程度 产成品成本,单位成本×产成品产量 单位成本,(月初在产品成本，本月生产费用)?(产成品产量，月末在产品约当产量) 月末在产品成本,单位成本×在产品约当产量 95、(按定额成本计算) 月末在产品成本,在产品数量×在产品定额单位成本 产成品总成本,(月初在产品成本，本月费用),月末在产品成本 产成品单位成本,产成品总成本?产成品产量 96、(定额比例法) 在产品应分配的材料(工资)成本,在产品定额材料(工资)成本×材料(工资)分配率 完工产品应分配的材料(工资)成本,完工产品定额材料(工资)成本×材料(工资)分配率 97、成本—数量—利润分析 98、基本方程式: 利润,单价×销量,单位变动成本×销量,固定成本或 ,边际贡献,固定成本,销售收入×边际贡献率,固定成本,安全边际×边际贡献率 99、边际贡献方程式: 利润=销量×单位边际贡献,固定成本 利润=销售收入×边际贡献率,固定成本 边际贡献,销售收入,变动成本,单位边际贡献×销量 单位边际贡献,单价,单位变动成本 变动成本率，边际贡献率,1 盈亏点作业率，安全边际率,1 资金安全率，资产负债率,资产变现率 100、加权平均边际贡献率,各产品边际贡献之和/各产品销售收入之和×100% 或,Σ(各产品边际贡献率×各产品占总销售额的比重) 101、盈亏点临界点作业率,盈亏临界点销售量?正常销售量(或销售额) 102、安全边际,正常销售额,盈亏临界点销售额 安全边际率,安全边际?正常销售额(或实际订货额)×100% 销售利润率,安全边际率×边际贡献率(利润,安全边际×边际贡献率) 103、敏感系数,目标值(利润)变动百分比?参量值变动百分比 如:销量敏感系数,利润变动百分比?销量变动百分比销量敏感系数，也就是营业杠杆系数) 成本控制 104、变动成本差异分析的通用模式 差异,价差，量差 价差,实际用量×(实际价格,标准价格) 量差,(实际用量,标准用量)×标准价格 105、直接材料成本差异,材料价格差异，材料数量差异 材料价格差异,实际数量×(实际价格,标准价格) 材料数量差异,(实际数量,标准数量)×标准价格 105、直接人工成本差异,工资率差异，人工效率差异 工资率差异,实际工时×(实际工资率,标准工资率) 人工效率差异,(实际工时,标准工时)×标准工资率 106、变动制造费用差异,变动制造费用耗费差异，变动制造费用效率差异 变动制造费用耗费差异,实际工时×(实际分配率,标准分配率) 变动制造费用效率差异,(实际工时,标准工时)×标准分配率 制造费用标准分配率,制造费用预算总额/直接人工标准总工时 费用标准成本,直接人工标准工时×标准分配率 107、固定制造费用成本 固定制造费用标准分配率,预算数?产能标准工时 二因素分析法: 固定制造费用耗费差异,固定制造费用实际数,固定制造费用预算数 固定制造费用能量差异,预算数,标准成本,(生产能量,实际产量标准工时)×标准分配率 三因素分析法: 固定制造费用耗费差异,固定制造费用实际数,固定制造费用预算数 ,固定制造费用实际数,固定制造费用标准分配率×生产能量 固定制造费用闲置能量差异,固定制造费用预算,实际工时×固定制造费用标准分配率 ,(产能标准工时,实际工时)×标准分配率 固定制造费用效率差异,(实际工时,实际产量标准工时)×标准分配率 业绩评价 108、边际贡献,销售收入,变动成本总额 可控边际贡献,边际贡献,可控固定成本 部门边际贡献,收入,变动成本,可控固定成本,不可控固定成本 部门税前利润,部门边际贡献,管理费用 109、投资报酬率,部门边际贡献?该部门所拥有的资产额 剩余收益,部门边际贡献,部门资产×资金成本率,部门资产×(投资报酬率,资金成本率) 110、营业现金流量,年现金收入,支出 现金回收率,营业现金流量?平均总资产 剩余现金流量,经营现金流入,部门资产×资金成本率