IT项目经理成长手记

IT 项目经理成长手记 前言伴随着信息时代的到来,我国IT 行业飞速发展,IT 项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长,IT 项目经理也已经成为国家急需的热门职业,正面临着前所未有的良好发展机遇。 现在项目管理理论方面的书籍比较多,但系统地介绍一线实战经验的并不多。本书以虚拟人物小M 的成长路径为主线、案例故事为引导,从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。 围绕小M 在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战,本书的内容分成了三个部分: 1)第一部分介绍了技术出身的小M 选择和规划项目经理的职业路径的过程,并结合IT 项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识,作为读者阅读本书的预备知识。 2)第二部分介绍了小M 担任了项目经理之后,从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程,介绍单项目管理实战技能和经验教训。 3)第三部分重点介绍了小M 升任项目总监之后,在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程,分享项目群管理的实战技能和经验教训,帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。 本书以案例为基本单元,案例从项目管理、质量管理,软技能三个方面进行组织。每节均以主人公小M 相关的一个案例故事开头,之后结合案例进行分析和讨论,介绍问题解决方法和经验教训。 本书的重点是介绍实战中如何将理论" 落地" 的方法。因此,除了必要的解释不涉及大量的理论知识。" 落地" 的方法聚焦在两个方面: 1)理论到实践的最后1公里。掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理,还需要掌握一些必要的工具、方法和经验,提高实践技能才能胜任。 2)人际关系的" 软技能" 。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等,项目经理都是在与人打交道。同样的事情," 软技能" 不同执行的效果则完全不同。本书重点介绍客户关系、人员 沟通以及团队建设方面的软技能。 本书的预期读者一是工作在一线的项目经理、质量经理、项目总监;二是有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员;三是主管交付的总经理或公司高管。希望读者通过阅读本书,可以在以下方面有所收获: 1)为那些有志于向项目管理方向发展的技术人员,提供一条可以参考的IT 职业发展路径;帮助他们了解项目经理的发展前景、要求和方法,明晰职业规划。 2)帮助读者通过案例了解理论怎样" 落地" ,提升实践技能和软技能,以便在项目管理的职业路径上更好、更快地成长。 3)帮助读者从组织级角度思考项目管理体系,以便拓展更广阔的职业发展空间。 4)本书分享了一些简单实用的项目管理工具,可以拿来在工作中使用,帮助理清思路、提高效率。 最后需要说明,书中的案例故事尽管来源于实践,但为了方便读者阅读,进行了必要的编撰。书中主要人物也是虚拟的,切勿对号入座。主要角色有以下几个: 1)小M :主角,本书主要以其职业生涯的历程为线索。 2) S总:事业部总经理,小M 的顶头上司和导师。 3)老Q :小M 的搭档,主管质量,与小M 既是好朋友,但工作中也会经常发生争执。 4) G总:客户方的项目负责人,小M 的客户接口人。 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 序一 序二 自序 前言 第1章" 迷你"CEO--项目经理不简单 1 1项目经理是干什么的 1 2我适合做项目经理吗 1 3项目经理的知识和技能 1 3 1专业知识 1 3 2实践技能 1 3 3软技能 1 4项目经理的职业规划 1 4 1涉足项目管理 1 4 2成为项目经理 1 4 3成为资深项目经理 1 4 4成为项目总监 第2章IT 项目管理的那些事--入门知识2 1项目的基本概念 2 1 1什么是项目 2 1 2项目的特点 2 2项目管理的入门知识 2 2 1什么是项目管理 2 2 2项目的生命周期 2 2 3项目的组织结构 2 3项目管理的知识体系 2 3 1项目管理过程 2 3 2项目管理的知识域 2 3 3项目管理的框架 2 3 4小结 第3章初为项目经理 3 1项目经理难当--理想和现实 3 1 1"研发" 和" 商务" 项目的差异 3 1 2"理论" 和" 实践" 的差距 3 1 3"对事" 和" 对人" 3 1 4经验与教训 3 2最忙乱的第1周--项目启动 3 2 1第一周的工作计划 3 2 2第一天的工作成果 3 2 3启动的准备工作 3 2 4项目启动会 3 2 5培训开始了 3 2 6经验与教训 3 3甲方乙方--商务项目全过程 3 3 1需求背后的需求 3 3 2双方眼中的不同生命周期 3 3 3客户为什么做这个项目 3 3 4经验与教训 3 4都是婆婆--认识项目干系人 3 4 1项目的组织关系 3 4 2项目打破了组织的平静 3 4 3婆婆也能帮你 3 4 4经验与教训 第4章理论到实践--" 落地" 的那几招 4 1做不完的项目--目标和范围 4 1 1目标和范围 4 1 2"增加范围" 还是" 减少范围" 4 1 3为什么会产生分歧 4 1 4重要的文档--范围说明书 4 1 5经验与教训 4 2三个臭皮匠--计划制定的方法 4 2 1计划的" 计划" 4 2 2形成活动清单 4 2 3排序和网络图分析 4 2 4资源和进度计划 4 2 5项目预算 4 2 6经验与教训 4 3计划还是计" 画"--执行和检查 4 3 1计划怎样" 落地" 4 3 2任务的分解和委派 4 3 3检查和调整 4 3 4经验与教训 4 4赚钱比花钱难--被忽略的成本 4 4 1用真实数据套概念 4 4 2绩效指数的含义 4 4 3怎样预测成本 4 4 4活学活用的实例分析 4 4 5经验与教训 4 5提心吊胆的那些事--正视风险 4 5 1风险管理流程 4 5 2识别风险 4 5 3风险分析 4 5 4风险计划 4 5 5风险监控 4 5 6经验与教训 4 6什么都改,客户就满意了吗--如何管理变更4 6 1为什么会变更 4 6 2变更失控的后果 4 6 3变更控制的流程 4 6 4经验与教训 第5章项目中的沟通 5 1不要所有问题都自己扛--沟通的层次5 1 1沟通不畅惹的祸 5 1 2事半功倍的高层沟通 5 1 3沟通的层次 5 1 4经验与教训 5 2开会也是任务--有计划地沟通 5 2 1项目沟通计划 5 2 2项目与外部的沟通 5 2 3非正式沟通的利与弊 5 2 4经验与教训 5 3需求和需要--如何与客户沟通 5 3 1了解需求的" 为什么" 5 3 2满足" 需要" 才能满意 5 3 3真诚比技巧更重要 5 3 4经验与教训 第6章质量" 基本功" 6 1质量经理该管什么--质量管理几件事6 1 1项目经理的冤家 6 1 2质量管理管什么 6 1 3质量经理温柔的一面 6 2摸不着的财富--项目配置管理 6 2 1什么是配置管理 6 2 2配置管理的准备工作 6 2 3配置管理的日常工作 6 2 4项目结束时的配置管理工作 6 2 5经验与教训 6 3你是来找茬的--改变对评审的观念6 3 1为什么要做评审 6 3 2怎样组织评审活动 6 3 3一次有效的评审 6 3 4经验与教训 6 4别让别人揭家丑--让测试深入人心6 4 1悲壮的" 验收测试" 6 4 2为什么要设这么多道" 网" 6 4 3如何组织测试活动 6 4 4紧张的" 对抗" 6 4 5经验与教训 6 5找出问题之后--缺陷追踪 6 5 1为什么要进行缺陷跟踪 6 5 2怎样进行缺陷跟踪 6 5 3使用缺陷跟踪工具 6 5 4缺陷的分析与度量 6 5 5经验与教训 第7章团队建设基本功 7 1没权就不能管好团队吗--项目经理的领导力 7 1 1权力之外的招数 7 1 2项目经理双重角色 7 1 3领导力过头的错误 7 1 4经验与教训 7 2谁是谁(Who Is Who)--如何让项目组快速热身 7 2 1事前准备--个人自画像 7 2 2个人介绍--简直是一次才艺秀 7 2 3自由组队--形成兴趣小组 7 2 4项目大家庭的档案 7 2 5经验与教训 7 3我不是超人--渡过团队的震荡期 7 3 1同舟共济的团队 7 3 2自己的问题自己最清楚 7 3 3改变团队 7 3 4团队才是超人 7 3 5经验与教训 7 4别人眼中的你--怎样与" 个性员工" 沟通 7 4 1项目组中的个性员工 7 4 2团队会议的作用 7 4 3一次团队会议 7 4 4经验与教训 7 5饭桌上的话题--如何让聚餐更有意义 7 5 1提前 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的话题 7 5 2饭桌上的" 表白" 7 5 3感人肺腑的留言 第8章身为项目总监 8 1忙!不知道忙什么--项目总监是干什么的 8 1 1项目总监的生态环境 8 1 2从哪里入手 8 1 3新官上任三把火 8 1 4经验与教训 8 2项目经理怎么知道每天该干什么--《项目经理手册》的诞生8 2 1问题的原因 8 2 2解决问题的思路 8 2 3《项目经理手册》的建立过程 8 2 4如何推进《项目经理手册》 8 2 5经验与教训 8 3三分钟怎么说清项目进展--三层计划方法 8 3 1从" 全局" 看到" 个体" 8 3 2三层计划的分层 8 3 3三层计划的制定过程 8 3 4三层计划的跟踪 8 3 5经验与教训 8 4总经理的肩膀--怎么创造项目 8 4 1跟客户谈什么 8 4 2如何整合资源 8 4 3怎样签新项目 8 4 4经验与教训 第9章项目群的质量管理 9 1将交付物集中起来--组织级的配置管理 9 1 1从" 分散" 到" 集中" 9 1 2从" 文件" 到" 任务" 9 1 3从" 手工" 到" 自动" 9 1 4经验与教训 9 2再好的过程不执行也没用--如何进行过程审计 9 2 1怎样确保过程规范" 落地" 9 2 2怎么进行过程审计 9 2 3怎样让审计深入项目 9 2 4找出问题是为了改进 9 2 5经验与教训 9 3捂不住的问题--如何让交付过程透明化9 3 1项目经理为什么想" 捂" 问题9 3 2怎样让项目经理愿意" 亮" 问题 9 3 3敢不敢把问题" 亮" 给客户 9 3 4经验与教训 第10章项目群的团队管理 10 1败则拼死相救--资源规划和调配 10 1 1为什么要人总这么急 10 1 2报工到报派工系统 10 1 3执行中的问题 10 1 4资源调配和协调 10 1 5人力资源规划 10 1 6经验与教训 10 2"堵" 不如" 疏"--员工的沟通 10 2 1了解清楚情况 10 2 2采取什么态度处理 10 2 3问题处理过程 10 2 4项目组中的沟通 10 2 5经验与教训 10 3项目经理的摇篮--项目经理的社区 10 3 1为什么建立项目经理社区 10 3 2什么是项目经理社区 10 3 3活动的内容安排 10 3 4几次经典的活动 10 3 5经验与教训 尾声组织级项目管理之路 附录IT 项目管理工具索引 参考文献 自序 我1998年博士毕业后加入联想,后随集团的分拆转入神州数码。十多年来一直从事应用软件领域的项目管理工作,从一个普通技术人员开始,踏上了项目管理的职业生涯。 从最初负责几个人的小型项目都很吃力,到慢慢地能硬着头皮顶住60~70人的大项目,再到后来逐渐成为一名管理十几个项目的项目总监。2005年初,我担任了神州数码融信软件有限公司副总裁,开始全面管理西安开发中心,这是我项目管理职业生涯的最高点。这期间虽然工作压力非常大,但我有幸亲历了一个开发中心从小变大的全过程,也有机会从公司的角度思考项目管理的一些问题。 2007年底,我调任神州数码的一个合资子公司任COO ,开始负责公司的整体经营,也离开了我熟悉的项目管理领域。本来一些项目管理的经验教训只会成为一段回忆了,但是一个偶然的机会促成了我写此书的想法。 2009年我在软件协会过程改进分会的大会上作了一个关于组织级项目管理实践的演讲,引起了圈内很多朋友的兴趣;后来,又多次以沙龙的形式与同行朋友们分享。交流中我发现很多问题都是我曾经遇到过的,一些经验教训对大家很有帮助。在一次沙龙活动之后,一位资深的IT 圈朋友向我提议:" 为什么不把你遇到过的问题整理成一本书?现在国内的理论书 籍非常多,但是关于实战经验的书籍就太少了。" 我觉得这是个很好的提议,但是写书对我来说却是件非常有挑战的事。因为自己虽然有一些实践经验,但理论水平有限,写出来的东西都很" 土" ,与主流的项目管理书籍相比实在拿不出手。 犹豫中想起了发生在郭为先生(神州数码董事局主席)身上的一个小故事:2005年郭总带领神州数码一些干部参观西安开发中心,在了解了开发中心的情况之后非常开心。同行的人员中一部分很振奋,但是也有一部分不以为然,觉得与国际化的开发中心相比,西安开发中心无论规模上、水平上都有很大的差距。 当时正值神舟5号载人飞行成功,听到这些意见之后郭总就问了个问题:" 虽然神舟5号载人飞行比美国晚了整整三十多年,你们感觉高兴吗?" 在座的人异口同声地说:" 当然高兴了!" 郭总继续又问道:" 为什么高兴呢?" " 因为这次是我们自己的!" 是的,国际的先进经验再好,那是别人的;我们的管理经验再" 土" ,但是毕竟是我们自己的!想到这个故事,便有了如何写这本书的思路:我虽没有能力写一本理论水平多高的书,但可以将一个项目管理实践者所经历的、看到的案例整理成" 手记" ,如实地告诉大家我们曾经遇到了什么问题、采取了什么解决方法、获得了什么经验和教训……这样,对于遇到类似问题的读者来说就有了一条可以参考的路径,至少可以多一个选择、少走些弯路。 于是,从2010年初开始就和我共事多年的好友韩秋泉一起着手撰写本书。其中,韩秋泉负责了质量管理相关的第6章和第9章,我则撰写了其他章节。在撰写的过程中,重点从三个方面分享了我们个人的一些实践体验。 第一,项目经理的职业生涯规划。对很多从事技术工作的朋友来说,项目经理不仅是个" 光环笼罩" 的职位,也是走向管理的一条" 捷径" 。但是," 捷径" 并不代表最快,更不代表最容易。回想我刚刚满心欢喜地成为项目经理的时候,前任曾经意味深长地对我说:" 以后无论多难,都要记住一点:只要别人不赶你走,你就厚着脸皮待下去,这样你才有可能熬到项目成功。" 后来发现,项目经理其实是个实实在在的苦差事,过程中我曾经几度想要放弃,但正是前任的这句话支撑着我" 熬" 了下去,并走到今天。为了给想做项目经理的朋友一些职业规划的参考,本书开头花了一些笔墨,说明了项目经理是干什么的,什么样 的人适合做项目经理,项目经理的知识和技能要求,以及今后可能的发展路径。希望读者在了解了这些之后再慎重做出职业选择;而一旦选择,也必须要有" 熬" 下去的心理准备。第二,如何跨越理论到实践的距离。在我踏上项目管理岗位之前,就看过一些项目管理的书籍,接受过一些培训;对如何制定计划、如何管理项目" 胸有成竹" 。但是进入项目之后才发现,理论好比是教人如何在地图上规划一条路,而实践则好比是要在现实中一步一个脚印地走完这条路。虽然从地图上也能看到山川河流的标记,但是和实际的跋山涉水、翻山越岭比起来有天壤之别;不仅地面上荆棘丛生、沟壑纵横等情况在地图上看不到,而且突然从山上滑落的巨石更是制定计划时想不到的。理论和实践之间的这个距离,是成为一名成熟的项目经理所必须跨越也是最难跨越的沟壑。为了帮助读者尽快跨越这个阶段,本书结合自己的成长经历,按照时间顺序记录了从初出茅庐开始所遇到的各种困难和挑战。这样的案例组织方式可能最接近读者们的实际体验,希望这些案例能帮助刚刚涉足项目管理的朋友尽快进入实践,帮助已经遇到了困难的朋友得到启发、找到方法。 第三,项目经理的软技能。项目经理中的" 经理" 二字就像班主任中的" 主任" 二字一样,不是什么官职,项目经理更像是个专业岗位,没有什么权力,更不能振臂一呼、应者云集。因此,项目经理更多需要靠领导力来影响和激励团队,靠沟通和协调推进项目,甚至需要一定的政治和文化意识才能获得支持。这些软能力很难通过理论教导获取,但或许可以通过案例学习和借鉴。因此,书中设置了几个具有代表性的角色并贯穿于各个案例故事,这些角色之间有时冲突、有时合作,案例中还描述了他们之间的沟通、协调和谈判的过程。希望通过这些情景能够帮助读者了解在一个由" 有血有肉" 的人组成的组织中,如何通过" 软技能" 去获取支持、解决问题和建设团队。 我们自知水平有限,疏漏错误之处难免,之所以仍愿意将这些最基层的经验教训与读者分享,是因为我们觉得:虽然自己刚从一条崎岖的小路上蹒跚穿过,虽然自己还满身伤痕,但只要将我们在小路上经历的或看到的各种困难告诉他人,就可能帮到他人。这就是我们写此书的目的和最大的心愿。 特别要感谢我的良师益友周伯生老师。他在健康欠佳的情况下仍细致地审阅了全书,提出了很多中肯意见和宝贵建议,并特别为此书作序。让我印象深刻的是周老师还特别指出了原书稿中的一些文字错误,让我对一个前辈学者的严谨风范肃然起敬,也为自己的疏漏而汗颜。 最后,想把此书作为送给女儿的一个礼物。她刚刚出生不久我就离开家到西安工作,一眨眼的功夫她就长大了。希望通过此书让女儿知道,不在她身边的日子里,我还是做了一些有意义的事情。 潘东 2012年11月IT 项目经理成长手记 编辑推荐来自项目第一线的管理经验! 知名软件企业高管的原创手记整理--为你讲述IT 项目经理是怎样" 炼" 成的。 亲历情景案例分析+实用职场工具分享!--各种悲催!各种吐槽!帮你应对IT 项目中最不愿意碰到的那些事儿! 口口相传,倾囊相授--做IT 项目经理不得不掌握的三重修炼:明确自己的职业生涯规划,跨越理论到实践的最后一公里,用" 软技能" 解决硬问题。 名家点评我和潘东是战友,我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长,也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来,我很高兴。从一个实践者的角度,完成这样一个作品,可贵,可敬。对于从业者,具有很强的阅读性。--神州数码董事局主席郭为 项目管理对于软件行业的意义,怎么说都不为过。因此,我鼓励软件工程技术人员要多学学项目管理,这本《IT 项目经理成长手记》就是一本很好的备选读物。作者潘东曾就职于 中国最大的系统集成企业-神州数码、他带过典型的中国式大项目,他熟悉来自西方的项目管理在中国落地生根的所有细节、他亲身走过技术人员到项目经理到大企业副总裁职业道路、他是名校博士、他是很棒的演讲者,还有最后一点,他一直爱" 项目管理" ,所有这些,注定了这本书是独一无二的。--中国软件行业协会秘书长王钧 项目管理与技术开发是一条完全不同的职业道路,要实现从技术到管理的转变与成长,最需要更多的实践与前辈的指导。主人公小M 在项目管理职业发展道路上碰到了诸多困惑、障碍与磨难,但最终在S 总的指导下实现了跨越,收获成功与喜悦,成长为一名合格的项目总监。您是否也正行进在项目管理职业之路上?没有谁天生就是成功的项目管理者,让我们一起追随小M 留下的" 脚印" 一道成长。--项目管理者联盟总经理宣晓锋 作者简介 潘东,毕业于上海交通大学计算机系,获博士学位。现任鼎捷软件股份有限公司副总裁,中国软件协会过程改进分会副会长。 潘东1998年加入联想,后随分拆加入神州数码。曾经负责多个大型软件项目以及组织级 项目管理,曾任神州数码西安开发中心总经理,神州数码通用技术有限公司的COO 的职务。潘东在软件领域从业多年,具有丰富的实战经验。他根据项目案例开发的《项目管理实战》课程曾为业内多家知名企业培训,目前仍兼任" 联想之星" 特训班讲师,为创新企业的高管提供项目管理培训。 韩秋泉,毕业于华东师范大学软件学院,获工程硕士学位。现任神州数码融信软件有限公司的PMO 总经理、事业部总经理。 韩秋泉曾任多个大型软件项目的项目经理,历任神州数码西安开发中心的质量总监、总经理等职务。他在质量和测试方面有深厚功底,在西安开发中心建立了一支约200人的专业测试队伍和完整测试体系,并成功地将交付能力推向市场,为建设银行、兴业银行、中信银行、光大银行等客户提供了测试服务。 序一潘东提出让我给他的书写点什么。我犹豫了一下,还是答应了。 犹豫的原因,我不是项目管理专家,我无法给出专业的评价。一怕辱没了潘东的成就,二怕误导读者。 答应的原因,我们是战友,我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长,也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来,我很高兴。 读了周教授的序,我就释然了。周教授的评价是中肯的。有了专家的评价,我就不用担心我有误导的嫌疑了。 第一次见到潘东,是我们在一个大型银行的项目上,因为需要同另一家国际知名的IT 企业合作,所以压力来自两方面。整个项目经历了两年,三方演绎了一场三国演义,虽然过去快十五年了,但记忆犹新。这也许就是我和潘东一起真正体会什么是项目管理的开始。 神州数码的转型,很重要的一点就是核心能力的改变。作为IT 服务的综合提供者,项目管理是核心能力之一。而其他核心能力的积累也往往依靠项目管理能力的转化。譬如,核心技术的积累,首先是基于最佳实践,而最佳实践只有依靠强有力的项目管理能力才能脱颖而出。而把最佳实践转化成解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,也是靠项目管理能力的支撑。最后再通过项目管理,把解决方案转化成核心技术产品或平台。 潘东的作品是对我们过去项目管理工作的总结和提升。作品中甚至用了很多我们的习惯用语和案例。在读的过程中,很多画面跃然纸上:我们对方法论的争论,我们被合作伙伴挤 兑的痛苦,人员流失的烦恼,项目经理权限的讨论……项目管理不仅会涉及内部员工,还有客户,合作伙伴。它是典型的系统工程。如果没有系统思维是无法理解和完成项目管理的全部内容的。 在工业化的过程中,中国最缺少的就是流程化和项目化。而两化融合的过程中,我们又往 往忽视了信息产业的工业化。因此从一个实践者的角度,完成这样一个作品,可贵,可敬。对于从业者,具有很强的阅读性。 神州数码控股有限公司董事局主席 郭为 2012年12月7日序二 序二20世纪初期,享有“科学管理之父”美誉的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick W. Taylor )先生开创了项目管理领域,并相继有甘特图、关键路径法、工程评价和评审技术等项目管理技术的出现。20世纪中期,曾获得美国总统勋章、享有“现代管理学之父”美誉的彼得·德鲁克(Peter F. Drucker )先生,则提出了从目标管理到知识工人管理的思想。工作分解结构、基线、项目干系人、项目三角形等概念相继引入管理领域。当代项目管理界根据对项目管理所关注的重点,可以归纳为最优化、过程学、组织学、成功学、决策学、权变学、治理学以及营销学等八个学派,项目管理作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。 目前我们所处的信息化时代,是人类进入综合利用物质、能量和信息三种资源的知识经济时代,许多组织的未来,将取决于它们驾驭信息技术的能力,与之相应的IT 项目管理已经成为一个热门的前沿领域。在这方面的理论著作很多,有描述经典软件开发的项目管理;有描述新型软件开发的项目管理;还有描述迭代增量式开发的统一软件开发过程。 在总结项目管理最佳实践方面,最具有代表性的有美国项目管理协会组织编写的《项目管理知识体系指南》(PMBOK GUIDE) 第4版,以及美国CMU/SEI主持编写的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V1.3)。项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以达到项目的要求,前者通过合理运用和整合启动、规划、实施、监控和收尾5个过程组的42个项目管理过程来实现,后者则从直接涉及项目管理的需求管理、项目策划、项目监控、集成2002. 项目管理、定量项目管理、供应商协议管理以及风险管理等7个过程域的59个实践的优化组合来实现。 但是,迄今为止,系统介绍一线实战经验的项目管理书籍很少,因此,《IT 项目经理成长手记》一书就显得特别珍贵。我有幸率先拜读了这本著作。本书以项目管理、质量管理、软技能三个方面进行组织的案例为基本单元,采用叙事的风格,首先结合IT 项目的特点介绍项目管理的基本概念和知识,接着介绍单项目管理的实战技能和经验教训,再进一步介绍项目群管理的实战技能和经验教训。其中的重点是介绍实战中如何将理论联系实际,项目经理如何处理好客户关系、人员沟通以及团队建设。 本书不仅可供一线项目经理、质量经理和项目总监阅读,也可供有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员,以及公司的各级高管阅读,当然还可以供对项目管理领域感兴趣的所有人员阅读。 北京航空航天大学计算机学院教授 周伯生于北京 2012年6月19日 第1章“迷你”CEO——项目经理不简单 1.1 项目经理是干什么的小M 是一名毕业于名牌大学软件专业的研究生,在学校中随导师参加过一些国家级的科研项目。毕业后,小M 如愿加入某知名IT 公司。 为了适应管理要求,该公司已经引进并实施了“项目型”管理模式,企业内按行业划分成事业部,项目是事业部最基本的业务运作单位;各事业部内设专职的项目经理,项目经理对项目的全过程负责, 因此是公司最重要的基层管理角色之一。 小M 觉得,项目经理受人尊重、令人羡慕。不仅羡慕他们每次完成一个项目回到公司后受到英雄般的欢迎,跟公司高层可以面对面直接沟通,还有老客户、老同事经常寄来的土特 产。就拿小M 的顶头上司事业部总经理S 总来说,原来是做技术的,后来成了项目经理,之后连续做了几个大项目,就成了领导眼里的“红人”,在客户那里也有很高威信。现在,年纪轻轻已经成了一名总经理,独立负责了公司的一大块业务。 项目经理也是公司的稀缺资源。由于公司的项目技术性比较强,需要既懂得IT 技术又具备项目管理技能的人才,因此鼓励技术人员转型做项目经理。小M 觉得自己符合项目经理的要求,但是,做一名项目经理是个严肃的职业选择,在进入亮丽的光环之前,首先需要弄清楚,项目经理是干什么的? 于是,小M 找到了S 总,谈了自己的想法,希望得到S 总的指导。S 总热情接待了小M ,并回答了小M 的问题。 小M 首先问:“S总,请问项目经理是个什么样的角色呢?” S 总说:“项目经理是公司委派的负责实现项目目标的个人,是公司授权的项目负责人,是项目的直接组织者和领导者。项目经理对外代表公司与客户和分包单位进行联系,处理合同有关的商务事宜;对内全面负责项目的实施。一些企业中由职能经理代替项目经理,项目经理是兼职和客串的角色。这种兼职的项目经理实际上并不承担上述职责。” 小M 接着问:“那项目经理的具体职责是什么呢?” S 总说:“公司里的项目经理的职责有三个方面: 对项目全过程进行组织和管理,按预期交付项目的成果; 管理客户关系,以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 管理项目团队,使之高效而又愉快地工作,并获得最满意的工作体验。 也就是说,一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 小M 又说:“那IT 项目经理的主要任务是什么呢?” S 总说:“第一,支持售前过程。IT 项目一般比较复杂,交付风险比较大,需要在合同中约定工作范围、进度计划,要估算成本和人力资源。项目经理近距离地了解需求、资源等约束,制定的项目实施方案才会切实可行。参加售前过程不仅有助于项目经理深入了解客户需求,也可以帮助客户了解项目经理的能力。有的时候,客户会因为相中‘项目经理’而促成合同的签订,甚至要求将锁定某位项目经理作为合同的条件。 第二,负责项目交付。签订合同之后,项目经理负责围绕预期目标、遵循确定的规范执行项目。项目经理不仅要制定思路清晰、考虑周密的计划,还要调集资源、委派任务,推进计划的执行;过程中,还要及时处理出现的问题,定期向有关人员汇报进展,保证在规定的时间和预算内交付项目成果。 第三,完成项目收尾。完成交付成果之后,要将成果移交给客户,确保客户可以稳定地使用系统。然后,将后续服务移交给服务部门,确保客户得到持续的服务保障。项目经理交付的成果直接决定客户满意度、影响客户是否愿意付款,因此公司里还要求项目经理负责完成收款工作。 第四,管理干系人的关系。一个IT 项目可能涉及投资方、客户、分包单位、合作伙伴,甚至可能包括政府、社会等各方面的关系;面对的‘客户’也不是一个人,而是一个群体。项目经理作为各方的桥梁和纽带,要随时处理各方信息,保持密切沟通,解决矛盾冲突,只有这样才能让‘客户’满意。 第五,管理项目团队。由于项目团队的临时性,项目经理需要花费很大的精力寻找合适的资源,优化资源配置,建立合理的组织结构,确定清晰的职责分工。项目过程中还需要通过各种措施进行团队建设,打造高效团队。” 从这些工作任务的性质来看,项目经理是项目的推动者,也是关系的协调者。S 总边说边画了一张图(见图1-1),描述了项目经理前前后后、上下左右的关系。图1-1项目经理的 角色 小M 感叹道:“原来项目经理要面对那么多人、负责那多事,还要确保项目的成功,这是多么有挑战的一件事啊!” S 总:“确实,项目经理往往是决定一个项目成败的关键人物,要求素质高、综合能力强、职责范围广,几乎涵盖了一个CEO 的范畴。所以,项目经理也被戏称为‘迷你’CEO。” 1.2 我适合做项目经理吗小M 了解了项目经理的职责,虽然觉得非常有挑战,但这些事情都是自己感兴趣的。因此,更加坚定地想成为一名项目经理。 但是,项目经理是条无悔路,后面可能遇到的困难无数,如果半路发现实际情况和最初想象有很大的差距,觉得自己不适合做项目经理,那问题可就大了。因为,这不仅对客户和团队会造成非常大的不利影响,对自己也非常不利,毕竟技术的发展实在是太快了,再想退回到技术路线的难度也很大。 小M 非常想知道,到底自己适合做项目经理吗。于是再次找到了S 总。 S 总说:“是否适合首先考虑的是个人素质。具有不同素质的人对同样的事情会采取完全不同的反应。项目经理是项目中的瞩目人物,一旦做出失当的反应,会影响多方人员,因此对素质有比较高的要求。 素质包括性格特征、能力倾向和处事态度等。尽管谁都可以做项目经理,但真实的情况是可能某些人更适合做项目经理,甚至IT 圈子里很多人都认为项目经理是天生的。当然,‘天生项目经理’并不是说他们不需要学习和实践,而是说具备某些素质的人员担任项目经 理可以充分发挥特长,从而比较自信,发展得也比较顺利。 反过来,有些人确实不太适合做项目经理,所以需要慎重选择。例如,一个人天生就不善言辞,不愿意与人打交道,如果让他去跟客户谈判,不停地‘讨价还价’,他的心理就会承受很大的压力。一旦突破了心理承受能力极限,可能会放弃最初的选择。当然,这也不是说不善言辞一定就做不了项目经理,只是要比其他人付出更多的努力,可能在成长的路上会艰苦一些。” 小M 问:“那么‘天生的项目经理’具备的素质是什么呢?” S 总说:“可能很多素质都是必要的,但有几个基本素质不仅重要,而且先天赋予的成分较多。 第一,领导力。领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心,但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性,项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力,更多需要将一组成员凝聚成一个团队,激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。 领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’,领导应该是个‘领头的’,跟大家是平级的,但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到,而且知道‘下一步’应该干什么,下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’,而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断,如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务,但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现,这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。 第二,责任心。项目执行过程中,会遇到很多困难,经常会超出原先的想象。这个时候,能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。 具备强烈责任心的人,出于对承诺的负责,会倾尽全力达成目标而不言放弃,因此也是可靠、可信的人。这样的人,公司、客户和团队才会对其放心,才会全力支持。 具有强烈责任心的人,还有个特点,会非常注重细节,能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程,设想各种意外情况,考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’,但这样的品质在项目管理中特别有用,有助于发现潜在问题、防范潜在风险, 这样的人也比一般人看得远,想得透。 第三,积极主动。桌子上放着半杯水,消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’,而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者,总是能同时看到事情‘有利’和 ‘不利’的两个方面,善于利用自身的优势? 渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’,主心骨乱了,项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态,如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理,大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理,大家可能担心他随时会撂挑子,士气可想而知。 积极主动的项目经理会积极寻找方法,相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法,领导团队走出困境。 积极主动的人会提出建设性意见,从而更容易获得帮助和支持。被敌人包围了,一个指挥官报告说:‘我被包围了,该怎么办?’,而另一个指挥官报告说:‘我被包围了,需要空中支援。’哪个更容易获得帮助?显然是后者。因为,向司令部解释清楚复杂的状况就不是件容易的事,还要他们帮你做出决策,贻误战机不说、决策也不一定正确。其实,最能提出正确建议的人正是掌握丰富信息的一线指挥官。 第四,压力承受。项目中会出现各种突发事件,有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人当困难来临的时候仍能镇定自若,仍能冷静思考,即使在无能为力的时候,还能保持‘风度’和‘幽默感’,从而稳定军心、解决问题。” S 总说:“有一个项目经理在半夜3点、离系统正式运行4个小时前发现一个凭证打印错误,可能直接影响第二天业务的正常运行。他连夜把程序员叫过来修改程序,在别人忙得焦头烂额的时候,他自己却在旁边的椅子上呼呼大睡。别人问他:‘这个时候你还能睡得着?’他说:‘我现在帮不上忙,现在能做的事就是让大家放松点。明天才是我该紧张的时候’。这时候能睡着,才需要真正的抗压能力。” 小M 听得非常入神,但是仍不知道自己是否满足这些素质要求。S 总拿出了一张表,告诉小M 这是从公司一些优秀的项目经理身上抽取的行为特点和思维习惯,你可以参考看看,自己是否是这样的人: 对复杂问题,会去考虑“怎么思考”,再去思考要思考的问题。 能够从操作层面、细节层面考虑计划的可行性,并主动征求他人意见。 时刻关注质量,深信质量是决定成败的要素。 众说纷纭的时候,会选择到现场获得一手资料,独立思考和判断。 先设想事情最坏的结局是什么,再努力避免无法挽回的错误。 遇到困难时积极寻找解决问题的方法,而不是找“行不通”的借口。 失败时勇于承担责任,而不是急着解释原因和推卸责任。 犯了错误之后一定会总结经验教训,保证不犯重复的错误。 与人沟通时会有意识地换位思考,试图理解如果我是对方会怎样。 倾听时脑子想的是“对方的想法是什么”,而不是想怎么给对方一个回答。 评价他人的时候会先看优点再看不足。 有问题当面谈,背后不飞短流长。 有人向你抱怨和指责他人时,第一反应是为不在场的人说好话。 如果有两方在你面前争执,不听完双方的表达绝不下结论。 谦虚认真、不懂就问,不为了面子装内行。 认可别人比自己强,认为需? 鹑税镏 ? 至少有一项业余爱好可以让自己放松。 能够忘却烦心事,不将烦恼带出办公室。 一旦开始项目就必须要看到结果,没人赶你走就坚决不离开项目。 泰山压顶的时候,至少可以做的一件事是保持“风度(镇定)”。 对无能为力的事,仍能保持乐观和幽默。 S 总说:“如果你对这些问题80%以上的回答都是肯定的,说明你具有一名优秀项目经理的潜质,选择项目经理作为自己的职业方向,就会有比较顺畅的路径和光明的未来。” 1.3 项目经理的知识和技能 几次谈话之后,S 总通过观察觉得小M 是个好苗子、“天生项目经理”;小M 成为项目经理的意愿也非常强烈,恨不得立刻买本书,投入项目管理的学习中去。 S 总向小M 推荐了几本项目管理方面的书,但同时强调:“项目管理是实践性很强的学科,项目经理不仅要掌握项目管理知识, 还要掌握实践技能和人际关系的软技能,而且这些知识和技能不是光从书本上就可以得来的,需要通过多种途径学习和掌握。” “专业知识、实践技能、软技能?”,小M 没有想到项目经理要知道这么多的东西。因 此,请S 总先做个整体的介绍,以便对需要学习的内容和方法有个底。 1.3.1 专业知识 项目经理需要熟悉和掌握的专业知识包括项目管理知识、IT 专业知识以及行业知识。第一,项目管理的专业知识。项目管理知识比较成体系,有很多专业书籍,内容涉及项目和项目管理的基本概念,项目的生命周期、组织结构、管理过程、知识领域,以及整个的管理框架。只要参加必要的培训或通过看书学习便可以掌握。对软件领域的项目经理来说,软件工程方面的过程知识也非常必要,没有这些知识就像一个厂长不知道产品的生产过程一样不可思议。 第二,IT 专业知识。也许有人认为,项目管理是一种通用的理论,可以适用于各个领域,所以项目经理可以不懂IT 专业知识。但是,要制定合理的计划、解决实际问题,就必须掌握必要的IT 专业知识。不仅如此,由于IT 技术发展迅速,项目经理还应该不断加深、加宽专业背景,这样才能做出正确的决策,才能有效领导团队。想想看,建筑行业的项目经理如果到IT 行业可能就会遇到很多困难,反之亦然。实际上,IT 行业多数项目经理都是从技术线转过来的,也是这个道理。 第三,行业知识。做技术的人有时候更关心的是“如何实现系统”,其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的,项目经理必须理解客户的需求,知道客户的业务需求,才能做出正确的取舍。特别是从事应用系统开发的项目经理更是如此,如果不了解客户的基本业务流程,甚至连一些客户的术语都听不懂,又怎么与客户沟通呢?从职业发展角度来看,行业知识也是项目经理“增值”的重要方法。项目经理要想继续成长发展,可能需要独立拓展业务,这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求,才能说清项目对客户的业务的价值。 1.3.2 实践技能 相对专业知识而言,实践技能比较难获得,需要一定的时间积累才能逐步掌握。知识就像拳谱;但想? 涑扇Γ 贡匦肓废昂褪嫡健R虼耍隼斫夤系淖ㄒ抵痘共蛔阋允迪钟行У南钅抗芾恚贡匦胝莆誌T 特定应用领域的工具、方法和技术,以及操作级别的流程,才能达到管理目的。 就拿接手一个具体项目来说,进入项目时有两项技能就很关键: 第一,商务技能。项目经理代表公司管理项目、履行合同,需要熟悉商务环境,具备基本的商务技能。例如,必须具备起草方案、商务谈判的能力。技术线出身的项目经理刚开始 可能很不适应这一点,因为既不习惯咬文嚼字的文字工作,也意识不到商务合同的法律效力。 第二,项目启动。真正进入项目的第一周是最慌乱的,因为你不知道到底每天该干什么, 而这时客户正好在看着你,一旦手忙脚乱客户就会形成不好的第一印象,直接影响你在客户那里的威信和话语权。因此,实践中的“启动”阶段必须知道每天该做什么,才能有条不紊地展开工作,体现一个成熟项目经理的能力。 再来说说计划。项目管理知识介绍了项目计划的一般方法,但项目中涉及的人员可能很多,需要团队一起制定计划。在这样的情况下,不光要有方法,还要有合适的工具,具体的步骤,以及合理的约定。否则大家根本不在一个层面谈事情,计划会变成天书一样,更别谈执行了。 到了执行阶段,计划制定好了挂在墙上并不会自动被执行下去。如何让每个人知道该干什么,如何知道每人干得怎么样,如何检查是否完成了工作,如何进行工作调整,只有这些操作层面的问题解决了,才能做到对项目状态了如指掌,才能将计划用于每个团队成员的时间管理。 还有质量问题,大家都知道质量管理是项目管理的一部分,都知道质量管理的重要性。但项目中质量管理人员到底应该做什么,什么情况下有权喊停,这些必须明确。如果没有 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上的保障,质量管理就会不断让路,最终的后果是质量管理变成了摆设,效果可想而知。 1.3.3 软技能 项目管理需要大量的沟通协调工作,涉及到客户、伙伴、项目团队,项目干系人等多方面人员。是“人”在确定项目目标、推动项目进程,使用项目成果创造价值。因此,处理人际关系的各种“软技能”是项目经理的一项重要修炼。 而软技能“软”在没有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的工具和方法可寻,仅有一些原则,更多依赖于项目经理的素质和经验,因此是最难掌握的技能。有时会发现两个人使用同样的方法,取得的成效却不同,就是因为软技能水平的差异造成的。 软技能包括很多方面,例如沟通和协调、团队建设、政治和文化意识。 1. 沟通和协调 沟通和协调一直被认为是决定项目成败的最重要的因素之一。事实上,只有少部分项目是因为技术的原因失败的,有的项目经理甚至本身就是一个技术专家,但是因为沟通出现了问题,所以无法获得客户和团队的支持,从而使周密的计划变成了废纸,最终导致项目失败。 沟通包括识别沟通对象、建立沟通渠道和明确沟通信息。其难点在于要根据不同的沟通对象的性格和背景采用适当的沟通方法和谈话角度,才能进行有效沟通。有个误区认为能“说”的人才是会沟通的人,其实“倾听”才是沟通最重要的环节之一,出色的沟通者会首先掌握他人的意愿及需求,然后才洞察问题所在,最终达成共识。谈判也是沟通的一种,目的是与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议[4]。谈判不仅是信息的交流,还要涉及利益的交换,几乎是项目经理的一项生存技能。 项目中的协调同样重要。项目需要满足一群人的期望,这些人员往往拥有不同的行为规范、背景和利益。弄清谁是干系人并不困难,困难的是要满足不同干系人的期望。如果各方对利益没有达成共识,会使项目从一开始就暗藏危机。 因此,巧妙地运用沟通技能协调各方关系和利益,寻找到各方共同点,将各方的关注点聚焦在同一个目标上,最终实现共赢,这是对项目经理最大的挑战之一。 2. 团队和激励 “找一些优秀的球员并不难,但让他们一起打球就困难了”。找到各方面的专家还不能保证项目成功,项目经理必须分享权力,让成员能够团结协作,为了共同的目标而努力工作。 团队建设需要员工之间的沟通,解决成员之间的冲突,营造和谐的氛围;但最重要的是迅速凝聚成员,建立相互之间的信任和依赖。团队建设的难点在于团队成员都是活生生的人,“人”的工作态度,责任心和满意度直接影响项目的质量和效率。因此,项目经理个人能力 多强并不重要,让团队具备超强的能力才是重要的。 有的项目经理虽然具备多方面专业知识和技能,但因为缺乏团队建设能力,因而团队人际关系紧张、骨干流失,甚至团队分裂,从而带来惨痛的损失和项目动荡。 项目经理有时觉得自己担负了这么多的重任,却好像没有什么权力进行奖惩。其实,项目经理更多时候需要靠领导力进行管理,需要靠决策过程透明、巧妙使用影响力来激发个人积极性。例如,员工满意度的最大来源之一是通过项目学到新的东西,项目经理分配有挑战性的任务,激发员工的学习热情,指导和鼓励他们成长,可能获得比经济激励更好的效果。 3. 政治和文化 组织中的政治因素是无法避免的,为此而失败的项目也非凤毛麟角。例如,出于“政治”目的而提出无法达到的目标(一般是过高的时间要求),或者为了遵从不同“上级”的意图而不断“折腾”造成动荡,或者高层的人事变动直接造成项目被迫终止。 政治因素可以带来冲突和压力,但也可能带来动力和契机。具备政治和文化意识,能巧 妙利用“势能”影响决策过程,或者在正常组织关系难以驱动的情况下取得支持,可以帮助项目经理在困境下获得成功。反之,如果忽略或回避项目中的政治因素并且不恰当地运用权力,则会使项目经理陷入“四面楚歌”的困境。 1.4 项目经理的职业规划小M 想知道,如果做出了职业选择,成为一名项目经理,在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢?成为项目经理之后,又可以走向什么样的岗位呢? S 总结合公司的职位体系,给出了一条可以参考的职业生涯路径,从助理项目经理开始,到项目经理、高级项目经理,直到总监,如图1-2所示。 图1-2 项目经理的发展地图 1.4.1 涉足项目管理 涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中,除了本职工作,可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。对于上级的项目经理来说,有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意,自然也会愿意进行指导和帮助。 在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。 第一,系统地阅读书籍和参加培训,掌握项目管理的知识,技术最好不要放手。 第二,学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具,了解工作流程。比如,组织一个会议,会前需要什么准备?怎么确定日程?怎么协调多人的时间?会议上怎么形成决议?事后怎么进行跟踪?这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及,也可能只是短短的几句话,但在实践中却是形成执行力的基础。 第三,学习软技能,体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组,就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系,也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。 这个阶段工作起来可以放松一点,因为还有老项目经理帮着补台,所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理,还可以果断地退出,对自己和项目都不会造成太大的损失。 1.4.2 成为项目经理 在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后,一旦开始独立负责一个项目,就正式踏入了 项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理,都不能再想“撂挑子”了,否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。 这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。 第一,实践技能。独立负责一个项目时就会发现,项目的情况千变万化,照搬书本上的知识一定不够,根据实际情况选择适当的方法,将理论知识和具体实践相结合,才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验,举一反三,将项目管理知识变成项目管理技能。 第二,软技能。这时可能会体会到:一把手和二把手的区别是很大的,遇到事情没有退路,遇到冲突没人补台。因此,需要学会韧性和斡旋,通过沟通解决问题,需要努力锤炼沟通和协调能力,勇敢面对“谈判”。 项目经理虽然已经成为了全权“负责人”,但是需要通过他人完成工作,团队建设、激励鼓舞的能力就成? 乇傅哪芰ΑK淙蝗砑寄芎苣汛邮楸旧涎埃膊⒎敲挥芯榭裳H绻M苡懈隹梢陨塘亢颓虢痰娜耍吹摹敖塘贰薄系南钅烤淼闹匾跃拖允境隼戳耍梢韵蛩虢桃恍┚咛宓奈侍狻? 在做项目的过程中,也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业,项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家,朝夕相处的日子也是难得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审,深入一些专业小组工作,不但可以增长行业知识,还能加深对项目细节的了解,增强对项目的把控。 另外有两点需要注意:第一,不要放松对技术知识的学习和更新,这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二,财务知识的要求是无法回避的,尽管不需要很深入的了解,但至少学会“算账”,否则无法对项目的损益负责。 1.4.3 成为资深项目经理 在项目经理的道路上经过不断地经验积累,对于各种实践技能和软技能“精通”之后,就算是该领域的“专家”了,暂且称之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目,这类项目往往由若干子项目构成,各个子项目被相对独立地进行管理,但子项目之间的依赖关系密切。 这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理,更多需要的是经验传授和案例指导。例如,帮助解决子项目中的具体难题,预见风险并提前帮助项目经理进行防范,指导团队建设和塑造氛围,在项目组中传递“企业文化”。 善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理,可以让自己的项目有吸引力,很多人都 愿意加入这样的项目,主动当助手,谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程,对经验和教训进行系统的总结,会将项目管理知识、技能和经验融会贯通,可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。 如果一个项目经理能够走到这一步,已经有相当的成就了,对于单项目的管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。 资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层,对于客户的业务和组织情况都非常了解,如果具备一定行业知识,了解新产品和新技术,就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。 1.4.4 成为项目总监 项目总监在不同企业中有不同定位,但是基本都是负责一个(类)客户的项目群,为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别: 管理方式上不再直接管理项目,而是通过项目经理管理项目。 时间跨度上也要大很多,从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。从职责上也从单纯的交付,过渡到发现新的机会,提供新的服务,拓展新的客户。为了达到这些目的,项目总监需要几个方面的成长。 第一,客户关系。项目总监是客户服务的统一接口,在客户面前直接代表公司,与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好,没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次,是帮助客户个体成功,了解不同个体的期望,通过项目让“客 户”体现价值,建立稳固的关系。 第二,需求理解。技术人员往往更关心“系统怎么实现”,其实并不关心系统是干什么用的。但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”,因此,应该对客户的行业进行比较深入的了解,用客户的“语言”谈问题,才能识别客户需求。 第三,业务策划。从项目生命周期的角度看,如果能够与客户一起进行业务策划,进行可行性分析,帮助客户内部立项,不仅有助于承接项目,而且能了解项目对客户的业务运营的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT 规划的能力,以及对新技术、新产品的了解,将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值,不断为客户的IT 进程注入新的内容。第四,财务知识。由于项目总监是业务策划者,需要评估项目的投资收益、估算项目成本,确定收款节奏、最终核算项目损益,以保证项目成果能够给客户带来预定的业务价值, 同时给公司带来合理的利润。 到了项目总监阶段,对于基本素质和软技能也有了更高的要求。 第一,沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂,一个项目可能涉及的内外部资源越来越多,需要大量的沟通和协调工作。过程中,需要取得多方的支持,整合各方力量,平衡全局和伙伴利益,才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外,因为经常要面对众多客户和员工,不仅需要点对点的沟通能力,还要有比较好的宣讲能力,能感染众多的受众。 第二,团队和激励成为必要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配者,除了要从公司中获取资源,很多情况下需要自己获取和组织资源,有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“举重若轻”,尽管自己要承担很大压力,却要在下属面前表现得非常轻松。有的事情要“举轻若重”,除了自己要承担压力,还要向下传递压力,让项目团队重视并激发效率。这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度,不能把人压垮,也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透,面对的人比较敏感就只能把话点到为止。 如果经历了上述的过程,知道了怎样开辟一个项目群并进行管理,就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力,在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去,距离一名总经理也就并不遥远了。 第2章 IT 项目管理的那些事——入门知识 小M 按照公司的安排,开始参加项目管理的培训。学了没多久,小M 就觉得理论很枯燥,好像与实际工作距离很远,不知道到底有什么意义。 S 总告诉小M ,虽然项目管理的知识体系比较成熟,但要结合IT 项目的特点提出问题来,才能在实践中有效运用。 于是,S 总针对项目管理理论中的一些内容,说明了其实战意义。经过S 总的讲解,小M 觉得这些内容生动多了。 2.1 项目的基本概念 2.1.1 什么是项目 项目源于人类有组织的活动。随着人类社会的发展,人类有组织的活动逐步分化为两大 类型:一类是连续不断、周而复始的活动,人们称之为“作业”或“运作”(Operations),如企业流水线生产大批产品的活动;另一类是临时性、一次性的活动,人们称之为“项目”(Projects)。从古代的都江堰水利工程、现代的三峡工程,到著名的“阿波罗”计划,神舟飞船工程等,都是项目。 什么是项目?项目是为创造独特的产品、服务或成果而做的临时性工作。[4]从广义上定义项目是为实现特定目标的一次性任务。[3]通俗地讲,项目是面向特定目标的一组任务,项目受目标驱动,其本质是任务。 项目的定义尽管不同,但是包含的共同要素却非常一致: 项目都有明确和具体的目标,这是项目发起的动因。 项目是指为完成特定的目标所需要完成的任务,具有一次性。 项目都有明确界定的工作范围,虽然项目的目标是明确而具体的,但实现目标的方案是可以选择的,因而项目的工作范围需要定义。 项目在实现其目标的同时,有预算、时间和质量指标的要求。 什么是IT 项目?习惯上将以计算机为主体的各种项目称为IT 项目,但随着信息技术的发展,信息技术和信息化综合起来视为一体,与此对应的项目都认为是IT 项目。 IT 项目按应用的领域分类,可以分成行业应用(金融、电信等跨地域的大型系统)、企业应用、个人应用。按照厂商的类型分类,包括软硬件产品制造、系统集成和信息服务。按照项目属性分为开发型项目和应用性项目。IT 项目的内容包括: 基础设施:机房、外部网络等支持系统。 硬件系统:基本的服务器、路由器等。 软件系统:系统软件,包括操作系统、数据库、中间件等;应用软件,为特定客户的应用需求所开发的软件。 系统实施与转换、运行与维护。 IT 项目因为其规模和复杂度较大,可能会划分成多个项目进行统一的管理。“多项目管理”大概分成几类。 项目集:为了实现对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制,将一组相互关联且需要协调的项目集中管理。例如,客户需要一个新的业务系统,可能包括需求咨询项目、流程和组织再造项目、应用开发项目、系统运维等多个项目。这些项目产生共同的结果,为整体 的利益而相互联系,管理的重点是项目之间的依赖关系,包括解决项目直接的资源制约或冲突,调整对项目目标有影响的组织方向和战略方向,处理同一个组织结构内的相关问题和变更问题等。例如,业务需求要受技术方案的制约,咨询项目要受整体预算的制约。 项目组合:为了有效管理和实现战略目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作,项目或项目集之间不一定有依赖关系。项目组合可能共享资源,例如同一个解决方案为不同的客户服务。管理内容主要涉及资源调度,最大程度提高资源效率;共享知识经验和流程方法,提高整体的交付能力,以取得最大的组织效益。 2.1.2 项目的特点 与公司的运作(Operation )不同,项目具有非常明显的特点:独特性、临时性和不确定性。 1. 独特性 每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目的交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。 独特性在IT 服务领域表现得非常突出,也具有重要的实战指导意义。例如,即使采用相同的产品、由相同的团队来建设,也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作,根据客户的不同要求提供不同的解决方案。因此,每个项目都有区别,每个项目都可能做某些前所未有的工作——“没有完全一样的项目”。 “没有完全一样的项目”也就“没有完全相同的产品或服务”,就是说预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的,这与普通的产品交易非常不同。 普通商品交易在买卖前产品可以看得见,摸得着,合适就买,不合适就算了。但如果交付成果在买卖前看不见,双方对要提供什么没能定义清楚或达成一致,则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷。 为了解决这个问题,项目开始前要通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么,合同意义非常重大。某种程度上说,在签合同时已经决定了项目成败,这就是独 特性的实战意义。 2. 临时性 项目有明确的起点和终点。项目的临时性决定了项目的历时有限,具有明确的起点或终点。当项目目标达成时,或项目因不能、不会达到目标而终止时,当项目的需求不复存在时, 项目就结束了。 项目的临时性决定了时间约束非常重要,甚至是决定性因素。比如解决著名的2000年问题的项目,如果一旦突破了2000年的时间限制,项目就失败了。 实际上,在日常项目管理中的时间观念非常重要,每一个任务都必须明确时间要求。团队每个人都要有严格的时间观念,在接受任务时必须明白“需要什么时候完成”,只有这样团队才能协同工作。 临时性带来的另一个问题是团队动态性强,项目开始时组成跨专业项目小组,结束后小组即解散,并且在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将项目组成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大。特别是一些项目周期较短项目,如果团队成员短期内不能融洽合作,甚至内部分裂,则可能直接造成项目的失败。可以毫不夸张地说:优秀的团队效益显著,而松散的团队风险巨大。 项目的临时性并不意味着项目持续的时间短,一个大型项目可以持续数年。项目交付的产品、服务或成果,一般不具有临时性。大多数项目所产生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多。 3. 不确定性 项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这也是项目管理的难度大的重要原因之一。造成不确定性的原因包括几个方面: 项目目标虽然明确,但事前可能对达到项目目标的途径并不完全清楚,对项目完成后的确切状态也不一定能完全确定。 项目的干系人涉及多个组织单元和个人,人员多、变数大。 项目团队面临的任务可能是全新的,可能有许多考虑不周的地方。 计划和预算都是基于对未来的“估计”和“假设”,在执行过程中与实际情况难免有差异。 项目在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”,使得项目不能按计划运行。 面对不确定性,在实际工作中存在两种极端看法:一种倾向是反正“计划跟不上变化,索性不要计划”,即使制定计划也是为了应付,计划不切实际导致根本无法按计划执行。 另一种倾向则是过度计划,必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手,但过度计 划其实是在试图精确地预测未来,也是不切实际的,在执行中会发现难以与实际一致,而不得不频繁地进行调整。 为了减少不确定性,应该在能够满足要求的前提下,尽量用成熟的技术和方法。有人总觉得别人做的东西不行,喜欢抛弃过去、尝试新的东西。实际上,过去的方法可能有不尽如人意的地方,但缺陷我们都清楚,可以避开。而新方法中存在的缺陷却难以预料,可能会出现新的问题,增加了项目的不确定性。 2.2 项目管理的入门知识 2.2.1 什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。[4]而《中国项目管理知识体系》对项目管理有更深入的阐述:项目管理是一种基于系统思想与权变理念,面向对象的组织管理方法论。[3]它包括以目标为导向的临时性组织系统管理方法体系和以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系: 临时性的专门的柔性组织,对项目进行计划、组织、指导和控制。 全过程的动态管理。在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断作出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果。 目标的综合协调与优化。项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标,在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。 对于IT 公司来说,项目管理能力是核心竞争力之一。尽管针对具体行业特点会采用不同的管理方法,但基本的管理要素相同,包括以下几个方面: 范围(Scope ):指为了实现项目目标必须完成的所有工作。它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,也说明了“完成哪些工作项目就可以结束了”。如果没有工作范围的定义,项目就没有结束的标准。 时间(Time ):指完成项目所有工作需要的时间,也指每个活动的具体开始和完成日期。项目管理一个关键是确定活动的开始和结束时间,并考虑清楚它们之间的依赖关系。 成本(Cost ):指完成项目需要的所有开销,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。IT 项目中人力成本占相当大的比例,又难以准确估计工作量,是管理难点之一。 质量(Quality ):指项目满足明确或隐含需求的程度。包括各种特性及这些特性需要满足的要求。有时还可能对项目的执行过程设定明确要求,必须遵循一定的规范和标准,提供过程得以有效执行的证据。 以上4个要素,范围、时间、质量、成本,简称为S-TQC 。对一个项目来说,最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指需要的时间短,“好”指项目的质量高,“省”指项目的成本低。但实际上这S-TQC 之间是相互关联的,改变一个指标的同时会影响另一个指标,如图2-1所示。图2-1项目管理要素间的关系 举个大家熟悉的例子——装修。假定原计划需要两个月完成,但由于原住房提前拆迁,必须1个半月内完工。因此,“时间”的要素发生了变化,为了缩短工期可能采取什么样的措施呢? 措施一:原来厨房是自己做框架,买贴塑门面,现改为买整体厨房;显然代价是成本提高了。 措施二:原来墙面要刷4遍立邦漆,这非常耗费时间,现在刷两遍就算了;但代价是质量降低了。 措施三:先不铺木地板,灯具以后再安装;注意,这时已经改变工作范围了。 措施一和措施二没有改变范围,但改变了成本、质量,对应图2-1中的路径B ;而措施三改变了项目的范围,对应图2-1中的路径C 。从这个例子可以看出,在项目中往往需要均衡多种因素做出取舍,才能使最终的方案实现项目的目标。 2.2.2 项目的生命周期 为了有效完成某些重要的可交付成果,在需要特别控制的位置将项目分段,就形成了项目阶段。项目生命周期是通常按顺序排列,而有时可能相互交叉的各项目阶段的集合。[4]各个项目阶段的工作重点不同,涉及组织不同,人员技能不同,将项目划分成合乎逻辑的一些子集,有助于管理、规划和控制。 项目的可交付成果以及中间的活动会因为项目的不同而有很大的差异。因此,项目阶段的名称和数量取决于参与项目的组织的管理与控制需要、项目本身特征及其应用领域特点。但是,不论项目的规模和复杂性,不论划分方法的大小简繁,一般的生命周期大概包括4个部分:启动项目、组织和准备、执行项目工作和结束项目,如图2-2所示。图2-2项目的生命周期 项目生命周期与产品生命周期不同。产品生命周期是指创造产品的过程,通常各个阶段 按顺序排列且不相互交叉。 完成阶段工作的标志称为里程碑。里程碑包括4个要素:时间点,标志性事件,交付物,关闭条件。到达里程碑后要对项目进行评估,确定是按计划继续执行,还是进行必要的变 更和调整,如果有必要甚至会终止项目。 里程碑上的交付物通过了正式评审而进入受控的状态就形成了项目的基线。基线其实是一些重要的里程碑上的交付物,是后续工作的基准;基线一旦建立之后,如果要改变,需要通过变更流程进行有序的控制,否则会引起后续工作的混乱。 2.2.3 项目的组织结构 项目的组织结构有两个含义:一是一个项目组的内部结构,二是在公司内如何组织一个项目组。这里所说的是第二种情况,包括如项目的资源获取和运作方式。参考《项目管理知识体系指南》[4],项目的组织结构包括职能型、项目型和位于两者之间的矩阵性,3种典型组织结构的特点比较见表2-1。表2-13种典型组织结构的特点比较 结构特征职能型矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理职权很小或没有有限小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有有限少到中中到多多到几乎全部预算控制者职能经理职能经理职能经理 项目经理项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职 1. 职能型 典型的职能型组织是一种层级结构,每名雇员都有一位明确的上级。向下根据专业、权限和管辖范围分成各职能部门,通过内部管理流程确保职能部门之间相互协调完成工作。 例如,公司内有市场、销售、产品、交付和服务几大部门,各部门相对独立工作。这种组织结构中也有“项目”,但没有专职的项目经理,项目管理的概念相当弱,可能仅仅是将一些持续运作业务的某些方面按项目方式进行管理,例如按“项目”归集每一笔订单从售前到结束的所有费用。 职能型组织具有专业化程度高、专家集中、利于个人发展等优点。但也有明显的缺点,例如个人工作内容面向流程的输入/输出,缺乏沟通和合作;没有项目经理全局负责,一旦中间环节出了问题没人关心;人员强烈忠诚于自己部门,而非客户或项目;多个项目存在谁前谁后的矛盾,如图2-3所示。图2-3职能型组织2. 项目型 与职能型组织相反的是项目型组织。项目型组织的大部分资源都用于项目工作,会为特定项目专门组织项目组。项目经理有相当的权力,可以整合内部和外部资源,并直接管理所有项目组成员,团队成员通常集中办公。 项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元,但这些部门或者直接向项目经理汇报,或者为各个项目提供支持服务。 项目型组织的优点是项目经理统一领导,所有人都为项目经理工作;项目组对客户高度负责;目标一致,一切围绕项目进行组织。缺点是组织资源利用率较低,项目之间沟通和协作程度低;由于没有专业技能和知识交流的场所,不利于个人发展;人员也没有归属感,临近项目结束时非常焦虑。而且一旦启动一个新项目,就会打乱了原有的组织结构,如图2-4所示。图2-4项目型组织 3. 矩阵型 矩阵型组织同时具有职能型组织和项目型组织的特征。项目组成员隶属于职能部门,但会为特定项目成立项目组,在项目执行中小组成员服从项目经理领导。 矩阵型也分三种类型。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像是协调员或联络员,而非真正的项目经理,如图2-5所示。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征,拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员,如图2-6所示。平衡矩阵组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目,如图2-7所示。图2-5弱矩阵型组织 注:灰框表示参与项目活动的职员 图2-6强矩阵型组织 注:灰框表示参与项目活动的职员 图2-7平衡矩阵型 注:灰框表示参与项目活动的职员 矩阵型组织的优点非常明显:职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用;各职能部门的员工在项目组内协同工作,可增进横向交流;员工有归属感,并有交流和学习的机会;各部门对项目进展有清楚的了解;员工的双向汇报可以避免压制。缺点是员工要为两个上级工作,管理比较困难;沟通环节多,平衡项目经理和部门经理的权限困难。 现在的IT 企业中,矩阵型的居多。而且,很多组织可能在不同层次上用到上述不同结 构。例如,在强矩阵型组织中,也有可能在某个职能部门中建立专门的项目团队,实施重要的项目。职能部门中的团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征,拥有来自职能部门的全职人员,可以制定自己的办事流程,甚至可以不按照标准或正式的汇报结构运作。这种类型的组织称为复合型组织,如图2-8所示。 图2-8复合型组织 注:灰框表示参与项目活动的职员 2.3 项目管理的知识体系 2. 3.1 项目管理过程 过程是指为了完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动或活动。项目管理过程则描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作,确保项目自始至终顺利进行的一系列过程。 项目管理包括42个管理过程,每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术等要素。根据其逻辑关系,把这42个过程归类为启动、规划、执行、监控和收尾5个大的过程组[4],如图2-9所示。 图2-9管理过程组之间的关系 启动过程组。包含获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始项目或阶段的一个过程。启动过程组可以由项目控制范围以外的组织完成。 规划过程组。包含明确的项目范围,定义和优化目标,为实现上述目标而制定行动方案的过程。项目生命周期中发生重大变更可能会引发重新的一个或多个规划过程。每个里程碑也会对计划进行重新的审核。 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。过程中不但要协调人员和资源,还要按照计划推进和实施项目活动。执行中可能根据进展情况更新项目计划,这时要进行变更请求。变更请求批准之后,需要对项目管理计划进行修改。 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效,监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标。 收尾过程组。为正式结束项目、项目阶段或合同责任而实施的一组过程。需要正式验收项目或阶段成果,按正规的程序结束工作任务。 项目管理的各个过程,通过输入和输出相互联系起来就构成整个项目管理活动。根据重要程度,项目管理过程可以分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程,这些过程具有明显的依赖性,在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。 2.3.2 项目管理的知识域 《项目管理知识体系指南》[4]总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术,把项目管理知识划分为9个知识领域(整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购),每个知识领域包括数量不等的项目管理过程,如图2-10所示。图2-10项目管理的知识域 项目整合管理:指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。其作用是保证各种项目要素协调运作,对冲突目标进行权衡折中,最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。 项目范围管理:指为了实现项目目标,对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。其作用是保证项目计划包括、且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能,产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作,项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合,才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 项目时间管理:指为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程,其作用是保证在规定时间内完成项目,包括活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及进度控制等过程。 项目成本管理:指为了保证完成项目的实际费用不超过预算费用的管理过程,其作用是保证在规定预算内完成项目。 项目质量管理。是指为了确保项目达到客户所规定的质量要求而实施的一系列管理过程,作用是保证满足承诺的项目质量要求。 项目人力资源管理。是指为了保证所有项目相关人员的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所采取的一系列管理措施和管理过程,以确保最有效地使用人力资源完成项目活 动。 项目沟通管理:指为了确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个管理过程。《中国项目管理知识体系》[3]中取消了沟通管理,设置了信息管理;把一部分沟通管理的内容纳入了信息管理。 项目风险管理:指对项目可能遇到的各种不确定因素进行风险识别、风险估计与量化、制定对策和风险监控等一系列工作,其作用是识别、分析以及对项目风险进行即时的响应。 项目采购管理:指为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。项目采购管理由下列项目管理过程组成:采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议,也同样适用。当涉及非正式协议时,可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。 2.3.3 项目管理的框架 项目管理知识体系,可以看成是由5个过程组与9大知识域形成的矩阵,对应地把42个项目管理过程,归入矩阵相应的“格子”中,就确定了项目管理的整体框架。这个矩阵中的内容就是一个项目经理应该掌握的基本管理过程,见表2-2。但是,特别要注意的是,项目管理过程不等于项目的执行过程,而是做事情的方法。 表2-2项目管理框架 知识 领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合 管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作 实施整体变更控制结束项目或阶段范围 管理收集需求 定义范围 创建工作分解结构核实范围 控制范围时间 管理定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划控制进度成本 管理估算成本 制定预算控制成本(续) 知识 领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组质量 管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力 资源 管理制定人力资源计划组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队沟通 管理识别干系人规划沟通发布信息 管理干系人期望报告绩效风险 管理规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对监控风险采购 管理规划采购实施采购管理采购结束采购 2.3.4 小结 项目管理的知识体系详细地概括了项目管理的各个方面,但对于项目经理来说这仅仅是必须知道的内容。一方面,项目经理需要将这些理论知识与具体的业务领域结合起来才能发挥效益;另一方面,这些知识还应该与具体的实践相结合,知道该怎么做,什么时候做,用 什么工具做,才能实际落地。而这些,就需要在项目中逐渐积累,掌握实践技能和软技能之后才能实现。 第3章初为项目经理 3.1 项目经理难当——理想和现实小M 经过了项目管理培训,属于懂项目管理的人了。在领导的安排下,又作为助理项目经理实际管理了一个小型研发项目,取得了不错的成绩。鉴于其良好表现,小M 被提拔为项目经理,并被派入一个具有战略意义的项目组。 初为项目经理,小M 沉浸在被提拔的喜悦中, 踌躇满志地奔赴项目组。在去项目组的路上,小M 盘算着上任之后如何展开工作,如何开始项目经理生涯的第一站。 首先,要“运筹帷幄”,系统地制定一份详细的计划。 其次,要“沉着应战”,遇到困难不能在项目组面前表现出丝毫的慌乱。 第三, 要“同仇敌忾”, 搞好项目组的团队建设, 共同解决各种问题。 小M 甚至还设想项目结束凯旋而归时,在公司受英雄般的迎接,然后对项目成员“论功行赏”,让他们知道跟着自己没白干! 对未来还没有畅想完,小M 已经到了项目组。迎接他的是几个满脸疲惫的项目成员,其中两人还是刚刚走出校门的学生,他们对小M 的到来没有丝毫热情的表示,只是简单地打了个招呼就又各自忙自己的工作去了。就靠这几个人就能完成具有“战略意义”的项目?小M 的希望开始破灭了。 初步了解情况之后小M 才知道,这个项目刚刚签约,还没有正式启动。见到第一个客户就听到了抱怨:客户的主要人员已经到位,而公司关键人员还没到位。公司的每一个人都在 应付客户! 项目的混乱可想而知,压力下有的成员控制不住情绪经常争吵,项目组内外人际关系都比较紧张,小M 理想中“同仇敌忾”的团队根本不存在。甚至,当项目组成员听小M 说起“同仇敌忾”这个词时都笑起来,开玩笑地说:“同仇敌忾?我们这里同床异梦都算好的,一般都是同室操戈。” 进入项目组才两天, 内忧外患使得小M 已经有些“惊惶失措”了,甚至患了“电话恐惧症”,听到电话铃响就心惊肉跳,不知道又有什么情况出现。 刚刚听说公司方面已经接到了客户投诉, 认为小M 没有工作思路, 要求换个项目经理。听到这个消息小M 非常沮丧,没想到成了“替罪羊”!回想起自己在路上对项目的幻想,发现与现实的差距如此之大。苦笑道:“项目经理难当啊!”理想与现实的差距如图3-1所示。 图3-1理想与现实的差距 3.1.1“研发”和“商务”项目的差异 小M 不是一个轻易认输的人,绝不会中途放弃。不过,仍然很是不解,自己技术出身,不乏项目管理的理论知识,甚至还有很好的沟通表达能力,也有研发项目经验。这次为什么会感觉这么困难呢? 小M 第一个管理的项目是内部“研发”项目,仔细想来虽然研发项目与商务项目在管理方法上有很多共同之处,但仍然有一些显著的区别: 1. 学费 vs.官司 以前作研发项目的时候没有客户,“客户”就是自己的领导。如果遇到了挫折,领导总是鼓励说“失败是成功之母”。即使努力后真的失败了,领导也说“好好总结,积累经验,就当交学费了!”。 现在的项目有真正的客户,有商务合同。客户总是拿着合同说事儿,如果失败了就要面对巨额的赔偿,甚至是官司。来项目组之前,领导还特别交代过,这是公司在该领域的第一个大型项目,如果失败了,意味着公司以后可能再也没有机会进入这个领域了。 小M 觉得,两种项目失败的后果有巨大的差异,在商务项目上自己本身心理承受的压力要大很多。 2. 创新vs. 规范 做研发项目的时候,不仅允许失败,更允许创新,甚至鼓励创新。小M 以前都认为文档、流程和规则是一种束缚,因此对于团队的管理相对松散,很多工作都是先试验,成功之后再补文档。 但是,看到项目组现在松散和混乱的工作状况,小M 第一次意识到文档和规范在项目中的重要性。很多事客户说了好几遍也没着落,确定的东西过两天又说忘了,连个记录都没有,自己要是客户也会不耐烦了。 小M 反省,以前觉得整理文档是浪费时间,现在觉得不仅不会浪费时间,而且能提高沟通效率,不用一遍一遍说,一遍一遍澄清。以前觉得一些打破流程的做法是创新,现在觉得 本文档下载自360文档中心,www.360docs.net更多营销,职业规划,工作简历,入党,工作报告,总结,学习资料,学习总结,PPT模板下载,范文等文档下载;转载请保留出处: