从“三鹿奶粉事件”浅谈企业危机管理

从“三鹿奶粉事件”浅谈企业危机管理 关键词  三鹿奶粉  危机  危机管理 摘要    在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。 针对“三鹿奶粉事件”发生后，就三鹿公司在这次危机事件处理中的缺失问题进行了剖析。在此基础上。对企业怎样做好危机管理提出了应对的方法和建议。 一、三鹿奶粉事件回顾 2008年3月有消费者反映，有婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。 2008年8月初据新华社报道，三鹿公司有关人士表示，经专家鉴定，涉嫌问题奶粉中有大量导致肾病的三聚氰胺，但并未对外公布。 2008年9月10日《兰州晨报》把肾结石奶粉事件首先曝光。 2008年9月11日《东方早报》报道多地发现“肾结石婴儿”后，三鹿传媒部的刘小姐打电话给《东方早报》要求撤稿，声称三鹿的奶粉合格，可能是因为甘肃的水质有问题才导致婴儿患肾病。   2008年9月11日晚，石家庄三鹿集团公司发出声明，经自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，决定立即对今年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。   9月15日上午9时，三鹿道歉：“我公司从河北省公安厅的新闻发布会上获悉，涉嫌向我公司原奶中添加三聚氰胺的案件已经取得重大进展，19名嫌疑人已经被刑事拘留，其中两人被依法逮捕。我公司真诚感谢公安部门夜以继日、不辞辛苦地快速侦破案件。我公司郑重声明，对于8月6日以前生产的产品，我们全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，我们也将收回。同时，我们将不惜代价积极做好患病婴幼儿的救治工作。最后，再次向广大消费者和患病婴幼儿及家属真诚道歉” 　从道歉信来看，三鹿集团仍然没有对企业内部的问题进行反省，只强调是外部原因。   2008年9月17日，警方已经依法对28名三鹿事件犯罪嫌疑人采取了强制措施，其中逮捕6人，刑事拘留了包括三鹿集团原董事长、总经理田文华在内的２２人。   2008年10月22日：国因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉住院治疗的婴幼儿还有3654名，其中较重症状患儿三名；累计已康复出院46717名。因“毒奶粉”事件入院治疗的婴幼儿总数达到50371人。   2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。        至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。   二、从“三鹿奶粉事件”中看到企业危机管理存在的问题   （一）、缺乏危机意识 (二) 、 缺乏危机防范措施 (三) 、缺乏危机管理知识 三、怎样进行企业的危机管理 危机管理的重点就在于预防，危机防患于未然，，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：   （一）、危机预防 （１）、树立强烈的危机意识。 危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。   （２）、引入危机管理框架结构。 以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，第一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。   信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。   决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。   运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。   （３）、建立危机预警系统。 当企业每一次出现危机的时候都不是空穴来风，必须有内因于外因想结合。此次三聚氰胺污染事件中，内因是三鹿内部人员疏忽，没有细致的检查奶源成分，产品质量的控制不过关。然而食品质量是行业的生命线，因一时疏忽导致一个企业的毁灭，假如能象西方国家那样严格控制奶源，这次危机是完全可以避免的。正如在航天事业上，哪怕是漏了一根螺丝丁也会导致整个火箭发射失败。至于外因，则需要建立危机预警系统，通过事件最早期的触发点预警，确认危机是否一定会到来。以第一时间制定危机处理策略。 危机预警系统主要包括以下几方面：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。   （二）、危机处理　 １）、确定危机发生的根源   （２）、选择适当的危机处理策略 选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。   隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。   中止策略就是要根据危机趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。   消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。   利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果 （３）、开辟高效的信息传播渠道及时与公众沟通 危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司和未来的应对措施等，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用 （４）、把危机转化成商机 “危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。 如果单纯只为了处理企业危机，只为了让公司度过难关而制定策略，那无可口非。但是对于大型公司来说，危机过后，需要一段更长的时期来恢复元气，如果在策略运行前就考虑最终目标，把最终目标始终贯彻到主线上，那么，在危机处理的时候，那会是这样的结果，花一份钱做了两件事，度过难关与转化商机。企业危机，首当其冲是信任危机，内部员工的不信任，大众的不信任。要将其不信任转化成忠诚，必须把危机过程呈现大众。从过程里表现魄力，表现信心与实力，从而恢复品牌形象，甚至超越危机前的好评。可以通过举办富有良好效应的公关活动，丰富的宣传效应。以此提升企业的知名度与信誉度 （三）、危机总结 危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。   (1)、调查。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。   (2)、评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。   (3)、修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此激励员工，警示同行。   (4)、重塑。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，重新塑造企业形象。   （四）、三鹿给企业危机管理带来的启示 出现问题不可怕，可怕的是处理方式方法的错误，掩盖事实真相!三鹿奶粉从2008年8月就知道自己的奶粉出来问题，但是一直用笨拙的手段去掩盖其事实的真相。其中包括打电话要求报纸撤稿，推托到当地水质有问题，最后就把责任全部推给不法奶农。当事态已经发展到不可控制的时候才跳出来道歉，还要冠上感谢公安部门夜以继日、不辞辛苦地快速侦破案件，把自己当成是“良好市民，从来没有好好反省自己的责任，没有去反省那5万名可怜的孩子。三鹿集团在这次危机处理中，是失败的。他不仅给奶业敲醒质量安全警钟，还震动企业管理人那颗良心！从这次事件中，三鹿集团在处理危机管理方法是彻彻底底的失败者，它告诉企业在危机发生前不能拖，不能赖。应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。   （四）、三鹿给企业危机管理带来的启示 出现问题不可怕，可怕的是处理方式方法的错误，掩盖事实真相!三鹿奶粉从2008年8月就知道自己的奶粉出来问题，但是一直用笨拙的手段去掩盖其事实的真相。其中包括打电话要求报纸撤稿，推托到当地水质有问题，最后就把责任全部推给不法奶农。当事态已经发展到不可控制的时候才跳出来道歉，还要冠上感谢公安部门夜以继日、不辞辛苦地快速侦破案件，把自己当成是“良好市民，从来没有好好反省自己的责任，没有去反省那5万名可怜的孩子。三鹿集团在这次危机处理中，是失败的。他不仅给奶业敲醒质量安全警钟，还震动企业管理人那颗良心！从这次事件中，三鹿集团在处理危机管理方法是彻彻底底的失败者，它告诉企业在危机发生前不能拖，不能赖。应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。