　中国移动自有渠道精细化管理提升分析

　中国移动自有渠道精细化管理提升分析　中国移动自有渠道精细化管理提升分析何彬中研博峰高级咨询顾问回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段:一，高速发展阶段;二，整合转型阶段;三，精细化管理阶段，如图1。其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，...

　中国移动自有渠道精细化管理提升分析何彬中研博峰高级咨询顾问回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段:一，高速发展阶段;二，整合转型阶段;三，精细化管理阶段，如图1。其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。一阶段:高速发展阶段二阶段:整合转型阶段三阶段:精细管理阶段 , 政企合一阶段具有特定, 多年经营所获得的在网络, 企业面向公众经营的资企中业的企业品牌优势及客户资源、客户占有率、客户本市场压力所带来的内国竞依赖; 规模、运营经验等优势; 部体制、管理运作方面的移争动力, 大规模网络建设形成的, 强大的品牌推广及宣传能规范化; 特的网络覆盖优势以及多年力; , 充分差异化的品牌建设，征积累的网络运营维护管建立起较高的客户忠诚理经验; 度; , 通过对客户营销、服务的持续创作、发展客户价值; , 提升渠道覆盖率，成为销, 提高渠道控制力，成为营, 成为企业竞争力的核心渠中道国售及服务保险阀; 销及服务助推器; 要素之一，成为营销及服特移, 渠道定位没有差异化; , 统一进行渠道规划;务的拉动器; 征动的, 渠道管理没有统一规划; , 统一进行渠道品牌管理; , 领先及差异化渠道管理; , 粗放管理，效率低下;, 统一服务标准，流程及规 , 领先及高忠诚度的人力范; 资源; , 统一进行评估及考核; , 领先的渠道成本结构; , 领先的渠道单店收益结构; 图1 中国移动渠道发展阶段关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑: 一、对自营厅科学分级是基础要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员(主要指市级及各区域中心的管理人员)对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。评估模型的建立，可以从两个大的方面入手，即外部环境和内部运营。这两大维度又可以细化成更多的指标细项，如图2模型示例。图2 自营厅的分级模型确立了模型，在建立相应的权重和级别标准，就可以针对自营厅进行评估与分级工作。完成自营厅的分级后，就可以对自营厅在如下方面进行差异化和精细化管理: - 功能分区 - 岗位、人员配置 - 绩效考核 - 激励 - 有针对性的营销宣传活动二、考核、激励、培训是关键绩效考核、激励措施和培训是实现自营厅精细管理、提升业绩的重要“组合拳”，各部分的作用如图3。图3 绩效考核、激励和培训的作用关于绩效考核，针对自营厅内部不同的岗位，需要建立不同的绩效考核体系。比如对于业务受理员和投诉处理员，他们的工作内容和性质、需要的业务能力和岗位要求有着很大的区别，所以对他们的考核也不能使用同一标准。业务受理员需要重点考核他(她)的营销指标、服务指标的完成情况，投诉处理则需要重点考核他(她)的客户满意度、有理由投诉率等环节。只有建立了分岗位的内部考核体系，才能责任明确，指向清晰，提高自营厅的管理水平。关于激励，包括物质激励和精神激励。物质激励主要体现在薪酬上，自营厅内部是否建立了一套科学合理、奖勤罚懒、合理拉开收入水平的薪酬制度就显得非常重要。薪酬制度的建立一般需要本着以下原则:一是动态性原则，即主要的薪酬构成应该是浮动的，可上可下的，不能是固定不变的;二是直接与绩效挂钩的原则。薪酬必须与绩效密切挂钩，并且是显性化、及时化的挂钩。绩效好，收入就高;反之亦然，最好是在的绩效考核当期就予以实现。精神激励主要是一些荣誉奖励方面。很多管理人员经常不太重视这方面的工作，主观认为效果不明显。其实，对于年龄普遍在19-24岁之间的营业人员来说，精神激励恰恰能起到非常重要的激励作用，非常有利于他们的成长。在出台新的薪酬激励制度时，一个需要重点解决好的环节就是新旧体制的平稳过渡问题。关于培训，目前各地自营厅的培训工作最主要的问题在于缺乏体系化，突击性和应急性色彩很浓，没有形成对员工系统化培养的机制。随着营业人员的业务能力和经验水平的成长，相应的更高层次的培训工作需要同步跟上，这样不仅使营业人员的综合水平不断提升，也会使他们能够持续地接受新知识，感受到自身的进步，也就强化员工对移动公司的忠诚度，降低优秀员工的流失率。员工成长与培训关系如图4。图4培训与员工成长关系图三、内部定期交流是保障在移动的管理链条中，后端对前端，二线对一线的信息了解和掌控严重不足，随着管理层级的升高表现得愈加明显,这一情况在各省市级移动公司的流程穿越中得以验证。很多高层甚至中层管理人员及支撑部门对于一线人员的工作状态和工作环境了解甚少，在穿越时才“惊奇地”发现前台人员这么不容易，各种硬件设备存在那么多的问题。这就从侧面反应出移动内部管理中的工作流、信息流是不通畅的，沟通环中存在着断裂带。所以移动要真正实现对渠道的精细化管理，建立高效的内部定期沟通机制是一个重要保障。要建立内部定期沟通制度，就需要涵盖完全，即省与市、市与区域营销中心、区域营销中心与自营厅经理、自营厅经理与营业人员各个层级之间都需要建立沟通制度。其实这一制度真正运作起来并不困难，确定好沟通的时间、地点、周期及相关的沟通模板即可。内部沟通机制建立后，自省、市公司到自营厅营业人员之间的工作信息流将真正实现上下贯通、及时通畅。这对于公司战略意图的贯彻、对客户界面信息的及时掌控，都将是一项重要保证。内部沟通关系如图5所示。图5内部沟通关系示意图俗话说“世上无难事，只要肯登攀”。管理工作上亦是如此，没有什么解决不了的困难和问题，没有实现不了的目标，其实我们真正缺乏的是决心和恒心，仅此而已。

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