工商管理专业中级经济师教材精简版

2011年工商管理浓缩版第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析1、企业战略的定义、特征、层次定义：指企业在市场竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。特征：长期性、全局性（最根本）、灵活性、风险性层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略2、企业战略管理的定义和任务定义：指管理者指定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。从智能化管理走向战略性管理是现代企业管理的一次飞跃。任务：基本任务：实现特定阶段的战略目标最高任务：实现企业使命3、宏观环境的主要要素：政治环境：①政局稳定状况②政策的连续性和稳定性③政府对企业的影响法律环境：①法律规范②国家司法执法机关③企业法律意识④国际法律环境和目标国内法律环境技术环境：①社会科技水平②社会科技力量③科技体制④科技政策和科技立法经济环境：①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④经济政策⑤社会购买力⑥消费者的收入水平和支出模式社会文化环境;①人口环境（数量、地域结构、质量）②文化因素（文化传统、价值观、社会发展趋势）4、行业经济特征，即行业发展周期（形成期、成长期、成熟期、衰退期）、行业竞争结构（新的竞争对手进入市场、市场现有企业间的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应真的谈判能力）和行业内战略群体。成长期：市场营销和生产管理成为关键性职能成熟期：产品成本和市场营销有效性成为关键因素5、企业内部环境条件①企业结构：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型。②企业文化；③企业资源6、内部条件分析方法：①核心竞争力分析法：全体员工的知识和技能；企业技术体系；企业管理；企业文化；整合集成②价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动：企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购③SWOT分析法的运用。评估优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）④内部要素评价法矩阵⑤和组织温度调查法第二节企业战略选择1、基本竞争战略的构成：成本领先战略、产品差异化战略及集中战略①成本领先战略适用范围：大批量生产；较高的市场占有率；有能力使用先进的设备；能严格控制一切费用开支途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系②差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。适用范围：有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光；在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度；有很强的市场营销能力。途径：产品质量；提高产品的可靠性；产品创新；产品特性差别；产品名称的不同；提供不同的服务。③集中战略：指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。适用范围：在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略；经营实力较弱。途径：选择产品系列；通过细分市场选择重点客户、重点地区；发挥优势集中经营。2、企业总体战略的构成：发展、稳定、收缩。3、发展型战略的含义和构成①一体化战略a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化b、横向一体化c、混合一体化②多元化战略：相关多元化、非相关多元化4、稳定性战略的含义和构成：①无变化战略、②维持利润战略、③暂停战略、④谨慎实施战略5、收缩型战略的含义和构成：①转向战略②放弃战略③清算战略6、战略选择的主要方法的构成和含义一、战略逻辑性评估①组合分析法：波士顿矩阵金牛区：产生较大现金余额 瘦狗区：资金紧缺，应转向或放弃幼童区：继续投资或者放弃 明星区：即产生也需要大量现金②生命周期分析法：生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位）③价值系统分析法：协同分析是其主要工具。二、财务指标分析①投资收益分析法 ②资金流分析法三、风险分析法①敏感性分析   ②决策矩阵第三节企业战略的制定、实施与控制1、企业战略制定的含义和流程①识别和鉴定现行的战略②分析外部环境、评估自身的能力③却敌企业使命和目标④准备战略方案⑤评价和确定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）2、企业战略实施的涵义、基本原则和流程原则：合理性原则、统一指挥原则、权变原则流程：战略变化分析、战略方案分解和实施、组织结构调整、考核与激励。3、企业战略实施的模式构成①指挥型：（强制命令）②转化型：缺点是：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，适合环境确定的较大型企业。③合作型：把战略决策扩发到企业高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者的重点。适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。④文化性：参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目标和战略，管理这起到指导作用。局限性：要求企业员工的素质较高。⑤增长型：战略从基层单位自下而上的产生。关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略。4、企业战略控制的含义和流程含义：指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。流程：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。5、战略控制的方法构成①预算控制（弹性预算、零基预算、标准成本、责任中心）、②审计监控（财务审计、经济效益审计）、③财务控制：杜邦分析：投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率。④统计分析控制第四节企业经营决策过程1、企业经营决策的含义和内涵含义：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。内涵：①有明确目标②由多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。2、企业经营决策的要素：决策者（最基本）、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。决策目标的确立是科学决策的起点。3、企业经营决策的类型时间分类：长期决策、短期决策重要性分类：战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性）起点分类：初始决策、追踪决策。可控程度分类：确定性、风险性、不确定性。4、企业经营决策过程①确定目标阶段、②拟定方案阶段、③选定决策方案阶段、④方案实施和监督阶段、⑤评价阶段第五节企业经营决策方法1、定性经营决策方法的构成①头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。缺点易屈服于权威。②德尔非法：匿名、背靠背。关键：选择好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意见征询表。普遍用于政府机关、企业。③名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。企业决策者可以决定接受或拒绝。④淘汰法：规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案3、定量经营决策方法的构成一、确定性决策方法①线性规划：在线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值。②盈亏平衡点法：S-C=0二、风险性决策①决策收益表法：其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值。该方法又称决策损益矩阵。②决策树分析法：状态节点的期望值：∑（损益值×概率值）×经营年限方案净效果=该方案状态节点的期望值—投资额三、不确定性决策方法①乐观原则（大中取大）：取最大损益值②悲观原则（小中取大法）：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，在从各方案的最小值中取最大值对应的方案。③折衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数a为乐观系数④后悔值原则（大中取小法）：⑤等概率原则（假定每一状态具有相等概率）：第二章公司法人治理结构第1节企业领导体制及其发展　一、企业领导体制的内涵和作用　企业领导体制是企业自主建立的、通过企业领导权限划分而形成的组织结构和规章制度的总和。内涵：1领导体制建立在企业领导权力划分的基础之上2领导体制通过建立企业领导组织机构加以实现3企业领导体制的核心是制度规范企业领导体制的主要作用：　1.科学的领导体制是企业领导活动有效开展的组织保证。　2.科学的领导体制是提高企业整体领导效能的重要因素。3.科学的领导体制是规范企业领导行为的根本机制。二、现代企业领导体制的基本构成　从功能角度进行分析，企业领导体系的构成主要包括决策系统、参谋系统、执行系统、监控系统与信息系统等几部分，各部分之间相互联系并相互作用。有效的信息系统是现代企业领导体制现代化的必要前提。企业领导信息系统的基本要求是及时、准确、全面和经济。决策系统是企业领导系统的核心西方国家企业的领导体制大致经历了四个发展阶段：“家长制”领导、“经理制”领导、职业“软专家”领导、专家集团领导。第2节公司所有者与经营者1、公司所有者与经营者　·所有者是指企业财产所有权（或产权）的拥有者，包括占有、使用、收益和处置等权利。2、公司原始所有权（表现为股权）及其基本构成①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权：馈赠、转让、抵押。②公司决策的参与权③收益权3、公司的法人财产权及其特点公司法人财产是公司产权制度的基础。特点：①从归属意义上来说属于出资者、②法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；③出资者不能直接支配着部分财产。4、公司经营者的概念及其特征；特征：①经营者岗位职业化趋势；②具备高深的经营管理素养；③有较强的沟通协调能力；④有偿雇佣关系⑤经营者的权利受董事会委托范围的限制。5、经营者对现代企业的作用有利于①企业获取关键性资源：信息、资金、技术、人才等；②企业创新能力的增强；③企业团队合作能力的培养；④完善公司制度6、经营者的素质要求①精湛的业务能力：素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要②优秀的个人品质：理智感、道德观③健康的职业心态：自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。7、所有者与经营者之间的委托代理关系8、股东会、董事会、监事会与经营人员之间的制衡关系①股东掌握着最终的控制权；②董事会全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权，对股东会负责；③经营人员受聘于董事会，作为公司法定代表人统管企业事务。第3节股东机构1、股东的含义2、股东的基本权利、义务权利：①股东会的出席权、表决权②临时股东大会的召开提议权和提案权③董事、监事的选举权和被选举权④公司资料的查阅权⑤公司股利的分配权⑥公司剩余财产的分配权⑦出资、股份的转让权⑧公司新增资本的优先认购权⑨其他股东转让出资的优先购买权⑩股东诉权义务：①交纳出资的义务；②以出资额为限对公司承担责任；③遵守公司章程；④忠诚义务。3、有限责任公司股东会的性质与职权股东会是公司的权力机构。职权：①决定公司经营方针和投资 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。5、有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格组成：3—13人，无任职资格（董事、监事、高级管理人员）：①无民事行为能力或者限制民事行为能力；②经济犯罪被判处刑罚未逾五年；被剥夺政治权利未逾五年；③担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；④担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的企业法人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年；⑤个人负有较大数额债务到期未清偿。6、有限责任公司董事会的性质与职权性质：对内执行公司业务、对股东负责；对外代表公司常设机构。职权：7、有限责任公司董事会的议事规则：一人一票8、股份有限公司董事会的组成：5—19人，通常为单数。9、股份有限公司董事会的性质与职权10、独立懂事的任职资格和条件①具备担任上市公司董事的资格；②独立性；③决被上市公司运作的基本知识、熟悉相关法律、规章及规则；④具有五年工作经验；⑤公司章程规定的其他条件11、国有独资企业董事会及其特征第5节经理机构1、经理的概念、作用和职权2、经理的义务与责任3、有限责任公司和股份有限责任公司的职权①主持公司的生产经营管理，组织实施董事会决议；②组织实施公司年度经营和投资方案；③拟定公司管理机构设置方案；④拟定公司的基本管理制度；⑤制定公司的具体规章；⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；⑦聘任或者解聘其他人员。4、国有独资公司的经理机构经理是必须设置的职务。第6节监督机构1、监事会制度：由股东选举监事组成公司专门监督机关对公司经营进行监督的制度。2、监事会监督职能的主要表现①监事会是公司内部的专职监督机构，对股东大会负责；监事个人行使监督权具有平等性；②监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象；③监督形式：会计监督、业务监督3、有限责任公司监事会的组成监事会不得少于3人（或者1到2名执行董事），其中职工代表比例不得低于三分之一。董事、高级管理人员不得担任监事。4、有限责任公司监事会的性质及职权职权：①检查公司财务；②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律法规的董事、管理人员提出罢免建议；③当董事、管理人员损害公司利益时，有权要求其纠正；④提议召开临时股东会议；⑤向股东会会议提出提案；⑥对董事、管理人员提起诉讼5、股份有限公司监事会的组成6、股份有限公司监事会的性质及职权7、国有独资公司监事会的组成及职权国有独资公司的监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。第3章市场调研管理第一节　市场调研概论 一、市场调研的含义与特点 市场调研是调研者对商品及服务市场相关问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的全部数据，有计划、有组织地进行系统的收集、记录、分析的过程。市场调研的基本特点是： （1）系统性。目的明确，针对性、计划性强。 （2）客观性。方法科学，分析客观。 （3）时效性。一切都在变化之中 （4）多样性。调研形式和调研方法多种多样。 （5）不确定性。市场调研结果具有某些不确定性。 二、市场调研的内容与分类 （一）市场调研的内容　　市场调研的内容是由市场调研的目的决定的。在市场调研中，市场竞争调研和市场细分调研属于战略调研二）市场调研的分类1.根据购买商品目的不同，分为消费者市场调研和产业市场调研。2.根据商品流通环节不同，分为批发市场调研和零售市场调研。3.根据产品层次不同，分为各商品类别和商品品种类的市场调研。　4.根据空间层次不同，分为国际市场调研和国内市场调研。　5.根据时间层次不同，分为经常性、一次性、定期性市场调研。　6.根据市场调研目的和深度不同，分为探索性调研、描述性调研、因果关系调研和预测性调研。　7.根据市场调研的方式不同，分为全面调研和非全面调研。8.根据调研方法的不同，分为二手数据调研和原始资料调研。三、市场调研的程序 （一）确定调研性质 在开展市场调研之前，必须仔细考虑所要调研的问题。根据市场调研的问题，市场调研可分为探索性调研、描述性调研和因果关系调研。（二） 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 调研方案　设计调研方案，首先要明确调研目标。概述主要阐述课题的基本情况，包括调研的目的、对象、内容和调研方法等第二节　二手数据和原始资料的收集方法　与　例如，某连锁店要测量其自主品牌商品的价格弹性，随机从其连锁店中抽取24家店参与实验，分三个价位，每个价位抽取8家，并对各店一周的销售情况进行监测，以此看看在价格优惠条件下是否会对销售量产生显著效果。原始数据采集相比，二手数据调研成本较低，资料容易获得，收集资料时间较短二、原始资料的收集方法 原始资料是市场调研人员通过实地调研获取的第一手资料，具有直观、具体、零碎等特点，是直观感受。 主要采用邮寄调查、人员访问、电话调查、互联网访问、观察法等。销售额=顾客人数×顾客人均购买额 =动作路线的长度×路过率×视认率×购买率×购买频数×商品单价对于零售业来说，步行动作路线长度越长，销售额增长越大第三节　问卷和抽样的设计　调查问卷一般由三大部分组成：问卷开头部分、问卷正文和结尾部分。总体必须具备大量性、同质性、变异性　2.抽样调查的特点 （1）抽样调查是非全面调查。 （2）调查样本是按随机的原则抽取的， （3）抽样调查是以抽取的全部样本单位作为一个“代表团”，用整个“代表团”来代表总体，而不是用随意挑选的个别单位代表总体，调查样本具有充分的代表性。 （4）所抽选的调查样本数量有保证。所抽选的调查样本数量是根据调查误差的要求，经 过科学的计算确定的， （5）调查结果的准确程度较高。在调查前就可以根据调查样本数量和总体中各单位之间的差异程度进行计算，可以把样本误差控制在一定范围之内，调查结果的准确程度比较有把握。 基于以上特点，抽样调查被认为是非全面调查方法中推算和代表总体最完善、最有科学根据的方法。 3.抽样调查的步骤 （1）界定总体；（2）制订抽样框；（3）分割总体；（4）决定样本规模；（5）确定调查的信度（可靠性）和效度（有效性）；（6）决定抽样方式；（7）实施抽样调查并推测总体等。 （二）概率抽样方法 概率抽样也称随机抽样，是使总体中的每一个单位都有一个已知的、不为零的概率进入样本的抽样方法。 概率抽样具有三个特点： （1）概率抽样是以随机原则为基础的； （2）概率抽样必须通过一定的随机化程序来实现； （3）概率抽样的抽样误差是可计算和可控制的。 概率抽样的方法主要有五种： 1.简单随机抽样　2.等距抽样　根据总体单位排列方法，等距抽样的单位排列可分为三类：按有关标志排队、按无关标志排队以及介于按有关标志排队和按无关标志排队之间的按自然状态排列。 ·按照具体实施等距抽样的做法，等距抽样可分为：直线等距抽样、对称等距抽样和循环等距抽样三种。 3.分层抽样 　　按照各层之间的抽样比是否相同，分层抽样可分为等比例分层抽样与非等比例分层抽样两种。 4.整群抽样 。整群抽样特别适用于缺乏总体单位的抽样框。 　5.多阶段抽样 多阶段抽样也称为多级抽样，是指在抽取样本时，分为两个或两个以上的阶段从总体中抽取样本的一种抽样方式。 （三）非概率抽样方式 非概率抽样，又称为不等概率抽样或非随机抽样，是调研者根据自己的方便或主观判断抽取样本的方法。 可以根据样本调查的结果也可在一定程度上说明总体的性质、特征，但不能从数量上推断总体。偶遇抽样、主观抽样 （五）样本容量的确定　样本容量又称“样本数”。它指一个样本的必要抽样单位数目。　　1.直觉。 2.统计精度。 3.成本限制。　　4.行业经验数值。第四节　数据分析一、基础统计分析 （一）描述统计分析 1.集中趋势的测度 集中趋势的测量有三个常用的指标： （1）众数，是一组数据中出现次数最多的变量值。 　众数的一个突出特点是它不受极端数值的影响。 （2）中位数，是一组数据排序后处于中间位置的变量值，是一组数据的中点，即高于和低于它的数据各占一半。 （3）均值，是集中趋势的主要测度值，用于反映一组数值型数据的一般水平。2.离散程度的测度　离散程度小代表性就好，反之代表性就差。　（1）极差，也称全距，是一组数据中最大值与最小值之差。　（2）平均差，也叫平均离差，平均差越小，说明数据离散程度越小。 （3）方差和标准差。方差是一组数据中各变量值与均值离差平方的平均数。方差的平方根叫标准差。方差与标准差是描述数据分布特征的重要的统计量，它们是反映数值型数据离散程度最主要、最常用的方法。 根据总体数据和样本数据计算方差及标准差时，计算公式略有不同。 计算总体方差： 总体标准差: 计算样本方差: 样本标准差： 3.相关分析 所谓相关分析，是研究现象之间是否存在某种依存关系，并对具体有依存关系的现象探讨其相关方向以及相关程度，是研究随机变量之间的相关关系的一种统计方法。 变量之间的相关关系主要有线性相关和非线性相关、正相关和负相关等几种形式。 对两个变量间线性相关程度的测量称为简单相关系数。样本相关系数定义公式为:  式中，r为样本相关系数，COVXY为协方差，Sx、Sy分别是变量x和y的标准差。（注意：公式中分子分母求和表达式中应该是i=1到n，而不是n=1到n） 相关系数r的取值范围在-1～+1之间。 ·r=1或r=-1时，表明变量间的关系为完全正相关或完全负相关，这是两种极端的情况，实际上表明两个变量之间是线性关系； ·r=0时，表明变量间不存在线性相关关系，可能是无相关，也可能是非线性相关； ·0＜r＜1时，表明变量间存在正相关关系； ·-l＜r＜0时，表明变量同存在负相关关系。　　|r|愈接近于l，变量间相关程度愈高，|r|愈接近于0，相关程度愈低。 （二）推论统计分析 推论统计是在随机抽样的基础上，根据部分资料（数据）推断总体的方法，也即利用样本资料对抽出样本的总体做出推论的方法。 1.单个样本的参数估计 （1）点估计。  点估计有多种方法，如矩法、最大似然法、最小二乘法等。 （2）区间估计。 置信区间给出了区间估计的精确程度，区间越小精确度越高。置信概率给出了区间估计的可靠性。 　①总体方差σ2已知时，总体均值μ的区间估计（采用Z统计量） 置信度为l一α时，总体均值μ的置信区间为： 　　②总体方差σ2未知时，总体均值μ的区间估计（采用t统计量） 如果总体服从正态分布，但σ2未知，可以用样本标准差S代替σ建立置信区间。此时统计量不是服从标准正态分布，而是服从自由度（df）为n-1的t分布。 此时，总体均值μ在置信度为1-α下的置信区间为：  2.单个样本的假设检验 参数估计和假设检验是统计推断的重要组成部分，它们都是利用样本信息对总体状况做出某种推断（判断），但是推断的角度不同。 ·参数估计是用样本统计量估计总体参数，估计前总体参数是未知的。 ·假设检验则是先对总体参数的值提出一个假设，然后利用样本信息，根据抽样分布的原理去检验原先提出的假设是否成立。 进行假设检验时，通常经过以下步骤： （1）提出原假设和替换（备择）假设。 （2）确定并计算检验统计量。 总体方差σ2已知时，应用Z统计量（服从正态分布），计算公式为： 　　总体方差σ2未知时，应用t统计量（服从t分布），计算公式为：  （3）规定显著性水平α，并确定接受域与拒绝域的临界值。 （4）做出统计决策。  　二、多元统计分析 （一）多元回归分析 多元线性回归是简单线性回归的推广，指的是多个因变量对多个自变量的回归。 计算出结果之后，要进行检验。常用的检验方法有R（复相关系数）检验、F检验、t检验、DW检验等。 （二）列联表分析 列联表分析属于多元描述统计分析方法。在市场研究中有着广泛的应用。 　一一般使用X2分布来进行独立性检验。 　（三）方差分析 方差分析，又称“变异数分析”或“F检验”，用于两个或两个以上样本均数差别的显著性检验。在市场调研中，方差分析适用于实验数据、调查数据和观察数据的分析。 　无论是单因素方差分析还是多因素方差分析，其步骤一般为：　（1）明确因变量与自变量，建立原假设； （2）计算总方差、组间方差、组内方差，建立方差表； （3）显著性检验，即用F检验； （4）分析结果。 （四）聚类分析　对样品（指标的观测值）的分类被称为Q型聚类分析；对变量（指标）的分类被称为R型聚类分析。 具体来说，变量的类型有三种尺度: （1）间隔尺度，即变量用连续的量来表示，如果存在绝对零点，又称比例尺度；　（2）有序尺度，　（3）名义尺度，不同类型的变量，在聚类分析中，处理方式各不一样。聚类分析方法主要有系统聚类法、样品聚类法、动态聚类法、模糊聚类法、图论聚类法和聚类预报法等。　（五）判别分析 判别分析是根据表明事物特点的变量值和它们所属的类求出判别函数，根据判别函数对未知所属类别的事物进行分类的一种分析方法。 （六）因子分析 因子分析的基本步骤是.（1）确定研究变量；（2）计算所有变量的相关矩阵；（3）构造因子变量；（4）因子旋转，（5）计算因子得分。 （七）结合分析 结合分析，也称交互分析，第四章　生产管理与控制第一节　生产计划 一、生产能力 （一）生产能力概念 生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着能否满足市场需要。　一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。 生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面含义：　（1）企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。　（2）生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。生产能力可进一步细分为单机（台）生产能力、环节生产能力、综合生产能力。　（3）生产能力反映的是一年内的实物量。 （二）生产能力的种类 生产能力按其技术组织条件的不同可分为三种设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。（三）影响企业生产能力的因素 影响企业生产能力的各种因素很多，最主要的因素有以下三个：1.固定资产的数量。·设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。 ·生产面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。 2.固定资产的工作时间。 3.固定资产的生产效率。。 （四）生产能力核算　企业生产能力的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同。 1.单一品种生产条件下生产能力核算 对于品种单一、批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。 （1）设备组生产能力的计算 M=F×S×P　或 式中：M——设备组的生产能力； F——单位设备有效工作时间； S——设备数量； P——产量定额，也称“工作定额”，是在单位时间内（如小时、工作日或班次）规定的应生产产品的数量或应完成的工作量； t——时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。  （2）作业场地生产能力的计算　　式中:M——生产面积的生产能力；F——单位面积有效工作时间；A——生产面积； a——单位产品占用生产面积； t——单位产品占用时间。 　（3）流水线生产能力计算 　式中:M——流水线的生产能力；F——流水线有效工作时间； r——流水线节拍。　2.多品种生产条件下生产能力核算 在多品种生产条件下，企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。 二、生产计划的概念与指标 （一）生产计划的概念 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。 　企业的生产计划一般分为中长期生产计划、年度生产计划和生产作业计划几个层次。 （二）生产计划指标（掌握） 生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。 1.产品品种指标 产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。 ·产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指市场吸引企业的能力，从四方面体现：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。 ·企业实力从四方面体现：本企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应能力、该产品销售能力。 2.产品质量指标 产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。 在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。 产品质量指标包括两大类： ·一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等； ·一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。3.产品产量指标 产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。 确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法、线性规划法等。 盈亏平衡分析法又称量本利法或保本点法。它是根据企业在一定条件下，产品产销量、生产总成本和利润具有一定关系来分析判断的。 　E=Tr-（F+VQ） 式中:E——利润； Tr——销售收入； F——固定成本； V——单位产品变动成本； Q——产销量。 其中，Tr=P×Q； P为产品价格。 Q=F/（P-v） 　4.产品产值指标 产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。 根据具体内容与作用不同，分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。 三、生产计划的编制 编制生产计划的主要步骤，大致可以归纳如下 1.调查研究 2.统筹安排，初步提出生产计划指标 3.综合平衡，编制计划草案 4.生产计划大纲定稿与报批 四、产品生产进度的安排 产品生产进度应做到：保证交货时期的需要、均衡生产、合理配置和充分利用企业资源。 产品生产进度的安排取决于企业的生产类型和产品的生产技术特点。 （一）大量大批生产企业 大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季，月的产量。 方法 含义 适用情况 各期产量年均分配法 也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月 适用于社会对该产品需要比较稳定的情况 各期产量均匀增长分配法 将全年计划产量均匀地安排到各季、月 适用于社会对该产品需要不断增加的情况 各期产量抛物线型增长分配法 将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状 适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况 （二）成批生产企业 （三）单件小批生产企业　第二节　生产作业计划一、生产作业计划的概念 生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。 二、期量标准 期量标准，又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。是编制生产作业计划的重要依据。 1.大批大量生产企业的期量标准　　大批大量生产企业的期量标准有：节拍或节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额等。 ·2.成批轮番生产企业的期量标准　　成批轮番生产企业的期量标准有:批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期等。  3.单件小批生产企业的期量标准 单件小批生产企业的期量标准有：生产周期、生产提前期等。 　三、生产作业计划编制 ·安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、累计编号法、生产周期法。 l.在制品定额法 在制品定额法也叫连锁计算法，适合大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。 这种方法是运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务。 本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+（车间之间半成品占用定额一期初预计半成品库存量） 本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+（本车间期末在制品定额一本车间期初在制品预计数） 　2.提前期法（累计编号法） 提前期法适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制。 　公式如下： 本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期 本车出产提前期=后车间投入提前期+保险期 提前量=提前期×平均日产量 本车间出产累计号数=最后车间出产累计号十本车间的出产提前期×最后车间平均日产量 本车间投入累计号数=最后车间出产累计号十本车间投入提前期×最后车间平均日产量 3.生产周期法 生产周期法适用单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。 　第三节　生产控制一、生产控制的概念 生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。 生产控制有广义和狭义之分。 　·狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度控制，又称生产作业控制　　生产控制的目的是提高生产管理的有效性：完成进度计划+降低成本 二、生产控制的基本程序 生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。 　（一）确定控制的标准 制定标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。 制定标准的方法一般有如下几种： 1.类比法。 2.分解法。 3.定额法。 4.标准化法。这种方法在质量控制中用得较多。 （二）根据标准检验实际执行情况 （三）控制决策  （四）实施执行 三、生产控制的方式 根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种。属于反馈控制的事后控制方式，事中控制方式，属于前馈控制事前控制方式第四节　生产作业控制  广义上生产作业控制通常包括生产进度控制、在制品控制、库存控制，生产调度等。 一、生产进度控制 （一）生产进度控制概述　 进度管理的目标是准时生产，（二）生产进度控制目的 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。 （三）生产进度控制的内容（掌握） 生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。二、在制品控制 （一）在制品概念 　通常根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。 （二）在制品控制 在制品控制是企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的控制。 （三）在制品控制的工作内容 　（四）在制品定额 在制品定额是指在一定生产技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。  1.大量流水线生产条件下在制品定额的制订 （1）流水线内部在制品定额的制订。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。 ·（2）流水线之间的在制品定额的制订。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。 ·　2.成批生产条件下在制品定额的制订成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间半成品来确定。 　三、库存控制 （一）库存控制的概念 库存从广义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等。狭义上讲是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。 　（二）库存的合理控制 　库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。　　1.库存管理成本 （1）仓储成本，（2）订货成本，。（3）机会成本， 2.降低库存措施 （1）降低周转库存，。（2）降低在途库存，（3）降低调节库存，基本策略是尽量使生产和需求相吻合。（4）降低安全库存。安全库存是一种额外持有的库存，预防不测缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。 3.库存控制基本方法 库存控制基本方法有定量控制怯、定期控制法、ABC法等。　（1）定量控制法， （2）定期控制法，又称订货间隔期法。　 （3）ABC分类法，又称帕雷托法。分清主次、分类管理。 四、生产调度 （一）生产调度的概念 　　生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。 （二）生产调度工作的主要内容与基本要求 1.生产调度工作的主要内容  2.生产调度工作的基本要求 对生产调度工作的基本要求是快速和准确。 　（三）生产调度系统的组织 　一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度。 中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。 （四）调度制度与方法 1.调度工作制度 2.实行值班制度　3.调度会议制度 　4.健全现场调度制度 　5.坚持班前班后小组会制度  第五节　现代生产管理与控制的方法一、MRP、MRPⅡ和ERP （一）物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP） 1.物料需求计划（MRP）概述 20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。 2.物料需求计划（MRP）的原理：“反推法” 物料需求计划（MRP）的基本原理主要来自两个方面： （1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。 （2）根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此物料需求计划（MRP）较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。  3.物料需求计划（MRP）的结构 　物料需求计划（MRP）的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求计划（MRP）的主要输入信息。 ·主生产计划又称产品出产计划，它是物料需求计划（MRP）的最主要输入， ·物料清单又称产品结构文件， ·库存处理信息又称库存状态文件， 经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告。输出报告包括主报告和辅助报告。  独立需求物料由主生产计划体现。　（二）制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPⅡ） 1.制造资源计划（MRPⅡ）概述 MRPⅡ是一个完整的企业计划与控制系统，它几乎涵盖了企业中的各种因素。 2.制造资源计划（MRPⅡ）的结构 制造资源计划（MRPⅡ）结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。　3.制造资源计划（MRPⅡ）的应用 　（三）企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP） 1.企业资源计划（ERP）概述 MRP是ERP的核心，而MRPⅡ是ERP的重要组成部分。 2.企业资源计划（ERP）的内容　在目前较多的生产企业中使用的ERP主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。 （1）生产控制模块是ERP的核心模块， （2）物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。（3）财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十分重要。它主要包括会计核算和财务管理两部分。　（4）人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作用十分重要。 3.企业资源计划（ERP）的运行 主要包括以下四个阶段： （1）前期工作阶段。 （2）实施准备阶段。 （3）试验运行及实用化阶段。是ERP转入实用化的关键阶段。 （4）更新和升级阶段。 二、丰田生产方式和看板管理 （一）丰田式生产管理概述 最基本的理念就是从（顾客的）需求出发， ·“准时化生产”这种手段是丰田生产方式的核心。 · 具体的思想和手段包括 1.准时化 “准时化（JIT）”和“自动化（jidoka）”是贯穿丰田生产方式的两大支柱。　2.自动化 3.标准化  4.多技能作业员　5.看板管理 自动化与准时化为丰田式生产管理的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。 实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。 6.全员参加的现场改善活动 丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑——全员参加的改善活动来实现的 丰田准时化生产方式具备独特的动态自我完善的机制。 　7.全面质量管理：全体人员参加，涉及生产产品全过程。 （二）看板管理 1.看板的基本概念 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。 2.看板的功能 看板的功能主要有以下四点： （1）生产以及运送的工作指令。 （2）防止过量生产和过量运送。 （3）进行“目视管理”的工具。 （4）改善的工具。　3.看板的种类 实际生产管理中使用的看板形式很多。 经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。 ·取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息 ·生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息 4.看板的使用规则　　规则主要内容有以下五点： （1）不合格品不交后工序。 （2）后工序来取件。 （3）只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板出现的顺序生产。 （4）均衡化生产。 （5）利用减少看板数量来提高管理水平。第五章　物流管理 第一节　物流管理概述 一、物流及物流管理的概念 （一）物流的概念 物流是一个物品的实体流动过程，在流通过程中创造价值、满足顾客及社会性需求，也就是说物流的本质是服务。 （二）物流管理的概念 物流管理是指