人力资源基础知识

1 前言 “千军易得，一将难求”，人才的竞争是当今社会竞争的核心，大到国家，小到企业，谁拥有了最优秀的人才，并且能做到人尽其才，那么谁就拥有了让对手最为恐惧的力量。可以说，我们现在所拥有的社会财富都是由人充分发挥自己的聪明才智创造而来，任何事情如果缺少了人的因素都将黯然失色。 在传统的观念中，企业雇佣了人为自己工作，并按规定支付给人薪酬，双方只是被作为一种简单的雇佣与被雇佣的关系存在，企业把人仅仅当作是一种运营成本，在使用时以节约为目标。但随着社会的进步及市场竞争的加剧，企业开始逐渐意识到人在企业运营中占有极其重要的地位，如果企业能最大化地调动人的主观能动性中对企业发展有利的因素，人就可以为企业创造更多的价值，这样一来，人对企业而言就成了一种可以创造价值的再生资源，“人力资源”的概念也由此诞生并迅速成为现代社会各种组织、商业实体研究与运用的对象。 2 什么是人力资源 2.1人力资源的定义 “人力资源”（Human Resource ），简称HR，它是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的体力、智力、知识、技能、经验等的总称。 具体来说，人力资源可细分为广义和狭义两个概念：广义的概念是指具有正常思维活动或劳动能力的人；狭义的概念则是指能够推动经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面，其中数量指具有正常劳动能力的人口数量，质量则指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平等。 从狭义概念的解释来看，人力资源这一概念必须具有两个基本要素：首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财富的创造起积极正面的贡献作用，能够推动经济和社会的发展。 2.2人力资源的特点 人力资源不同于自然资源，它将人本身作为研究、开发和利用的对象，把人的体能、知识、技能、行动等视为一种“活”性资源，因而也就具有了自身独特的特点： 一、生物性：人是自然界的一种生物，因而有着特定的自然属性和生理特征； 二、时限性：人力资源的形成与作用效率要受人本身生命周期的限制； 三、能动性；人不仅是被开发和利用的对象，且具有主观能动性，有自我开发的能力； 四、两重性：人既是生产者也是消费者，既是投资的结果，又能创造财富； 五、再生性：人力资源可以基于人口的再生产和知识技能的培训实现再生； 六、连续性：人力资源使用后还能继续开发，可充分挖掘潜力，实现资源的持续增值； 七、时代性：处在不同经济发展水平阶段的人力资源的数量和质量会存在差异； 八、社会性：人力资源的开发和利用通过社会分工完成，以人的社会性的存在为前提； 九、消耗性：人在创造财富的同时会耗费自身已有的资源，包括体力、智力等。 3 什么是人力资源管理 3.1人力资源管理的定义 “人力资源管理”（Human Resource Management），简称HRM，也叫HR管理，是指运用现代化的科学方法，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，我们可以从两个方面来理解人力资源管理这一概念的定义，即： 一、对人力资源外在要素——“量”的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力、物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 二、对人力资源内在要素——“质”的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 3.2人力资源管理的主要功用 人力资源是一种特殊的资源，它有自己的特性，是一种客观存在，而人力资源管理则强调以人为核心，尽可能合理高效的利用好人力资源，为企业、国家、人类创造积极的价值。 一、充分调动员工的积极性 据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，促进企业目标的实现。 二、扩展企业的人力资本 企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，其实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。所以，扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，已经成为现代企业人力资源管理工作的一大目标。 三、实现企业利润最大化 在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化时才能实现企业利润的最大化，这一结论可表述为：人的最大使用价值＝最大限度地发挥人的有效技能＝人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率，人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才，从而最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。 4 人力资源管理工作的内容 随着社会的进步，现代企业人力资源管理体系日趋完善，所涉及的工作内容也变得更为丰富，但整体而言，我们可以将人力资源管理工作的内容划分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理这“六大模块”。 4.1人力资源规划 一、含义 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二、内容 人力资源规划主要包括以下几个方面的内容： ①战略规划：根据企业总体发展战略目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略进行宏观确立。 ②组织规划：即对企业整体框架的设计，主要包括组织信息采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整及组织机构设置等。 ③ 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 规划：指企业人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 体系建设的程序、制度化管理等内容。 ④人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡协调等。 ⑤费用规划：即对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算以及人力资源费用的控制等。 4.2人员招聘与配置 一、含义 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程；人员配置则是指在具体的组织或企业中通过人与事的科学配合以及人与人的合理协调，充分开发利用员工能力，从而提高工作效率，以实现人力资源最优化利用的组织目标的过程和方法。 二、内容 人员招聘与配置主要包括以下四个方面的内容： ①招聘需求分析：指企业在招聘员工前对所需要的人才类型的综合分析，即工作分析、职务分析、岗位分析，这是人员招聘与配置工作的准备阶段，其核心步骤包括岗位信息的采集搜集、岗位信息的整理提炼、汇总岗位的用人要求、有效招聘要素的选择。 ②招聘活动实施：主要包括招聘渠道的选择、对应聘者进行初步筛选、面试的组织与实施、员工录用决策、员工招聘活动的评估等方面的工作。 ③有效配置人力资源：主要涉及对员工进行人力资源空间和时间两方面的优化配置，比如5S、6S等现场管理方法的实施及工作轮班形式的组织与实施。 ④劳务外派与引进：主要指作为生产要素的劳动力在国际流动的过程中，我们通过提供劳动和服务来收取报酬的一种商业行为。在外向型经济条件下，我国企业聘用外国员工之类的“走出去、请进来”的国际劳务合作已经成为不少企业人力资源管理工作的重要内容。 4.3培训与开发 一、含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 性和连续性的活动。 二、内容 培训与开发主要包含如下三个方面的内容： ①培训管理：包括培训需求分析、培训规划的制定、培训组织与实施、培训效果的评估四个方面的工作内容。 ②选择培训方法：不同的培训方法有不同的特点，不同的培训内容适用于不同的培训方法，根据公司的培训目的、内容以及培训对象的实际情况选择合适的培训方法就成了培训开发工作的重要任务之一。 ③建立与推行培训制度：培训制度主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面，它是企业员工培训健康发展的根本保证，起草、推行并完善各项培训管理制度的工作因此也被赋予了极为重要的意义。 4.4绩效管理 一、含义 绩效管理是指企业通过管理者和员工经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进来促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效管理是在目标与如何达到目标上达成共识的过程，同时也包括增强员工成功达到目标的管理方法。 二、内容 企业人力资源的绩效管理主要包括以下两个方面： ①绩效管理系统的设计、运行与开发：主要包括绩效管理制度与工作程序的设计、解决绩效管理系统运行中遇到的各种实际困难和问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 以及对绩效管理系统进行评估、检查、再开发三个方面的工作。 ②绩效管理考评方法的选择与应用：主要指合理运用行为导向型主、客观考评方法及结果导向型考评方法等科学的方式来有效提升绩效管理工作的质量。 4.5薪酬管理 一、含义 薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。 二、内容 企业薪酬管理主要包括以下四个方面： ①企业员工工资总额管理：包括工资总额的计划与控制和工资总额调整的计划与控制。 ②企业员工薪酬水平的控制：即明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。 ③企业薪酬制度的设计与完善：主要包含工资结构设计与完善，还有工资等级标准设计及薪酬支付形式设计等工作内容。 ④日常薪酬管理工作：具体包括薪酬市场调查、深入了解各类员工薪酬状况及满意度调查、人工成本核算与检查人工成本计划执行情况、合理调整薪酬等相关工作内容。 4.6劳动关系管理 一、含义 劳动关系是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的各种权、责、利的关系；劳动关系管理即通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。 二、内容 劳动关系管理主要包括以下几个方面： ①劳动关系管理工作的规划与实施：主要指在熟知和遵守我国劳动关系管理相关法律制度与实施程序的基础上为企业制定内部劳动规则及民主管理制度并予以积极执行。 ②企业劳动合同及文档资料的管理：即对企业劳动合同相关文件、档案、信息资料等采用科学的方法进行有效的整理、归类、保存，实现文档的优质管理。 ③劳动安全卫生管理：包含编制职业安全卫生预算、建立职业安全卫生防护用品管理台帐、组织岗位安全教育和工伤管理等工作内容。 5 人力资源管理工作的过程 作为一个现代企业，企业即人，我们应该如何选择、培育、合理使用并充分发挥每个人的潜能？我们又该怎样赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，都需要我们在人力资源管理工作的具体实施过程中逐一予以解决，详细来说，人力资源管理工作的全过程可以用“选、育、用、留”四个字来概括。 5.1选人 好的开始是成功的一半，企业成功的先决条件就是要找对人，正所谓“最合适的才是最好的”，对于企业而言，选人工作要把握好分寸，张驰有度，只有遵循科学的原则和标准才能选到适合企业自身发展的人才。 一、选人工作的基本原则 选对人、选好人绝对不是一句空话，我们必须要在遵循人力资源本身运行规律的基础上从符合实际的原则出发展开工作，这样才能事半功倍。 ①选人要与企业的战略目标相匹配 人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，企业在选择人才时，必须考虑到资源配置要与企业战略目标的实现相适应。企业如果战略目标缺失，就谈不上人力资源规划，也更谈不上人力资源规划的实施，这样的话，企业在选人时就会盲从，最终得不偿失。 ②选人要与行业环境和企业地位相适宜 由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。选人时首先要分析企业所在行业的环境，主要是行业在整个产业结构中所处的地位如何。其次，我们还要进一步分析企业在行业中所处的地位，行业和地位不同，企业所对应的人才层次也会不同，企业量身制定人才选拔策略，才能有效避免人才的滥用或者流失。 ③选人要与地域的经济水平和人文环境相结合 企业选人时需要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远、不切实际，尤其是在选拔外聘人才时，企业应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，加深自身的透明度，这样，选与被选双方才会深刻了解对方，才能有益于企业选择到合适的人才，从而真正做到人企匹配，使得人尽其才。 ④选人要考虑人才市场的供应现状 人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，但企业在选人时却摆脱不掉人才供求现状的影响。正所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整好人才招聘计划。市场人才兴旺时，我们应该适当增加招聘人才数量，加强人才储备，而当市场人才紧缺时，就应该适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。 ⑤选人要兼顾短期和长期人才需求 企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略，根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备工作的需要，只有合理储备并优化配置，才能使企业人力资源工作长期处于健康的运转与发展状态。 ⑥选人要考虑人力资源成本 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需的素质条件选择适合人员，特别要注意避免处处用高人，用高人不但会使直接工资成本升高，还容易引起人才流失，造成机会成本升高。而这其中，错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失，所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。 二、选人的实施标准 企业在实际展开选拔人才工作的时候一般需要从各个方面并通过各种方式、方法来对候选人员进行全面、科学的测评，一般来说，企业考察人员素质有以下五个要点。 ①德 做事先做人，成才先成人，道德品行是选人的重要基础性条件，企业员工道德品质的好坏会直接影响公司的整体素质。设想一下，假如一个员工很有能力，但是道德品行不好，工作的时候虽然能够完成任务，但总是在钻空子或者是公物私用，这样都会给公司带来不良的影响，如果该员工还把他的劣行复制到其他同事身上，那公司受到的损害就会更大，这就是“几颗老鼠屎，坏了一锅粥”的不良效应。可以说，品德不好，越是有才对社会的危害就可能越大，所以我们在选人的过程中应时刻注重道德品行这一点，防患于未然。 ②才 知识才干是员工做好工作的基础和前提，市场竞争越来越大，企业需要每个岗位员工的专业知识和工作技能既专又精。在招聘的过程中，如果候选人已经具备有很好的专业知识和技能，那当然不错。又或者是我们发现某个候选人虽然暂时不具备很强的专业技能，但我们通过各种测评发现他具备很强的学习欲望和学习能力，那这样一类具有培养潜质的人也是企业所需要的人，因为这种人具备学习潜力，能很快接受新事物、新思想，具备创新能力，这对于企业在瞬息万变的市场中赢得竞争优势会非常有帮助。 ③忠 忠诚、敬业、态度积极主动的人往往是受企业欢迎的，因为这类人在工作中踏踏实实，遇到挫折不屈不挠、坚持到底，这样做工作成效必然高，自然也会给企业创造更大的效益，同时，这类人也能在关键时刻与企业站在一起。与此相反，像那些频频跳槽，整天想着另谋它就的人，办起事来肯定不会集中精力，贡献少，要求多，不是现代企业所真正需要的人才。 ④灵 机灵、反应快、有悟性、学习能力强，如果一个人具有这样的能力，他的办事效率和创造力一定会非常不错。而且，在快节奏的现代经济生活中，企业的新员工也需要具备灵活的快速适应能力，只有这样才能很快的适应新环境，接受并融入公司的企业文化。同时，在与人相处的过程中也只有灵活变通，才能很好地与他人沟通合作。此外，这类人都善于总结和思考，能不断积累知识和经验并将其转化成自己的资本，乐于与人分享，有利于群体的发展。 ⑤壮 身体是革命的本钱，是正常开展工作的重要因素，只有拥有健康的体魄，做起事来才会精力充沛，干劲十足，并能承担繁重的工作任务，不至于因为体力不支而耽搁工作，影响工作的进程，所以说，健康的身体是担当重任、创造价值的基础所在。 5.2育人 育人，也就是提高员工素质，调动员工积极性，发挥员工创造力，要达到这一目标，企业需要在知识、技能、工作态度、解决问题的能力和方法等方面对员工进行科学的培训和发展。特别是现代社会发展迅速，每个人都面临着知识、技能更新和调整的压力，因此，加强员工的培训与发展就成为企业保持和强化竞争力的一项重要的活动。 一、育人工作的基本原则 每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，如果组织中现任人员不能符合这些要求或者跟不上时代发展的实际需要，我们就需要从符合实际的相应原则出发通过培训提升员工的技术层次、知识水平及适应能力。 ①育人要基于员工的能力现状 员工培训要有针对性，我们要科学地进行员工能力现状分析，针对不同的员工群体进行分类培训。而要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在，企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标去了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异，然后根据差异来有导向性地具体安排培训内容和选择培训方式。 ②培训内容及方式要与能力提升计划相匹配 不同的企业所需培训的人员状况不同，不同的岗位所需要的知识、技能也不同，所以企业需要根据自身的需求，制定有针对性的培训内容来实现专业化的培训，如果贪大求全，总是希望所有的人才都是通才，就会脱离实际从而得不偿失。此外，企业的员工培训有多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择，要依据不同的人员、状况，选择多样化的培训方式，让培训方式自主化，从而真正起到实效。 ③依据能力提升效果对培训进行评价 培训的效果评价在整个培训过程中起着至关重要的作用，它实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。育人工作的目标就是提升员工能力，所以我们需要建立一个以员工能力是否得到提升为最终标准的评价体系，以培训结果和收益为导向，对培训效果进行全面科学的评估，这样才能为下一步培训需求分析与培训计划实施提供有实质意义的依据。 二、育人工作的实施程序 员工的培训工作通常包含以下几个程序：培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四个步骤。 ①培训需求分析 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。其内容包括培训需求战略层次、组织层次、员工个人层次的分析，还需要对培训需求对象及不同阶段的培训需求进行深入分析。我们的培训必须要有针对性，让员工在培训中能各取所需才是最重要的，比如针对新来的销售人员，需要给予他们企业文化、公司制度、销售基本知识、产品知识、销售方法、销售技巧的培训；针对企业的在职销售人员，则需要进行销售心态、销售技巧等方面的强化培训；针对企业管理人员，就需要对他们进行经营理念、管理知识技巧、组织能力等方面的高层次培训。 ②培训规划的制定 “凡事预则立，不预则废”，在清楚了解我们的员工需要什么样的培训之后就要制定出科学可行的实施方案和规划，一般说来，制定培训规划的主要内容有：确定培训项目、开发培训内容、设计实施过程、选择评估手段、筹备培训资源及编制培训成本预算等，除此之外培训规划从大的方面还可以分为年度的培训计划和每个课程的培训计划。科学、合理的培训规划是顺利实施培训与开发工作的基础，而对于制定培训规划，最需要的就是实事求是，切勿好高骛远、不切实际，缺乏可操作性的培训规划往往都会得到失败的结果。 ③培训组织与实施 好的培训规划只有在具体的实施中才能检验出结果，在培训方案实际执行过程中，我们需要做好如下几个方面的工作：对培训师的培训与开发、培训课程的实施与管理、实施企业外部培训、控制好培训计划实施的目标。在培训组织与实施的过程中，我们要以培训内容专业化、培训方式自主化的原则为出发点，灵活选用培训内容和方式，因人施教，要使每一个培训内容都适合员工现有的改进需求或者是发展需求，具有针对性和专业性。 ④培训效果评估 “实践是检验真理的唯一标准”，企业培训的目的是希望获得提升员工技能、激发员工工作热情或是改善员工工作习惯等积极的效应，所以培训效果是反映培训质量的基础性要素，做好培训效果的评估工作需要从以下几个方面入手：收集培训效果信息、整理分析培训效果信息、对培训效果进行多方面的跟踪与监控、做好培训效果监控情况的总结。我们的培训工作最理想的结果是员工参加培训后工作效率得到了提高，自身的能力也得到了提升，员工的个人资本得到了增值，这样更多的员工才会乐意参加更多的培训来进一步提升自己，最终实现良性循环，企业就能发挥出培训工作的最大功效。 5.3用人 企业是由人构成的组织，人的能动性会直接影响企业的发展，如何发挥员工的聪明才智，就需要通过企业的用人机制来发挥作用。企业用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事，因此企业用人应该不拘一格，要用才所长，摒弃惟资历论、惟学历论、惟经验论等狭隘的用人观点，通过科学的用人机制实现员工能力与组织岗位的最佳配置，这样才不至于使企业用人浮于形式，在用人工作过程中我们必须注意如下几个要点。 一、因事设岗与人岗匹配 洲际导弹如果放在几平方公里的战场上，可能作用还不如一发迫击炮弹，用人也一样，我们不是要最强的人才，而是要和岗位最匹配的人才。能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是企业用人时最合适人选，如果在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织中选聘一个观念超前、能力优异的人才，结果一定会让人大失所望。因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，我们还应该从自身出发，认真分析人才拟任职岗位的特点，使岗位规划合理、岗位说明明确，同时要兼顾岗位所属团队的实际情况，否则就会影响人才能力的有效发挥，最终造成人力资源浪费和用人成本升高。 二、工作目标要有挑战性 企业用人之时，给员工订立的工作要求和目标要明确合理并富有一定的挑战性，只有这样才能真正激发职工内在的工作热情。工作目标与要求太低，员工很容易完成，久而久之就会造成员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力，因此，我们要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。 三、岗位应动态调整 人力资源并非一成不变，企业应该对员工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，这样才能使员工随着自身能力的发展而实现职位、薪酬不断的提升变化，从而调动员工的积极性，不断挖掘其潜力。 四、考核评价要强化 有比较才有客观的评价，通过合理公正的考核制度实现“人尽其才，物尽其用”是企业用人工作的基本原则。对员工进行考核前应该将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样被考核、怎样得到预期的回报，只有人人都明白目的和要求，才会竭力去争取实现。同时，我们也需要将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制等员工实际利益挂钩，双管齐下，这样才能有效保证考核评价的公信力，促使公司员工能力和素质最终实现螺旋上升。 5.4留人 挖掘到合适的人才是一个艰辛的过程，而如何让员工全心全意为企业服务并长期效力、创造效益也是人力资源管理工作的关键所在。留人之道在于留心，要让员工留心于企业，企业就需要让员工感觉到他在企业是有所发展的，他的存在是有价值的，这就不仅仅是物质满足的问题，还有职业的发展及机会等多方面的因素，现代企业通常会用以下几种主要的方法达到留人的目的，我们先简单地来探讨一下。  一、薪酬及福利留人 薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等，作为一种以现实利益回报为主的激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为，因此，从现阶段来看，它仍然是最重要的留才手段之一。要留住人才，企业应改革薪酬、福利分配机制，实行多元化的薪酬、福利配置，建立起重业绩、重贡献、向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制，奖励先进，带动后进，并将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬、福利体系进行有效链接，这样才能真正建立“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，调动员工积极性，使人才的价值得到充分体现，使企业获得更好的发展。 二、企业文化留人 企业文化的核心是企业的价值观，它可以说是企业综合素质的重要标志，而一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心，激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观的时候，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值与尊严，营造不断进取的浓厚企业文化氛围，从而有效地激励员工不断学习、深挖潜能，实现自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承、和谐统一。 三、感情留人 情感投资具有潜移默化的感恩效果，所以企业对人才要有爱心、真心，要积极主动地给员工营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，以便使所有的员工都能心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，从而增强公司的凝聚力和吸引力，留住优秀的人才。 四、事业留人 企业在用人的同时实际上也是在培养人，只有将企业的目标和员工的职业生涯有机结合起来，人的管理才能真正起到作用，我们应该尽量让企业的人才在不断的为企业服务的同时获得自我发展和人生价值的实现。由此看来，工作是否具有持挑战性、趣味性，企业是否具有一个让员工充分发挥能力的平台都是留住人才的关键。所以，企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业，并且要为自己的员工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业平台，同时要关注员工的职业发展规划，为其提供必要的帮助，只有这样才能最终实现员工与企业发展的统一，让员工真正感受服务企业的价值所在。 五、领导留人 “员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，很多情况下都是员工选择是否留下的关键。在留人问题上，领导者担负着特别重要的的角色，领导者在“留人工程”中是实实在在的“一把手”，因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念，要有强烈的爱才之心、宽宏的容才之量、高超的用才之艺及正确的用人导向等才会尽可能多地将人才留下，让企业获得持续的发展。 5.5小结 人力资源管理工作是一门内涵丰富的管理艺术，相比对其它资源的管理，对人自身的管理要求更高，如何把不可控的人力资源管理得井然有序并高效运用是世界上众多企业一直追求的目标，而要达到这一目标就必须根据人力资源本身的特点创新管理理念和方法，在选、育、用、留的各个工作环节中结合企业实际情况开发建立一套适合企业现实需要的科学的人力资源管理机制，只有这样才能让企业员工充分发挥主观能动性，为企业创造更多的财富。 6 人力资源管理核心理论简介 人力资源管理作为企业管理的基础性工作，关于这方面的理论研究从我们涉足这个领域之始就从未停息过，无论是“行先知后”还是“知先行后”，众多的专家、学者包括一线工作者都为此倾注了巨大的精力，也因此总结出了诸多极具借鉴意义的科学的人力资源管理理念，下面我们就简单地回溯下历史，了解其中一些广受推崇的基础性人力资源管理理论。 6.1霍桑研究 1924年到1927年，美国西方电器公司在霍桑工厂中进行了心理学史上一次最出名的实验——霍桑实验。该实验最初研究的目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响，他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出了全新的结论：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。 霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视，该实验所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，这就要求人力资源管理必需要充分考虑群体因素的存在，加强沟通和团队协作，营造出和谐的企业文化，从而以此更好地实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。 6.2马斯洛需求层次理论 美国天才心理学家马斯洛1954年在其人本主义心理学中给我们提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引发更高层次的需求，这一理论告诉我们人在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求，人们的需求层次从底层到顶层包括：人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要，同时需要注意的是，不同人的需求层次因个人情况也存在着明显的差异。 马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践工作中要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，要通过满足员工不同层次的需求来激发员工的工作积极性，从而让员工获得对企业的认同感和归属感，最终使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起，为企业创造更大的价值。 6.3激励——保健理论 “激励——保健理论”简称“双因素理论”，由美国心理学家赫茨博格在1959年提出，该理论认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的，那些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素则成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已，要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。 “激励——保健理论”对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题，因此，改善保健因素，同时重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。 6.4 X理论、Y理论及Z理论 美国著名行为学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年提出了“X理论——Y理论”。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上，Y理论认为：工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足，员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。二者对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业目标，应当采取独裁式的人力资源管理措施，对员工进行严格的监督和控制；Y理论则要求采取参与式的管理来满足员工的成就感、自尊感和自我实现感等需求。 之后，日裔美籍管理学威廉·大内通过大量的企业调研于1981年在其著作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中提出了“Z型组织”理论并最早提出了企业文化概念，他认为：提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感，因此，企业应实行民主管理，即员工参与管理。他的这一理论是在隶属行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行的研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。相比X理论和Y理论，Z理论为“以人为本”的人力资源思想提供了具体的管理模式，“以人为本”的员工管理模式也由此推行开来。 6.5公平理论 “公平理论”又称“社会比较理论”，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在20世纪60年代初期提出来的一种激励理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，其基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，工作动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 “公平理论”对人力资源管理工作有着重要的启示：首先，它让我们明白了影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，对员工进行激励时应力求公平，尽量保证客观公正性不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者进行公平心理的正面引导，让其认识到绝对公平是不存在的，不要盲目攀比。而为了避免职工产生不公平的感觉，现代企业一般都会采取各种手段来营造一种公平合理的气氛，如有的企业所采用的保密工资办法就能有效地使公司员工产生一种主观上的公平感，保证了激励措施的效果。 6.6期望理论 “期望理论”又称作“效价——手段——期望理论”，由美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来，该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，这中间，个人需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”，其中共包含三种联系：努力——绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性；绩效——奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断；吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。 人们对目标可能性的预期值将决定人们采取的行动，“期望理论”在现代企业人力资源管理中最重要的运用就是通过绩效管理来实现“绩效计划——绩效实施——绩效反馈”的科学运作，从而有效提升企业人力资源管理工作的整体质量。 6.7小结 在长期的企业人力资源管理实践中，我们往往都会用到一些指导意义很强的人力资源管理理论，除了上面讲到的五种，还有很多精辟的知识都值得我们去深入探讨并吸收转化，运用到企业人力资源管理的实践中，让我们的人力资源管理工作发挥出更强有力的效用。 7 人力资源管理重要方法简介 理论先行，有了科学的理论框架作基础，我们就有了方向，有了方向我们就可以按照正确的导向和目标来进行实践，事实上，很多企业通过不断的摸索已经积累总结出了一系列具有普遍适用性的科学的人力资源管理方法并开发出了诸多相匹配的创新型人力资源管理工具，在工作分析、招聘面试、职业培训、绩效管理等实际的人力资源管理工作中效果显著。 7.1 抽屉式管理 “抽屉式管理”在现代化管理中也叫“职务分析”，其主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里都要有一个明确的职务工作规范。具体地说，它包括两个含义：第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一；第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个实用性极强的人力资源管理工具。 实施抽屉式管理包括五个步骤：建立一个由企业各部门组成的职务分析小组→正确处理企业内部集权与分权的关系→围绕企业总体目标，层层分解、逐级落实职责权限范围→编写职务说明书，制定出对每个职务工作的要求准则→制定考核制度与奖惩制度并与职务分析法配套执行。 7.2冰山模型 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”则包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，因此也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 “冰山模型”直接为人力资源规划的实践提供了一个全新的视角，但要利用好它就需要遵循一定的步骤。首先，在进行岗位规划时我们需要确定哪些个人素质是该类工作岗位所需的胜任素质，判断胜任素质有两个原则，即有效性和客观性。其次，在确定胜任素质后，我们就要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。最后，在准确测量的基础上，我们还要设计出胜任素质测评结果在各个人力资源管理工作环节中的具体应用办法。只有严格执行这一流程，我们才能真正达到人岗匹配、因才适用、人尽其才的人力资源管理目标。 7.3标准化面试 “标准化面试”又称“结构化面试”，它主要是通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试，用以评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位的工作。标准化面试测评要素一般涵盖三大类：一般能力，包括逻辑思维能力、语言表达能力；领导能力，包括计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力等；个性特征，包括个人的气质风度、情绪稳定性、自我认知等。 标准化面试的流程主要有如下步骤：首先，我们要做出准确的工作分析，即从岗位职责，所需知识、技能以及其它要求撰写工作说明。其次，我们需要分析工作职责信息、评定工作职责，重点要放在界定主要职责上面。然后，我们要在职位责任清单的基础上提出相关面试问题，这些问题要保证针对那些主要的职位责任能提出更多的测评点。接下来，我们就是对提出的面试问题进行自我解答，同时为每一关键事件问题制定一个答案评定量化表并规定好答案评分标准。最后，我们工作即是组织面试小组对求职者进行面试，一般说来，最好指定一个主试者，由他向应聘者介绍面试小组成员并负责向应聘者提出问题，营造好的面试氛围。 7.4STAR原则 所谓STAR原则，是指招聘面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序，其具体内容包括：Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。 面试官在与应聘人员交谈时，首先应了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）。然后要做的就是着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些。接下来就要探求员工每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）。最后，我们还要进一步了解其所采取的行动的结果如何（Result）。通过这样四个步骤，我们基本可以控制整个面试的过程，用策略性的交谈对应聘人员做出科学的判断，从而招聘到更为合适的人才。 7.5案例分析法 “案例分析法”是指把实际工作中出现的问题以会议讨论的方式作为案例交给受训员工研究分析，培养员工们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法，该方法是最初由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，进而逐渐发展成为今天的“案例分析法”。企业通过“案例分析法”对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，提高员工解决问题的能力并培养员工间良好的人际关系，增强员工的凝聚力。 操作“案例分析法”可分为两个阶段，一是准备阶段，工作内容包括：负责人确定培训课程的目的、内容、范围及对象；从收集的资料中选择恰当的案例作为讨论个案；确定场地和时间，制定好培训计划；负责人强化熟悉个案研究法的操作方法、讨论后该如何总结问题等细节实施的具体内容。二是实施阶段，工作步骤包括：负责人向参加者简单介绍个案研究内容并做好计划安排；参与者自我介绍；将参加者合理分组；分发个案材料；参加者熟悉个案内容；各组分别讨论研究个案并找出问题的症结所在；各组讨论找出解决问题的策略；挑选出最理想、最恰当的策略分享；全体讨论解决问题的策略；负责人进行整理总结。 7.6木桶原理 “木桶原理”又称短板理论，也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少并不取决于桶壁上最高的那块木块，而是取决于桶壁上最短的那块。一个企业要想成为一个结实耐用容量大的木桶，首先是要想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都维持“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，增强企业总体实力。而要想提高每一个员工的“高度”，并将他们的力量有效地凝聚并最大化地发挥，最好的办法就是在实际的人力资源管理工作中对所有员工进行高质量的培训。 对员工进行培训的实质就是通过培训与开发来提升每个员工个体的工作能力，进而增强团队的整体实力，这中间，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”即非明星员工的培训。在实际工作中，企业的管理者往往更注重对明星员工的利用而忽视对一般员工的利用和开发，但实践证明，超级明星往往很难服从团队的决定。所以，我们要把培训的重点更多地放在占公司人数绝大部分的非明星员工身上，对非明星员工激励得好，就能最大化提升“木板”的平均“高度”，其收益也必定会大大超过对少数明星员工的激励。 7.7 6W3H1S原则 “6W3H1S原则”是一种被广泛运用的重要的管理原则，其内容具体包括：Who－－工作的责任者是谁；For whom－－工作的服务和汇报对象是谁；Why－－为什么要做该项工作；What－－工作是什么；Where－－工作的地点在哪里；When－－工作的时间期限；How－－完成工作所使用的方法和程序；How much－－数量；How much cost－－成本；Safety－－安全。 作为一个追求卓越的高效管理者，在实际管理过程中主要就是解决两个问题，即人和事，其核心就是通过岗位对人实施管理和通过流程对事进行有效管理，做到职责清晰、权责明确，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，立足岗位尽职责，从而让员工实现科学高效的自我管理。在这一过程中，管理者掌握并娴熟运用“6W3H1S原则”就显得极为重要，因为只有对“6W3H1S”的问题逐一做出好的回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意承担工作责任并由此在工作中努力提高自己。这样一来，管理者也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。 7.8360度绩效评估 “360度绩效评估”，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早是由被誉为“美国力量象征”的英特尔公司提出并加以实施的。“360度绩效评估”是指由员工由自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的角度来了解个人的工作绩效，包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 “360度绩效评估”具体的操作过程则可以分为三个阶段，最开始的准备阶段的主要工作内容就是尽最大的努力让所有评估者与受评者正确理解企业实施360度评估的目的和作用，有效建立起他们对该评估方法的信任。准备就绪之后接下来就是评估阶段，在这一阶段，我们需要先组建一支360度绩效评估队伍并对其进行360度评估反馈技术的培训，而在具体实施了评估反馈、统计并报告结果后，企业各管理部门就需要针对反馈的问题制定出有效的应对措施。最后的反馈和辅导阶段是最重要的一环，主要就是通过来自各方的反馈向受评者提出建议，帮助其客观认知自我及所承担的工作职责，扬长补短，激励其实现更大的进步。 7.9小结 上述是我们接触较多的人力资源管理手段，除此之外，人力资源管理的方法和工具还有很多，在实际工作中，只有实事求是地选用一些科学的管理方法及管理工具，我们的人力资源管理才会事半功倍，如果仅仅是盲目跟风，忽视了企业人力资源管理工作的实情，就会药不对症，进而反受其害。所以我们应该做有心人，时刻关注人力资源管理研究发展的动向并注意审视企业自身，这样才能找到最合适、最高效的管理方法。 8 知名企业人力资源管理理念简介 人力资源管理方法主要是由企业在实践中创造而来，世界上的企业千千万万，不同地区、不同行业的企业风格各异，所以在人力资源管理风格上也各不相同。但只要是企业，它们都是希望采用好的方式选择素质好、能力强的员工来长期服务于自己，一些科学先进的人力资源管理理念因此也被世界各地的优秀企业持续创造并运用起来，给了我们很好的借鉴。 8.1国外企业 一、美国企业 ①美国企业文化主要特点 美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国企业及员工的特点主要包括以下几点：希望获得最新信息，好用来与别人攀比竞争；做事执着，从来不肯轻易放弃；极具主动意识，习惯积极发表自己的见解；商业意识浓厚，付出劳动就要获得相应的报酬；时间观念很强，工作效率高；主张良好的工作氛围，讲求自由民主；看重团队发展意识，愿意个人与集体共同发展；注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液。 ②知名美国企业人力资源管理理念拾粹 （1）IBM 作为世界信息产业的“蓝色巨人”，IBM视员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被IBM奉为最高信条，它以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”，一直都在致力于把每位员工实现自身人生价值的过程凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。 在招聘上，IBM主要从一般能力、品德、岗位方面的实际技术能力与心理特征以及个人发展潜力等方面来考察应聘者。对于培训，IBM则具备有非常完备的员工培训制度和实施计划而且建有自己的网上大学，这源于IBM积极倡导员工能边工作边学习的理念。在用人过程中，IBM强调员工要具备有“必胜的决心（win）、又快又好的执行能力（execution）、团队精神（team）”三方面的素质，并以此让员工获得了“高绩效”的工作结果。 （2）英特尔 由英特尔创造出的微处理器带来了计算机和互联网的革命，身为全球最大的芯片制造商，英特尔尊重与信任自己的员工，它认为只有靠员工的智慧与激情才能打造出更大的辉煌，同时，英特尔也需要员工能将“客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果”的企业价值观牢记心中，成为一个真正的英特尔人。 选拔人才时，英特尔会通过多样化的招聘形式从全球范围内猎取人才，而其中最为重视的就是技术天才的引进和人才备份的工作。除此之外，英特尔也拥有着世界一流的培训机制，对于新员工、经理人乃至高级管理人员，它都会有针对性地为之量身定做培训项目，1975年即开办的英特尔大学还会给受训者提供管理、技术性质的培训，但在员工的管理方面，相比硅谷其它自由化的高科技企业，英特尔却一直都是纪律严明，它不但强调员工的工作质量，而且极为看重细节，最终成就了英特尔领先世界的品质。 （3）微软 作为始祖级的IT业霸主，微软公司的人力资源管理理念可以概括为“ADK”：A——吸引最好的人；D——发展最好的人；K——保留最好的人。对微软而言“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”，赋予每个人最大的发展机会是微软的追求，创新与合作精神则是微软团队立于不败之地的基石，也正是靠着如此的执着与宽广的胸怀，微软方才引领风骚数十载。 微软始终都在不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工.在招聘时，微软有四大理念，第一是要招最优秀的人，其次是从岗位、文化、发展潜力等多方面来看应聘者是不是适合微软，第三和第四则分别是看重潜力和多元化。微软讲求学习型的文化，对于新员工，它会从技术和软技能两方面提供全面培