分销渠道管理中存在的问题及对策

分销渠道管理中存在的问题及对策 中 文 摘 要 在当今社会中，大多数的生产者并不是直接将产品出售给最终用户。在两者之间有执行不同功能和不同名称的中间机构。这些中间机构便组成了分销渠道。生产者利用中间商更有效的将商品推入目标市场，中间机构凭借自己的各种关系、经验及活动规模，将生产企业变得更加出色，但是由于各个独立业务实体的利益不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了渠道冲突。就这些问题提出具体的管理对策，以便提高企业的经济效益和核心竞争力，促进市场快速、稳定、和谐发展。 关键词: 分销 管理 冲突 策略 整合 DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT PROBLEMS AND COUNTERMEASURES English abstract In our society, most producers are not selling the goods to the end user directly. There are some Intermediate institutions which has different function or names. These intermediaries will be composed of the distribution channel. Producers use more brokers can integrate merchandise into the target market, intermediate agencies by virtue of their relationships, experience and activity scale, manufacturing enterprises will be better, but due to various independent business entities of interest can not be the same, producers and middlemen between there is always some conflict, this will produce a channel conflict. With respect to these problems put forward specific countermeasures, so as to improve the economic efficiency of enterprises and the core competitiveness, promote the market fast, stable, harmonious development 1 Key word: distribution management conflict strategy integration 目 录 中 文 摘 要????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 0 English abstract ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 1 目录??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 2 1分销渠道绪论 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 3 1.1分销渠道的概念及其与营销渠道的区别 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 3 1.2分销渠道的功能 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 4 1.3 分销渠道的选择 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 5 1.4 影响分销渠道选择的因素 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 2 分销渠道的管理和价值评估 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 2.1 渠道对象的权利和义务 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 5 2.2激励渠道成员 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 2.3 评估渠道成员 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 7 3 分销渠道冲突与管理策略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 7 3.1 渠道冲突的类型 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 7 3.2 渠道冲突的原因 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 8 3.3 渠道冲突管理策略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 9 3.4 渠道冲突解决办法 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 10 3.5 有效避免渠道冲突 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 11 4 分销渠道整合 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 13 致谢????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 15 参考文献:????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 16 2 1分销渠道绪论 1.1分销渠道的概念及其与营销渠道的区别 分销渠道(distribution channel)是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此分销渠道包括商人中间商(他们取得所有权)和代理中间商(他们帮助转移所有权)，此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。 国际著名营销大师菲利普?科特勒认为，市场营销渠道(marketing channel)和分销渠道(distribution channel)是两个不同的概念。他曾说过“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”也就是说一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人(如货源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后的消费者用户)，而分销渠道只是营销渠道中的一个子集。 1.2分销渠道的功能 分销渠道的职能在于它是连结生产者和消费者或用户的桥梁和纽带。企业使用分销渠道是因为在市场经济条件下，生产者和消费者或用户之间存在空间分离、所有权分离、供需数量差异及供需品种差异等方面的矛盾。 分销渠道除具有向使用者或消费者输送产品功能外，还具有以下几个方面: (1)调研功能。企业利用自己的分销网络系统，开展各种类型的调研活动，以了解目标市场需求的发展趋势、中间商的经营能力状况、竞争对手营销策略变化等。 (2)促销功能。分销渠道的选择和建立都是为了达到促进产品销售的目的。企业应充分利用中间商与最终使用者或消费者直接接触的机会，通过中间商做好说服、示范工作，提供各种服务及便于购买的条件来加快商品在渠道上的转移。 (3)沟通功能。企业可利用分销渠道来发现潜在的需求者，利用分销渠道建立与用户或消费者联系的各种网络，畅通产、销、用户之间的感情，更好的树立企业形象。 3 (4)适销功能。通过分销渠道各环节按不同需求及消费特征，对产品进行分类分级、分组包装的调整，使其能最大限度的满足用户的需求。 (5)协调功能。利用分销渠道系统内部成员之间已存在的关系，可以就各种有关产品转移的问题，如价格、付款方式、供货时间等达成协议，从而促使渠道发挥最大的整体效率。 (6)实体分配功能。分销渠道的建成使渠道成员可以根据自身的地位和特征，在渠道内承担相应的职能，完成产品在渠道中生产制造、运输储存、销售等工作。 7)筹措资金功能。开展渠道活动需占用、消耗大量的资金，分销渠道本( 身可以保证这种资金的来源和支用。 (8)共担风险职能。渠道全体成员在共享渠道成果的同时，共同承担从事渠道活动可能产生的各种风险。 1.3 分销渠道的选择 1.3.1 确定分销渠道的模式 企业分销渠道 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 首先是要决定采用什么类型的分销渠道，是派推销人员上门推销或以其他方式自销，还是通过中间商分销。如果决定中间商分销，还要进一步决定选用什么类型和规模的中间商。 1.3.2 确定中间商的数目 即决定渠道的宽度。这主要取决于产品本身的特点，市场容量的大小和需求面的宽窄。通常有下面几种可供选择的形式。 (1)密集性分销。运用可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。消费品便利品和工业用品中的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 件，通用小工具等，适于采取这种分销形式，以提供购买商的最大便利。 (2)独家分销。在一定地区内只选定一家中间商经销或代理，实行独家经营。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对某些技术性强的耐用消费品或品牌货适用。独家分销对生产者的好处是:有利于控制中间商，提高他们的经营水平，也有利于加强产品形象，增加利润。但这种形式有一定风险，如果这一家中间商经营不善或发生意外情况，生产者就要蒙受损失。 (3)选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有利条件地 4 精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用，它比独家分销面宽，有利于扩大销路，开拓市场，展开竞争;比密集性分销又节省费用，较易于控制，不必分散太多的精力。有条件地选择中间商。还有助于加强彼此之间的了解和联系，使被选中得中间商愿意努力提高推销水平。因此，这种分销形式效果较好。 (4)复合式分销。生产者通过多条渠道将相同的产品销售给不同的市场和相同的市场。这种分销策略有利于调动各方面的积极性。 1.3.3 规定渠道成员彼此的权利和责任 在确定了渠道的长度和宽度之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区、不同类型的中间商和不同的购买量给予不同的价格折扣，提供质量保证和跌价保证，以促使中间商积极进货。还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，如产方提供零配件，代培技术人员，协助促销;销方提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。 1.4 影响分销渠道选择的因素 影响分销渠道选择的因素很多，主要有产品因素、市场因素、企业自身因素以及市场环境。而产品因素又包括产品的单位价格、产品的自然属性、产品的体积与重量、产品的技术性质和销售服务、定制品与标准品(定制品一般需生产者和消费者面议规格、式样等，不宜经过中间商，标准品则可长可短)以及新产品;市场因素则包含了潜在顾客的数量和销售量大小、潜在顾客的地理分布情况、消费者的购买习惯和市场竞争情况;企业自身因素包括了企业实力、管理能力、控制渠道的愿望、企业的声誉及提供服务的能力和企业经济效益的考虑;而市场环境因素受到经济形势和国家法律政策的影响。 2 分销渠道的管理和价值评估 在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估、检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。 2.1 渠道对象的权利和义务 1、价格策略 为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订 5 一张价格表，对于不同类型的中间商，给予不同的回扣;或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。 2、买卖条件 对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。 3、中间商的地区权利 企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注，因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己 。同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。因此，企业对此一定要在意，要相应的给中间商一定的地区权利。 4、双方应提供的特定服务内容 包括:广告宣传、资金帮助、人员培训等。对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花力气推销企业生产的产品，当然要以企业的担负能力为限。 2.2激励渠道成员 生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使其尽职尽责。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者还要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时生产者必须尽量避免激励过分和激励不足两种情况。 下面是经销商激励方法一览表: 相互交流方面的激励 工作、计划、关系方面的激励 扶助方面的激励 1.向经销商提供最新1.对经销商的困难表示理解 1.提供销售人员以产品 2.经常交换意见 加强销售队伍 2.定期的私人接触 3.一起进行计划工作 2.提供广告和促销 6 3.定期的信息交流 4.承担长期责任 方面的支持 4.经常磋商 5.安排经销商会议 3.培训其推销人员 4.融资支持 2.3 评估渠道成员 生产者除了选择渠道和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还要考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面;当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定的时期内有所改进，否则就要取消他的资格。 3 分销渠道冲突与管理策略 3.1 渠道冲突的类型 1、水平渠道冲突 它指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，使中间商对各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营n家企业产品的中间商,可能认为同一地区经营n家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 2、垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利益空间太小，而提供的服务(如广告、推销等)太少;零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自己利益出发，采取直销和分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面，当下游经销商的实力增强 7 以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游发起了挑战。在某些情况下生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下有渠道问题产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 3、不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。 3.2 渠道冲突的原因 1、渠道冲突的根本原因 (1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润;但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活;制造商希望中间商只销售自己产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌;生产企业希望将折扣让给买方，而中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多一些。 (2)渠道成员的任务和权力不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。 (3) 中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。 2、渠道冲突的直接原因 8 (1)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的价过高或过低，从而影响其产品的形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。 (2)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也容易产生渠道冲突的问题。 (3)大客户原因。制造商与分销商之间存在的持续不断矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这直接用户通常是大客户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的要求)。由于工业品市场需求的二八规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。 (4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款再发货，而分销商则希望先发货后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去再付款，而这种方式增加了制造商的资金占用，加大其费用支出。 (5)技术咨询与服务提问。分销商不能提供良好的技术咨询及服务，常被制造商作为直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。 (6)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望这种情况，尤其在当前的工业品市场，用户品牌忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。 3.3 渠道冲突管理策略 冲突是渠道运行的常态。从某一方面来说，渠道冲突体现了一种推动力量，可以迫使渠道成员不断主动地检讨和提高，以解决出现的问题。因此，运营商应对渠道冲突给予充分的重视，建立健全公开透明的评价机制和协调解决机制，以避免重大恶性冲突的发生。 9 1、科学决策，预防重大冲突。渠道冲突与运营商的市场政策有较大关系。运营商对代理商、分销商的承诺兑现不及时，或者运营商对代理商、分销商的越级操作，都可能导致垂直冲突;运营商制定的市场政策差异较大，可能导致水平冲突。此外除了渠道整体规划外，运营商应建立健全定价策略、产品区隔和公平报酬等方面的规章制度;营销政策的制定要有全局意识，再有针对性地激励部分渠道链条、渠道成员的同时，充分考虑渠道整体的平衡性和协调性，避免决策不当所引起的冲突。 2、定期审计，及时发现冲突。运营商要定期对渠道环境、目标、活动和效果进行全面、系统、独立的审计，以及时发现冲突，找出原因，制定正确的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提高总体营销绩效。手段上可以是日常监督和神秘顾客考核相结合，必要时引入第三方协助实施;也可对渠道成员的绩效进行深度挖掘和 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。 3、透明公开，主动正视冲突。运营商要设立专门的机构、人员负责，对渠道冲突进行分析、沟通、协调和处理。对于已经和即将出现的冲突，应当正确、主动地正视与面对，尽可能地沟通信息，协商解决。 4、奖惩分明，有效解决冲突。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。运营商需要评估渠道冲突的影响，判断其性质和程度，进而制定处理渠道冲突的政策、原则、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 和方法，要有严格的合同条款约束和稳妥有效的备选方案。良性的渠道冲突可在一定范围和程度内允许存在，恶性的冲突则要坚决、及时地给予处理。 3.4 渠道冲突解决办法 1、目标管理 当企业面临对手竞争时，树立超级目标(渠道成员共同努力，以达到单个不能实现的目标)是团结渠道成员的根本。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。 对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。 2、沟通 10 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。 3、协商谈判 谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还加的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。 4、诉讼 冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。 5、退出 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要为自己留条后路或愿意改变其根本不能实现的业务目标。 若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的方法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员间的合同关系。 3.5 有效避免渠道冲突 1、明确主导渠道 以K企业为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确N市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个都有着不同的操作模式。假如N市渠道是以直销方式为主，原有经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商 11 手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。 采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销商体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方同一利益关系。 2、保障各渠道的利益 传统渠道对网络的中控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过实践和的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。 3、渠道改造要抓住时机 在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善，经销商的实力较弱，没有经验的情况下惊醒渠道的扁平化，促使一批商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。渠道 的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上得优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动。 4、向渠道提供良好的服务 办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中吧经销商看做是企业的第一顾客，向其提供优质服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴关系。通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面掌控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。 5、合理解决渠道之间利益分配 渠道利益的冲突一班发生在开拓的后期，由于终端网络的交叉，使渠道为争 12 夺利益而发生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾。 办事处业务员为开拓市场立下了汗马功劳，可是如何让他们得到相应的利益回报是解决问题的关键。在前期办事处的业务员开拓新市场的时候应该是以销量拿提成，但是在市场开拓的后期这个提成占据收入的比例就应该降低，否则由于利益的原因，业务员将原本应该移交的终端也会扣住不放，无论怎样安排都会把最好的终端留给自己，并且移交时候还会有中失落感，影响到工作的积极性，因此办事处让自己的业务员感到自己在前期辛勤的劳动中得到了回报，但是这个回报不应该来源于市场。 4 分销渠道整合 渠道的设计和再造是为了更有利于对客户要求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对制造商而言，渠道整合体现在两个方面:一是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心的整合。 渠道整合是一项战略措施。一则，渠道的构建是相对而言长期的决策，渠道模式一经确定，即使市场情况发生变化，改变式调整原有渠道成员的经销关系也会面临很大困难;二则，渠道决策涉及企业承包之间的合作，远比其它经销中心决策复杂;三则，渠道决策的效果有一定的滞后性，当渠道出现不良反应传到制造商时，损害早已出现了。 1、渠道整合价值预测 (1)这种整合是否有利于制造商渠道体系的稳固和长期利益的收取, (2)这种整合是否增加了其他渠道成员的价值, 3)是否会导致各渠道成员利益和关系发生调整，它会产生怎样的后果, ( (4)就这种渠道对渠道成员利益产生的损害，制造商将给予怎样的补偿, (5)该整合的实施步骤和具体日程控制如何, (6)这种整合是否与制造商的发展战略和企业文化相一致, (7)如何对该整合进行充分的沟通和必要的解释, (8)如果出现意外情况，如何变通, 2、渠道整合的策略 (1)实行多元化的营销渠道模式整合。 13 (2)构建合作伙伴型营销渠道关系。 (3)建立高效的物流配送体系。 (4)构建基于客户关系管理渠道管理信息系统。 结束语: 随着经济全球化浪潮和规模经济的出现，渠道建设的意义已经提升为企业竞争力的核心，但是不管对渠道进行怎样煎好的设计和管理，渠道之间和冲突始终客观存在着。分销渠道的管理的重要内容就体现在对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力不断促其健康、持续发展。从而也促进我国经济社会的可持续和协调发展～ 分销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效地销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都据总轻重。渠道是企业手中的一把双刃剑，用的好，可以在市场上纵横驰骋;用不好，顷刻间便会一败涂地～ 14 致谢 本论文是我在孙翠竹老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。孙老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向孙老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。回望在大学三年的时间，我感慨万千，家人、老师、同学、朋友等等，我身边的人对我的帮助，我表示由衷的感谢～正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。 在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们! 15 参考文献: [1]孟伟、毕克贵;《营销策划》;北京机械工业出版社;2008版。 [2]王明夫;《企业竞争力》;中国财政经济出版社;2005版。 [3]李明泉;《经济学基础》;东北财经大学出版社;2006版。 [4]陈已寰;《零售学》;广州暨南大学出版社;2008版。 [5]居长志;《分销渠道设计与管理》;中国经济出版社;2008版。 [6]侯忠义;《渠道危机》;中国纺织出版社，2004年第一版。 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