素质能力词典---能力素质模型【人员测评】

素质能力词典---能力素质模型【人员测评】 素质能力词典 表1:成就导向的评量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。在工作上漫不经心，只符合基本的要求(却很关心工作以外的事如社交 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中，受访者对于自己的工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 无法A-1 生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A0 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于A1 浪费与无效显现沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做的更好)，但实际上没有特殊进步。 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求) A2 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率(SCRAP RATES)、打击竞争者等，或是设立的A3 目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，(例如降低成本、提高效率，改A4 善品质，顾客满意，士气提升，收益增加)，而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定(设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计A5 分)或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标:明确考量潜在的利A6 润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾A7 客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标;或成功的完成创新A8 的结果。 B 成就的影响(成就计分上是3或更高的) 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单B1 一个人如主要部属及秘书的效率。 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 B2 影响一群人(4—15)人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地B3 去改善群体的绩效。 影响一个部门的人(超过15人)，获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B4 影响一个中型组织(或是一个大组织的部门)。 B5 影响一个大型组织。 B6 影响整个产业 B7 C 创新的程度(在成就计分3或更高的分数) C0 没有任何的创新 C1 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革;修克力发展转换器，C4 引导电器工业。 表2:关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详 细的活动 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现 有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序 需求。 表3:主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 A1 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表3:资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题(这些人有可能不是曾出现过但相关的人)，咨询有用的来源，1 甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其2 他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表4:人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。 A-1 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结A0 合(影响力A—2) 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A1 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A2 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉;或敦促他人自动自发的采取行动。 A3 了解根本议题，了解根本的问题所在;某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。 A4 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 A5 倾听与回应他人 B 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B-1 不适切或未显示倾听之意 B0 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，B1 以了解他人的心情来解释他过去的行为。 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B2 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B3 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通;或是以助人的态度来表达对人们的关心 B4 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助[评分注意事项:帮助他人发展，客户服B5 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能;若该问题为技术性则 以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做出(弹性)回应。] 表5:顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性A-3 别的歧视。(评价注意事项:对于客观属实的负面评论不予计分) 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-2 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A-1 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求A0 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。(但不探究客户根本A1 的议题或问题所在)。 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉A2 快的服务 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A3 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络A4 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正A5 面期待。 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A6 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作A7 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提出独特见解的意见。遵循此A8 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不A9 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立 场处理。 B 主动(无条件付出心力)帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为„„” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动(最高付出比一般多出两倍的时间和心力)。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表6:冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击;表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱 的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。(评分注意:怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏 剧性的行动:见指令等级A-8) A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响;或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表7:组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述(使用)一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准 操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述(和提出)进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解(和提出)影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 (A) 分级表见影响力(B)分级表。 表8:关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友;或利用私人友谊扩展业务网络。 表9:培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。 相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明;或给予实际的支 援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议;或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了， 纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求;设计 传授传统材料的新方法;或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名(2—6)属下 很多(超过6个)属下 一名同侪(供应商，同事等) 几名(2—6)同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点:每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表10:命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱(或不让他人 失望或生气)，而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求(或不是该职位所需)时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。(如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已)。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制 他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准;要求高度绩效，品质或资源;“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度， 坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地(或公开地)依照清楚的标准监督绩效(例如把用红笔圈出不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边)。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。(如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待 或明确有用的改进建议，则评定为第五级)。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为(例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然„„) A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”(如果不是操控的怒气， 或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分) A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不 会过分犹豫。 表11:团队合作(TW)评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人 才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习(尤其是下属)。恳求他人提供 意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 B 涉及之团队规模 B1 3—8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门(大约16—50人) B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 C 促成团队合作努力或主动积极的程度 C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动(多达四次额外的电话、对话或行动)。 C3 付出多过平常的努力(利用自己的时间或长达数月)。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。(对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此级。 但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及 部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、4级或5级。) C5 让他人也一起付出多过平常的努力。 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表12:团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A-1 不适用。工作不需要领导。 A0 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A1 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说A2 明原因。 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A3 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力(评分注意事项:应该在人与人之间的了A4 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区;取得群体所需的人员、资源、资A5 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。A6 确保群体任务的完成。 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热A7 情和承诺。 表13:分析性思考(AT)评量表 层级 行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求;或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系(A导致B)或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问题， 并加以解决;或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分;利用几个分析技巧找出 几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表14:概念式思考(CT)评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基 本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况 的多重概念、推理或解释;或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表14:技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如:不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如: 半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作;通常需要中学教育程度或同等 学历，以及半年到两年的经验。如:存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协调， 电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常 需要特殊课程训练或大约2—4年的工作经验。如:技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务(如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他 经理人和专业人士)。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历;或是几年实际工 作经验得到的高等职业技能。如;会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练(如毕业学 位;硕士、博士、JD)，之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理， 部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是:被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或技 术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管(如一个生产，行政 或专业工作群体的主管;区域销售经理;零售商店部门)工作人员;整合相关工作人员的服务团队; 在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线:管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员:负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队:管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线:管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员:整合几个工作人员的职务 团队:协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线:管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员:负责一个职务，如VP财务，行销，人力资源 团队:在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体