银行组织架构

银行组织架构 国有商业银行组织价格和组织职能。 在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。笔者在 一、国有商业银行现行管理组织结构的形成 四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。 二、现行结构的特点及利弊 1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点 机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄; 、国职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。 2有商业银行现行管理组织结构的优点 由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有 利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。 3、现行管理组织结构的问题 管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。 三、国有商业银行推行扁平化管理条件分析 1、必须清醒地认识这项改革的必要性 (1)推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人wto以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将 享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。 (2)国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。 2、具备推行扁平化管理的基本条件 扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。 内容摘要一、论文的主要内容及观点 在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，商业 银行的组织变革，是面对日益变化的经营环境所做出的一种积极的 变革措施，究其实质是银行经营范式的一种转换，它不仅包括银行 组织管理模式的变革，还包括核心业务流程及业绩评价体系的重新 构造，涉及到银行的经营战略、企业文化、价值观等多因素的变革 和适应性。就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践 中对业务经营理论研究较多，而对组织结构的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 研究乏力。在这样 的背景下，论文在大量借鉴国外银行组织变革的理论、模型、管理模 式的基础之上，对国有商业银行组织结构实施扁平化改造的必要性、 可行性、定位及效果作了一系列的论证分析。在具体结构安排上，论 文共分五章，按照商业 银行组织扁平化概述——定性分析——案例分 析——组织扁平化效果的实证研究——问题及对策为主线展开。论文的第一章从管理幅度和管理层级说起，引申出组织扁平化理 论并给以综合概述，紧接着阐述商业银行组织扁平化兴起的背景，指 出传统层级结构已不再适用于现代银行，必将被新的扁平的组织结构 所代替，而信息革命给银行采用扁平化的组织结构提供了可能。明茨 贝格模型和罗斯?韦伯模型对于现代商业银行而言，目前是较新型的 组织结构体系模型，能够引以为借。随后，论文比较分析了西方商业 银行组织扁平化的特征、结构模式及最新发展，并在此基础上综述了 业内专家关于我国国有商业银行组织扁平化的构想，通观西方、借鉴 前者，旨在为国有商业银行组织扁平化探索路中抛砖引玉，激发各大 行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。 论文第二章对商业银行组织扁平化进行定性分析，包括其必要 性、可行性及定位。第一节一开始便明确指出目前国有商业银行的种 种弊端，从而得出了其组织现状迫切需要变革的结论。从实施组织扁 平化变革的必要性来讲，本章论证了组织肩平化可以优化银行机构， 减少冗员，使分行管理职能进一步集中，经营职能进一步扩大;可以 改善信贷管理机制，提高信贷管理效率;可以压缩经营管理成本，提 高经济效益;最重要的，通过扁平化管理，解决了商业银行授权管理 链条过长的问题，强化了上级机构对下级机构的全面监控和有效管 理。从其可行性而言，计算机信息网络技术的高度发展，互联互通、 标准统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持，为 商业银行组织扁平 化改革创造了基础条件。关于目前国有商业银行组 织扁平化的定位，论文认为以二级分行为基本核算单位是扁平化管理 的机构定位。 银行的组织向横向扁 平结构转变，同世界上众多企业一样，是组 织发展的一个重要趋势，而这种扁平化的横向结构转变通常与组织的 再造工程密切相关。国有商业银行的组织再造必然需要业务流程再造 先行，需要组织机构调整配合，需要业绩评价体系重建的保障，只有 涉及到流程、组织结构、文化、信息技术等的根本性变革的组织再造 才是真正意义上的再造。论文的第三章通过某国有商业银行二级分行 实施组织扁平化的具体案例分析，详细阐释了国有商业银行组织扁平 化的改革目标、实施步骤和具体流程设计和安排，给出了二级分行组 织扁平化切实可行的事实依据，同时为当前国内其他金融机构进行相 关方面改革提供一定的参照和借鉴。对于业务流程再造，本章将分析 重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管 理再造和内控再造方面，分析和论述了该行坚持以客户为中心、以市 场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合所 取得的可喜成绩，并充分肯定了该行把对一线营销业务的整合、营销 资源的集中、精干高效客户经理队伍的培养作为业务流程再造的重中 之重的正确思路。制定与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织 结构扁平化顺利实施的有力保障。笔者认为按营销体制实施的考核机 制，将有效促进银行建立良好的激励与约束机制、提高各部门的工作 积极性、市场敏感度和经营决策效率。与此同时，新的经营绩效考评 引出了与之相配套的新的薪酬分配体制。扁平化的组织结构、业务流 程和激励机制使该行以崭新的姿态步入跨越式发展的快车道。 论文的第四章是基于第三章案例的实证分析，即该二级分行组织 扁平化前后运营状况的效果分析。通过比较分析、趋势分析、计量经 济建模及其相关变量单位根检验等方法的运用，从银行主要业务开 展、成本与效益的角度选取目标变量样本进行实证，充分论证了商业 银行组织扁平化的可喜效果。 然而，新事物的诞生不会一帆风顺，论文在第五章中指出:改革 中传统的政治体制、官本位意识、员工的“面子”思想都将有可能成 为国有商业银行组织扁平化过程中的“绊脚石”，改革带来的多层面 的冲击势必也会引起银行系统大范围阵痛;另一方面，当前的信息技 术相对匮乏，扁平化组织所必需的信息交互平台的建立、管理、安全 防护问题，将成为摆在部分商业银行面前的难题;再者，如何处理好 改革中员工的思想工作、前后台两个层次之间关系，如何看待改革与 发展之间的关系，如何应对组织变革中的突发问题等等，都是需要我 们再进一步思考的问题。 二、论文的主要贡献 ,、选题 就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践中对业 务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。商业组织扁平 化是近年来国内银行业改革的新课题，有关此领域的研究甚少，且多 为定性研究，用实证的方法进行系统描述的文章不多见。因此， 必要性和可行性给予充分肯定。一方面缩小了研究的范围，便 于更加详尽的研究和阐述，另一方面，也是基于论文主要观点之一 (即将组织扁平化定位于二级分行，使其集经营与管理职能为一身， 逐步成为商业银行基本核算单位)的逻辑要求。 ,、研究的思路 论文以实证研究为中心，以概述国外银行组织变革的理论、模型、 管理模式作为基础铺垫，从定性分析逐渐过渡到定量分析，按照提出 问题、分析问题、解决问题的思路，最后以思考并尝试解决扁平化过 程中的种种难题收笔。较之此领域只做单一定性研究的其它作品，论 文在逻辑思路上更有说服力。 ,、研究方法 对国有商业银行二级分行组织扁平化效果进行 定量研究是 大其经营职能，从而使二级分行逐步成为经营和管理的 基本核算单位。第二，文章论证组织扁平化改革势在必行的过程本身也颇有新意，各种观点体现于其中。无论是定性分析过渡到定量分析 的过程中，还是案例分析中关于具体业务流程的设计过程，都能体现 笔者较为新颖的观点、严密的推导。 关键词:国有商业银行扁平化组织流程再造 ,,,,,,;, ,,,, ,,, ,,,, ,,,,,;,,, ,,,,,,,， ,,,,,;, ,,,,,,, ,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,, ,,,,,;,,, ,,,,,,,,,,, ,,;,,,,,,, ,,,,,;,,,,,，,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,，,,,,, ,,,,,;, ,, , ,,,,,,,,, ,, ,,,,,,,,,, ,,,,, ,, ;,,,,,;,,, ,,,,(,, ,, ,;,,,, ,,,,,,, ,,, ;,,,,,;,,, ,,,, ,,;,,, ,,,, ,,,,,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,(，, ;,,,,,,, ,,, ,,,, ,,, ,,,,,,,,, ,, ,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,, ,, ;,,,,,;,,, ,,,,，,,, ,,,, ,,, 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难以逾越，造成国有商业银行经营层次低，市场反映能力差，难以满 足客户日益增长的金融需求。三是资源配置不合理，管理成本高。一 方面资源层层分割，不能集中发挥效用，大量岗位重叠;另一方面， 分权的组织结构增加银行内部交易成本，使银行内部管理费用不断攀 升。因此，管理创新已成为摆在各级管理者面前的一个迫切需要重视 和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的 原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级 分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，己成为银行业务发展的 必然要求，实行扁平化管理模式成为是国有商业银行提高经营管理效 率、建立竞争优势的有效途径。 相对于国有银行传统的“总行一分行一支行一网点”这一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的优点是显而易见的。实旋扁平化经 营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。扁平化 可以使机构得到优化，提高经营层次;扁平化可以使银行管理职能进 一步集中，便于发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化，对于促进有关部 门之间的沟通、配合，提高工作效率和灵活性，加强全行的统一管理 也非常有利。扁平化是深化经济体制改革改革，全面降低管理成本的需要，是改善经营管理机制，提高信贷管理效率的需要。在扁平化管 理模式下，分支机构之间不是管 理层次的关系，而是一个营业网点或 窗口。这一创新的网点管理模式减少了管理层次，缩短了管理半径， 实现“零距离”接触，能促进决策、信息的传递和反馈速度，使各项 决策、措施能及时落实到位，也更符合国有商业银行“统一法人制度” 下集约化经营的有关要求。扁平化管理后，银行的整体组织结构呈现 出矩阵式的特点，业务制约由原来内部横向制约转变为分行的部门横 向制约与分支行的纵向制约相结合，这有助于建立“下管一级，监控两级”的管理新体制。 然而，由于种种原因，扁平化改革还因许多潜在问题的存在而受 到质疑，改革深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远 不能适应最大限度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强 市场竞争力的客观需要，很有必要深 入探讨。为此， 一,,,)体制)、国内 提出的关于商业银行扁平化组织模式的两种构想(总行一分行一基层 网点模式和总行一分行一支行模式)进行论证分析，紧接着结合实际 案例对国有商业银行二级分行组织扁平化的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计和流程再造以 及与此相配套的激励机制建立做出有益探索。论文的第四章采用实证 方法对商业银行二级分行实施扁平化的效果给予分析论证，对选择的 目标变量样本数据采用纵向对比、趋势分析、计量经济学建模等研究 方法展开迸一步的推理和论证，从实证的角度对组织扁平化给予充分 肯定。论文的最后一章，用规范分析的方法对国有商业银行组织扁平 化过程中可能面临的问题试探性地提出了应对措施。 论文的基本思路和逻辑结构 效率，极大地促进商业银行综合竞争能力的增强和总体服务水平的提 高。接着，论文在第三章引入了某国有商业银行二级分行组织扁平化 的具体案例，从该行组织扁平化前的组织经营状况说起，分析了该行 组织扁平化的思路，明确了其改革实施步骤:首先，应该转变观念， 本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高效、管 理科学的内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口，进行初步的跨部门、跨专业的整合营销;其次，对部分部门拆并再造，形 成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式;最终，通 过全面改革达到理想中的扁平化模型重点介绍了传统银行的组织管 理模。本章的第三节从组织再造入手，阐释了该行在组织扁平化改革 中的业务流程再造问题，并将分析重点放在其中的核心业务、核心流 程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，并对阻此为基础的新的业绩评价体系进行研究和评价。论文的第四章针对国内 商业银行对实施扁平化尚存质疑的情况，基于第三章的具体案例，对 国有商业银行二级分行扁平化的效果进行实证研究。通过挑选存贷款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量该行营运能力的指标， 进行扁平化前后及过程中的实证分析，肯定了扁平化改革的积极效果，并得出二级分行扁平化势在必行的结论。第五章是在前述研究成 果的基础上，结合中国国有商业银行的实际情况，提出当前商业银行组织变革中的阻碍因素，并对组织扁平化中已经和可能出现的新问题 给以系统归纳和再思考，将之概括为体制问题、技术支持问题以及改 革中的观念转变问题等几个主要方面并做出解释说明，尝试给出合理 的安排。 第一章商业银行组织扁平化概述,,年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多 层次的“金字塔”型科层组织已显得笨重、迟缓、缺乏灵活性，而逐 渐被一种扁平化的组织机构所替代。众多银行也纷纷模仿，通过减少 管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立起纵横向都比较紧凑 的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，以应对混业 经营背景下变化莫测的金融市场竞争。 第一节组织扁平化理论概述 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当嘶密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组 织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我 们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代 始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式 有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。 一、传统科层化组织结构和扁平化组织结构 传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、 中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字 塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层 的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统管理理论 尔提出的大 多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不 能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。 层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种 组织形式，它通过建立 一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。 但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大， 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多 得难以有效运作;二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。 扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的 解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管 理大师彼得,德鲁克所预测的:未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。在今后,,年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超 过现在的,,,。未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度 更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调: ,、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地 位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯(,自塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多 相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明 系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。, ,、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出:“组 织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组 织结构上一项基本原则是，尽量减 少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。’’,传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中， 中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理 的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应;另一 方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人 员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管 ,主蔷:《扁平化组织的组织模式架构》，(经济管理》,,,,年第,期 ,,,,,,,,,:《组织再造发挥效益》，麦肯锡季刊，,,,,年第,期，,，,一,,,,, 理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。 ,、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属 应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理 开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。随着 管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以 适应复杂多变的外部环境。 ,、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组 织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。 二、管理层次与管理幅度 前面提到了管理层次和管理幅度的概念。 组织中管理层次的多 少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而, 定。管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者 到最底层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表 示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵 向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理 者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必 须考虑能有效地 。 管理幅度又称管理管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的 概念 跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接 下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业 务活动量的多少。因此，管理幅度既同人(包括领导和下属)的状况 有关，也同业务活动的特点有关。 管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结 构。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与 管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层 次就减少;管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与 管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管 人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度 起主导作用。 一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况 出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理 幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素:,、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的 工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富， 则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管 理面;反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的 活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。 ,、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管 理幅度。在管理活动中，如上下级 意见能及时交流，左右关系能协调 配合，就有利于扩大管理面。 ,、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分 清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大;反之，则管 理面要缩小。 除上述因素外还有:各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相 似性、‘新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分 散程度等都会影响管理幅度和层次。 三、高耸型组织与扁平型组织优劣对比由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄 的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字 塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织 结构。其形态如图,所示，高耸型组织与扁平型组织的特征如表,所 示。, ,任浩:《现代企业组织设计》(清华大学出版社，,,,,年,,,, —,(( 图,高耸型与扁平型组织形态 表,高耸型组织与扁平型组织特征,组织名称 特点 典型的组织 结构 发展趋势 优点 直线一职能制组织结构 高耸型组织 管理幅度窄，管理层次多，权力相对集中 扁平型组织 管理幅度宽，管理层次少，权力相对分散 流程型组织结构 网络型组织结构 由高耸型组织向扁平形组织过度，扁平型组织将占据主导地位 ,(便于管理人员，集中管理，并对下属实行 严格控制 ,(组织成员间职责分明、等级森严、稳定性 程度高 ,(组织层次多，为下属提供了更多的晋升机会 ,(管理人员少，管理费用低 少，有利于高层领导对基层的了解 ,(能够对外部环境变化作出灵活的反应 ,(由于管理人员较少，信息传递快，失真 缺点 ,(管理人员多，茄大了管理费用 ,(管理层次多，信息传递幔，容易造成失真， 管理难度加大 ,(对外部环境变化反应迟钝 ,(高层管理人员管理幅度大，造成管理人 员工作负荷重，精力分散 ,(对管理人员及下属的素质要求较高 ,(同级之间的协调难度加大 四、组织扁平化的实施途径和步骤 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技 术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为 侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再 造，有两种观点:一是从狭义上来说的，以达文波特(,,,,)的定义 为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计(,,,)” ——对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计,。这,,任浩:《现代企业组织设计》，清华大学出版社，,,,,年,,,,, ,,,,,,,,,, ,,，,，，,,,,, , ,:“,,, ,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,:，,,,,,,,,,, ,,;,,,。,, ,,, ,,,,,,,, ,,,;,,, ,,,,,,,,”(,)(,,,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,,，,,,,(,,,,, —,一 概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内——流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行 设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义 的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的 重新设计， 从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显 著性的改善,。该概念反映了企业再造的核心内容——对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组 织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的改革。它将 导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、 生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果 就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效,。 组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。 渐进式又称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织 基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大;缺点是比较被动，变 动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发 生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理 得当，也许能一举扭转乾坤;缺点是由于时间短，波及面广，工作难 以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。 这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方 案，然后有计划有步骤地加以实旖。其优点是通盘考虑，周密规划， 员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗 症:缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。 , , ,,,,,, ,，,,,,,),:“,,,,,,,,,,,,, ,,, ,,,,,,,,,,，,,,,，,, ;,工,,,,,,,,,一, ,,,,,,,,, ,,, ,,,,,,,, ,,,,,,,,,,’’(,) ,,;,,,,, ,,,,,,, ,任浩:《现代企业组织设计》，清华大学出版社，,,,,年,,,, ,周彬:《工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略》，《金融论坛》,,,,年剪,期一,,, 应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践 中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。 由于组织扁平化涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方 式的调整改变、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指 挥系统和奖惩考评制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经 营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地采取不同变革方式来保 证组织改造的稳步推进。 第二节商业银行组织扁平化兴起的背景近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为 主流趋势，同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作 程序、管理模式和组织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变 化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美 国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调整，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构,，这就为扁平化在金融行 业的兴起创造了大环境。 一、传统科层结构不利于现代银行的发展和创新 从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职 能科层 制结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术 应用水平越高，分工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是 网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层 级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难以适应毅的形 势发展。 ,、科层结构的特征 传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型 的金字塔式结构，它具有以下三大特征:第一，是一种法律化的等级 制度，表现为一整套持续一致的程序化的命令——服从关系。总、分 ,黄宪:《国际银行业的转型》，《金融研究》,,, ,年第,,期(,,? 行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥 和沟通。第二，上述从属关系一般是由严格的职务或任务等级序列安 排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制定了大量的规章制 度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺 乏随机应变的自主陛。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门 间的沟通必须间接通过上级部门来进行。 ,、科层结构的弊端 这种组织结构的弊端在于:(,)成本增加。银行组织层次越多， 管理和营运成本越高。(,)信息沟通的低效化。银行组织层次太多， 会阻碍信息传导的有效性。随着管理层次扩大而延长的垂直信息沟通 渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，导致延误时机和 决策失误等情况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功能的正常 发挥。(,)组织层次过多，还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出 现管理的“真空地带”; 部门间推诿扯皮，大量无效工作的存在，不 但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。(,)科层组织结构不 利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架 下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力 和义务。因此，科层组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的履行 实施。(,)科层结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些 业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品 生命周期缩短的环境 下，科层结构使得银行组织结构僵化，难以适应 金融市场的瞬息变化。 信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在 渐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式 组织结构的转型。,,正如科特所评价的那样: “一个有更多代理即有 。曾圣钧:华中科技大学硕士学位论文《中国国有商业银行扁平化组织再造问题研究》,,,,年,,,, ,个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于 更有利的竞争地位”。“ 二、信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能 显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影 响。现代信息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引 入信息技术已经成为企业的必然选择。在毋,公司，工程师在遇到 无法勰决的问题时可以向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技 术的基础上实现的。通用电气公司曾花费数亿美元来创建自己的私人 全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就可以与世界任何一 个地方的其他雇员直接通话。上海通用汽车公司花费巨资构建了自己 的客户关系管理系统，公司可以系统地掌握每一位顾客的情况，同时， 厂家、销售商和顾客还可以通过网络实时互动。 上述企业如此，银行也不例外。信息技术的发展从以下几个方面 推动着银行业组织设计的发展:(,)管理幅度的调整。信息技术的发 展使得银行的管理幅度不断增加，横向扩张。同时，计算机有助于将 人们从机械性的目常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、 革新等较高层次的创造性的部门中去。(,)中间层次减少。由于中间 层次的主要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除 了对中层经理层次的需要，组织结构扁平化的趋势进一步加快。(,) 权力结构的转移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力 向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一个组织 变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖 自上而下的指挥之下。(,)创造性的“团队”受到鼓励。在信息时代， 迫切需要银行对其雇员、客户和其他利益相关者的多种需要主动灵活 地做出反应，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来 展开。当,个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以 其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他 小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。(,)组织王蔷:《扁平化组织的组织模式架构》(《经济管理》,,,,年第,期(,,一 内的沟通被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有 利于提高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、 沟通和知识共享。 三、扁平化组织结构在银行业的兴起从上世纪,,年代初开始，西方许多企业的组织机构就已经由传 统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，企业组织扁平化更是得到了广泛的应用。现代银行建立互联互通、标 准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多 层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功能分工的组织方式，改以 流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织结构均以客户为中心设置业务单元，实行扁平化管理，减少决策的中间环节。一般 采取三层的结构模式，即前台(包括业务部门及所有分支行)、中台 (主要包括规划、财务管理等)和后台(包括电脑中心、后勤等支援 性工作)，互相呼应，形成良性循环;并以客户为中心设置前线业务 发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功能， 将后线支持 保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实行外包。 实行前、中、后台管理可减少部门设置，实现扁平化运作，有助于依照市场需求，优化结构，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时 细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达到加强管理、善 用资源、提高效益、加快发展的目标。 扁平化组织结构得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管 理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业 快速适应市场变化的需要。 传统的组织形式难以适应快速变化的市场 环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展。 特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有 效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理 管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 四、商业银行组织扁平化主要模型 在企业发展史上，出现过各种各样的企业组织结构形式、形态， 它们适应于其所处的特定环境，都发挥过特定的作用。而对于现代商 业银行现在和未来的组织结构设计，则应重点了解较新型的组织结构 体系模型，以为借鉴。 (一)明茨贝格模型 明茨贝格模型(图,),,认为，一个现代企业组织结构体系包括环 境、目标、权力、结构、规范、技术、规模等可以确定的因素，它由 ,个部分构成，该模型比较适于现有的银行组织。 图,踢茨贝格模型 ,、 通过管理信息系统控制执行机构。分为:高层战略决策机构，领导与管理机构—— 即银行的最高领导(决策、管理)层，其任务 是进行战略决策、确定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于 组织最高层; 中层管理机构，即把比较笼统的最高领导层的战略决策转变为可 执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的子目标的机构，是最 高领导层与核心执行层的联系桥梁。 ,、核心执行机构——即根据银行主导业务目标具体进行营销活动，为银行创造价值的机构，包括: 资源输入机构，即从环境中获得资源的机构; 资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构;～,( ,贝阿等著、王演红等译:《企业管 理学》(第二卷)，复旦大学出版杜，,,,,年,,月第一版，,,,, —,,, 资源输出机构，即使银行的产品,服务赢得顾客满意进而转变为 银行价值的机构。 ,、辅助执行机构——服务于最高层和核心执行机构的机构。分为: 技术性机构，由技术专家组成，其任务是对企业的任务、工作过 程、工作结果、知识、能力等进行标准化处理，对企业内部分工、协 作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任 务提供支持性服务，如法律部门、办公室、后勤部门等。 (二)罗斯?韦伯模型罗斯,韦伯模型(图,)?认为，随着电子计算机技术在企业组织中 的广泛应用，企业组织体系，将形成一种新的结构形态。分为: 图,罗斯?韦伯模型 ,、最高决策层——由银行家、电脑与管理信息系统专家、各职能管理专家、各种金融业务专家组成。主要是负责银行重大问题的决 策，并把决策指令直接下达给作业层。目前对其素质的要求越来越高。 ,、中间辅助层——主要扮演传达、沟通信息的角色，承担一些 非关键性责任和维修服务工作，目前该类人员越来越少。 ,、一线操作层——即作业层，属于最基层、最前线，从事实际、 具体事务工作的人员。其中，客户经理类营销人员队伍会发展壮大， 其他人员 将随着电脑、网上银行、,,,的普及而日渐减少。 ,刘冀生:《企业经营战略》，清华大学出版社，,,,,年,月第一版，,,,,一】,一 第三节西方商业银行组织扁平化现状,,世纪,,年代，企业组织扁平化在西方银行业得到了广泛的应 用。商业银行采用计算机通信技术成果，使管理人员可以 通过电子计 算机和通讯系统，指导、监控一线员工的服务工作，一线的服务人员 可直接向管理人员请示汇报。管理链的缩短，提高了商业银行的经营 效率和参与市场竞争的能力。 一、西方商业银行组织结构外设模式 从上个世纪,, 分行的年代初开始，西方商业银行普遍采用总行——(地 区性管理中心)——管理模式，地区性管理中心实际是总行管理职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作。总行一般直接 管理数百家分行，这种扁平化组织结构有利于信息迅速和透明地传 递，减少信息传递的损耗和变形;可以使更多的人员充实到业务一线， 合理配置人力资源;可以命令统一，指挥一致，增强组织的灵活性和 适应性，从而有利于控制内部风险，降低经营成本，发挥规模效益， 增强银行的竞争力。如美国花旗银行，其组织体系就是“总行——地区总部——城市分行”的结构;法国农业信贷银行，其组织结构分为三个层次，最高层为法国农业信贷银行中央银行，中间层为,,个区 域银行，最下层为,,,,个地方银行;德意志银行的纵向组织机构也 分为三层，一是总部或管理中心，二是,,个管理行，三是管理行下 属的分行,,。不仅如此，西方金融业还推出了直接银行服务模式。直 接银行服务是指银行通过邮件、电话、计算机网络等手段直接与客户 联络，争揽业务和提供服务，减少对分支行的依赖，以降低成本，提 高服务质量,,。 以这些国际银行为代表的金融机构组织模式虽各有不同，但多数 都采用扁平化的组织管理结构(见表,,,)，包括美国花旗银行、英国 “中国农业银行江西省分行课题组:《创新组织架构，实现“扁平化”管理—— 兼论欠发达地区农业银行分支行“扁平化”》(《中国农业银行武汉培训学院学报》,,,,年第,期 “朱枫:《扁平化管理与国有商业银行组织重组》，《中国金融》,,,,。,, ,,张民:《扁平化管理扮靓北京建行》，《商业银行》,,,,年第,期,,,— 标准渣打银行、德国商业银行、法国兴业银行等大型跨国银行。四家 银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经 营中心，又行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具 有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体 系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也 有利于分行经营效率的提高。毫无疑问，这种以业务战线为主轴，强 调银行的系统管理，弱化分行职能的扁平式的组织模式已成为西方商业银行机构的发展趋势。 表,:国际银行的组织模式 ’组织模式名称 总分行制 地区总部制 部门系统制 功能区域制 主要特点 范 围 组织模式属性 横向扁平化 系统扁平化 扁平化 总行—分行 总行一区域总部—分行以业务部门构建系统 西方组织体系主流 美国(,,,,年前)、欧洲(,,,,年前) 尢总行瑚,卜孙分行 公赴【唔领鬈斯)、钐?踌露臣?务)欧洲丈部分商业银行 二、西方商业银行组织结构内设模式西方商业银行创造了一些新的“扁平化”组织形式，比如“矩阵 式”、“网络型”, ,、“无边界组织”,,等，不同的银行根据其自身的特 点选择不同的组织形式以服务于其不同的战略目标。 目前采用较多的是矩阵式，以实现集权与分权的有效结合。一方 面发挥了分支机构的经营主动性和积极性，同时也有利于总行对各级 机构的监控。如，花旗银行的组织架构简单，部门设置既高效又高度 专业化，仅有十个部门，分别为三个业务部门(批发银行部、零售银 行部、新兴市场部)和七个参谋及辅佐职能部门，管理部门为一条线， 业务部门为另一条线，实行矩阵式结构管理模式(如图,)。,,总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括审查 ”网络型组织结构以自由市场模式组合代替传统的纵向层级组织。银行自身保留关键活动，对其他职能，如 销售、会计等进行资源外取(阻将银行和个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数睛 ,况下，这 些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,,,,,,,, ,,,,, ,,, ,,,,,,, ; ,,,,:“,,, ,,,,,,, ,,, ,,, ,,,,,,,,, ,,’,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,,，,,,,,, ,,,,(,,):,,,,, “通用电气公司总载杰克?韦尔奇(,,,,,,,;,)创造了无边界组织，其特点主要是取消组织垂直界限而使 组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度;组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的(这种组织 有助于打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。,,;,, ,,,,,,,, ,,, ,,,,,,,,,,,,:“,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,”,,,,,,,:,,,,,,,,,,,,,，】,,, ”黄德根:《公司治理与中国国有商业银行改革》，中国金融出版社，,,,,，,,,，,,,,,页(, ,— 部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发、风 险管理部等。总裁 和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业 务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由 社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理 层建立管理信息系统和全行业绩评价与考核系统，实行目标管理。在 业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块， 二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。 幽,:花旗银行组纵机构设置 ,,,,年，荷兰银行对内部机构进行重大调整，以战略业务体(,,,,,,,,;,,,,,,,, ,,,,—,,,)体制取代该银行之前实施的矩阵式 管理，其改革目标是为了向客户提供更好、更全面的服务，使责权利 更好地结合在一起，确保管理人员集中精力做好他们最熟悉的业务， 便于银行更加准确衡量每项业务活动的贡献。其主要内容是建立三个 ,,,，分别为批发客户,,,、零售客户,,,、高端客户及资产管理 ,,,。其基本原则是以客户为中心，尽可能地满足其不断变化、更加复杂的客户需求，赋予各,,,最大程度的经营自主权，包括人权、 财权、风险管理等，在全球范围内实行垂直管理。新的组织运转之后， 银行管理中心在将日常经营的权利授权给三个,,,之后，董事会将 从日常经营管理中活动淡出，集中精力做好整个集团的发展规划、在 ,,,之间进行资源配置、绩效管理、推动各,,,之间的联动与合作、 酝酿重大并购活动等。? ,,,是内部市场化的一种组织结构，目的是将市场竞争的压力 传递到企业内部，打破企业内部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素， 从 而调动企业员工的积极性，最终达到提高企业效率和员工满意度的 双重效果。这种组织变革是通过目标层层分解、指标考核为导向来激励员工，促使员工投入参与到企业的经营活动中。在每个单元里，部 门对公司给定的权限或资源在运 用和配置方面有创新的空间，有利于 增加银行提高效率和投入产出比的潜力。要做到的,,,，就是要使 银行的每一项产品、每一个部门、每一名客户经理都成为一个利润中心，一个可以为银行创造利润的策略单元，而其中用以实现利润的工 具就是银行的产品，包括公司产品和与之相辅捆绑销售的零售产品。 以,,,模式为代表的多部门企业组织结构已经逐步取代职能型企业组织结构，成为产品、市场多元化的大型跨国公司、西方先进银行 主要采用的企业组织模式。西方商业银行先进的组织架构和改革经验 对中国国有商业银行建立现代商业银行管理体制、加快国际化大银行建设步伐将会有积极的借鉴作用。,, 第四节国内商业银行组织扁平化现状中国国有商业银行的扁平化组织再造主要是借鉴国外银行的先 进经验，通过重构扁平化的组织管理结构，解决银行核心业务决策流 程等方面的问题，从而提高国有商业银行的综合竞争力。但从国有商 业银行自身实际情况及所处特殊环境的角度分析，若想,步到位，现 实条件不太成熟，扁平化组织再造需要渐进式的稳步推进。 一、国有商业银行组织扁平化外设模式 实行扁平化管理应该是一个渐进的过程，尤其是机构、人员如此 ,。吴成良:《,,,模式在商业银行组织结构创新中的应用研究》，《济南金融》,,,,年第,期,(,,,,,,,,，,,:“,,,,,,,, ,,, , ,,,;,,,,—,,,,,,,, ,, ,,, ,,,,,,, ,,,,, ,,,,,;,,”(，,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,，,,,, “,,,,,, (,,— 庞大的国有商业银行不可能，也不应该一步到位、整齐划一地实行扁 平化管理,,。在实际操作中，应择类指导，分别实施，由总行设计扁 平化管理的指导方针，根据二级分行的管辖区域进行扁平结构改革的 试点;以二级分行所在城市为重点，由中小城市开始逐步推行。目前 国内关于扁平化组织模式的构想大致有如下几种: ,、总行一分行一基层网点模式。在现有模式基础上，撤消一级 分行、支行，由总行直接管理二级分行，由二级分行直接管理基层处 所，每个省(自治区、直辖市)设立一个数据交换中心。 ,、总行一分行一支行模式。在现有模式基础上，撤消或降格一 级分行，整合二级分行，弱化支行管理职能，将基层处所进行整合升 格为支行。同时，每个省(自治区、直辖市)设立一个数据交换中心。 在一级分行的去留上，可根据经济状况进行必要的改造，总体说，经 济欠发达地区，可以采取保留一级分行、撤消二级分行、由原一级分 行直接管理支行的“三站式”模式，这种模式一个省只有一家分行; 而在经济相对发达的地区，则可以采取撤消或降格一级分行、整合二 级分行、由整合后的二级分行管理支行的“三站式”模式，这种模式一个省会有几家分行。在二级分行的整合上，本着“就近”和“发展”的 原则，将现有二级分行进行“二并一”或者“三合一”改造，也就是 说，某个区域经济相对发达的二级分行至少要兼并其相邻地区的一家 二级分行。在基层处所的 整合升格上，本着“就近”和“合理”的原则， 将现有分理处、储蓄所进行“三合一”以上的改造然后进行升格，被 兼并的网点改造为,,,取款点，做到“机构数量打折，方便客户不 打折”，以维护商业银行原有的企业形象。 实行扁平化改革是要打破国有商业银行数十年来形成的“定势”， 建立一种集约、高效、紧贴市场的全新机制。这不仅仅是简单的经营 层次提高和业务范围扩大，更是理念和机制上的变革。目前，国有商 业银行对扁平化管理尚未形成共识，更无统一的变革模式(如表,,,)。 各种模式各有优劣，结合国有商业银行网点广、 人员多、各分支机构 之间历史和基础条件差异大等特点，国有商业银行在扁平化探索中，,,李为强:《扁平化管理:方案设计与认识混区》，《农村金融研究,,,,,(,, ,张民:《扁平化管理扮靓北京建行,，《商业银行》,,,,年第,期(,,? 应该因地制宜、量体裁衣，在扁平化条件成熟时，充分发掘适合本机 构的组织变革方式，走出自己的扁平化路子。表,:国有商业银行一级分行组织扁平化探索中的模式比较 『模式种类翻牌式一 主要特点 试点范围 工商银行 备注 扁平化初级阶段 保持原有层级，鲐于差跚,七、等级,,管理分理处升格为支行，隶属关系不变 所有基层网点一次性升格并归分行管理 直管支,于试点，基层网点渐次升格为支行 所有机枸渐饮升格为支行，隶属关系不变 —次戡 渐进献 批量撇 翻牌式二 ,鹾锄,农乐建行建行厦门、涮,,分行建行北京分行 上海工行、建行等 不翘大量,兀,,每徽彻底，但要求条件具各 确瓷,渡期，完善中完戒震动小，需待二次升级 二、国有商业银行组 织扁平化内设模式 关于目前国有商业组织扁平化改革中，对内设机构的调整，参照 国外先进模式，部门设置应以不超过,,个为宜，体现扁平化、市场化和高效率的理念，精简、重组机构和人员，使更多的人员充实到前 台、中台部门，尤其是一线的理财营销队伍当中，从而真正体现以客 户为中心。组织扁平化后，分行将由五部分组成:一是由几位行长组 成的决策机构;二是由综合信息中心、风险控制中心和监督稽核中心 组成的执行分配机构;三是业务管理中心，负责专职业务操作管理; 四是专职市场营销的客户经理部与产品经理部，将业务部门整合为公司业务部、零售业务部两大块;五是分布在市区的各个营业网点。(见图 图,: 二级分行机构扁平化改革目标示意图 ”厢彬:《工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略》，《金融论坛》,,,,年第,期(,,— 第二章 国有商业银行组织扁平化的必要性、可行性 及其定位 我国国有商业银行传统组织结构是总分行制下典型的直线或直 接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理 等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标 而共同努力。随着市场化改革的不断推进，这种组织模式的弊端和 负面效应日益凸现。银行管理创新已成为摆在各级管理者面前的一 个迫切需要重视和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配置和 与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管 理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系， 已成为银行业务发展的必然要求，实行扁平化管理模式成为是国有 商业银行提高经营管理效率、建立竞争优势的 有效途径。 第一节国有商业银行组织扁平化的必要性国有商业银行现有的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构， 即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、 支行、网点之间的科层关系。科层组织由于管理层级多，委托代理 关系链较长，容易导致管理缺乏针对性和决策滞后，加大了风险的 集中度;与国家行政机构设置相对应的组织结构安排助长了地方政 府对国有商业银行业务经营的行政干预，服务功能差，官僚主义作 风严重，难以满足客户目益增长的金融需求。而扁平化的组织结构 是提升经营层次，提高经营效益，适应市场发展的有效手段，具有 强大的活力和生命力，已成为国有商业银行二级分行改革发展的必 然趋势。 一、国有商业银行现行组织体系存在的问题 ,、长期以来，国有商业银行的组织体系无论是在经营管理层次 上还是在内部职能机构的设置上仍然比照国家行政区划和政府层次 及移,关部门机构进行 设置，难以突破计划经济时期形成的僵化体制， 目前仍有相当部分干部员工没能牢固树立现代商业银行的思想，企业 内官本位思想根深蒂固。由于受到国有银行是国家政府宏观政策工具 这一计划经济体制长期影响下形成的传统思维影响，国有商业银行仍 然将大部分精力放在计划管理和行政目标实现上，缺乏追求本身经营 目标实现和利润最大化的动力。,、管理层次多，仍采取从上到下一级一级的管理模式，企业的 内设机构过于细化，劳动分工过细。我国国有商 ——二级行——一级行——总业银行现有的组织结 构形式为“网点——支行 行”，是一种纵深分层、等级分明的典型的金字塔式组织结构，具有极为明 确的命 令链、极为系统的程序规定和极为专业化的劳动分工。,,强调上下对 口设置部门的陈习难改，例如，分支机构在经营中遇到超越其权限的业务，必须报上级行审批，通过二级分行和一级分行的转授权、转授 信，基层管理机构才能与总行取得联系。这种层层递进的组织结构造 成严重的“时滞”效应，影响工作效率，同时上下级关系不确定，易 于出现多头管理，致使下级无所适从，并极易形成管理的“真空地带”。 同样，按分工原则指导下的科层组织形式，层级众多、分工细致、关系复杂、反应僵化，大大降低了信息的沟通效率和信启、技术潜能的发 挥，难以适应新的形势。除此之外，非赢利性的附属机构多，管理人 员比重大，成了经营管理匿定成本居高不下的原因。 ,、效率低下的组织结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应 性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在消费需求多变和产品生命 周期缩短的环境下，陈,,,的组织结构使得银行的决策难以适应经营特 点和市场需求等方面的变化。此外，目前的国有商业银行还缺少上下横向交叉有制约的监管内控机制等等。 二、国有商业银行组织扁平化的意义扁平化的组织结构是商业银行提升经营层次，提高经营效益，适,,贾碍博、吴吴:《我雪国有商业银于于组织再造研究》，《金融教学与研究,,,,,年第,期(,,, 应市场发展的有效依托，它具有强大的活力和生命力，有利于建立结 构合理、精简高效、职责明确、指挥灵活的组织管理体系，这是国有 商业银行参与现代市场竞争的要求，已成为我国国有商业银行改革发 展的必然趋势。 ,、是建立现代商业银行经营管理体制的需要。综 观欧美和我国 股份制商业银行及地方性商业银行，基本上都是采用总分行制的组织 形式，即总行——(地区性管理中心)——分行——网点的组织模式。这种模式与我国商业银行现有组织形式相比，少了两个管理层次，为 扁平型结构，其优点显而易见:一是信息的传递和反馈速度快，信息 衰减和失真率低，便于决策层意图的落实到位，管理效率高;二是由 于层次少，人力、财力、物力配置集中，可避免重复配置和资源浪费， 最大限度地控制成本支出，集约化程度较高;三是分行直接经营，贴 近市场，贴近客户，有利于决策层及时发现问题，并采取相应措施， 纠正偏差;四是由于管理幅度宽，上级对下属不可能依赖过多的行政 手段控制得过多过死，而更加注重以灵活高效的经营管理机制加以推 动，有利于下属工作主动性和创造性的发挥，网点活力较强。总之， 扁平组织形式使信息的传递和反馈速度加快，信息衰减和失真率降 低，使决策层意图落实到位，管理效率提高。国有商业银行通过对现 有经营管理机构的整合，理清各部门职责，强调专业经营，突出了整 体功能和参与市场竞争的优势。 ,、是增强国有商业银行整体竞争力的需要。目前，国有商业银 行市场营销乏力、内部管理不严、风险控制薄弱等问题仍不同程度地 存在，制约了业务发展。溯 其根源，组织结构不合理是问题的症结所 在。由于层次较多，人员分散，专业素质及对市场预测判断能力不强， 而且由于进行层层考核，考核项目过多，使基层行难以集中精力开展 好各项经营管理工作。加上内部竞争无序，内耗严重，对外重复攻关， 缺乏核心竞争力和整体竞争优势，造成了有限 资源的浪费。因此，国 有商业银行要摆脱低效竞争的“怪圈”，需要建立与之相匹配的组织 结构。扁平化的组织结构，可以使机构得到优化，提高经营层次，是 我国商业银行适应市场经济发展的必然要求。实行组织扁平化后，强 调专业经营，分行经营职能将得到强化，而支行则将完全成为市场竞 争的主体，直接介入市场，直接营销的力度明显增强，大批中间管理 人员充实到一线队伍，加强了一线的业务力量，同时减少了管理层次， 缩小了管理半径，提高了管理效率和质量，突出了整体功能和参与市 场竞争的优势。有利于分行从全局上对市场进行把握，使决策科学化、 合理化，更贴近市场。信息传递链的缩短则有利于分行机关对市场变 化做出快速反映。这种管理将有利于建立一个结构合理、精简高效、 职责明确、指挥灵活的组织结构体系。 ,、是优化业务流程的需要。实施组织扁平化意味着合并重复设 置的岗位，管理层次相应减少，各类业务的内部处理和审批环节也将 得到简化，进而实现决策支持、市场营销、业务保障和内控管理系统 的协调、有序及高效运作。随着经济、金融形势的发展，网点业务不 再是传统的简单的收收付付，伴随金融科技进步而来的是以银行卡为 代表的各种新兴业务，原有的“各自为政”的经营方式己与之不相适 应，要求在更广、更高意义上的“大兵团作战”式的联合。组织扁平 化改革就是适应了这一需求。此外，扁平化的组织结构还强化了营销 手段，在拓展行业性代收代付业务时更具优越性。另外，扁平化的组 织结构改善了信贷经营管理机制，有利于提高信贷管理效率。组织扁 平化改革后，信贷工作实行人员集中、 业务集中、管理集中，使信贷 “三查”更加规范，不良贷款清收和收息工作更加专业化，资产风险 得到有效控制。 ,、是优化人力资源配置、完善员工考核激励机制的需要。以往， 由于粗放经营，导致员工队伍庞大，员工素质参差不齐。市区网点集 中到分行管理后，一方面分行能从更大范围内通过竞聘上岗，选拔、 培养网点负责人;另一方面，通过岗位交流、双向选择，可以对单个 网点内部以及网点与市区支行的人员结构进行优化组合，提高员工队 伍的整体素质。另外，扁平化的组织结构有利于统一考核，充分调动 一线员工的积极性。金字塔的组织机构管理基础有别，考核方法不一， 经常出现分属两个支行的两个邻近网点，任务完成好的反而没有任务 完成差的收入高的现象，挫伤了一部分人的积极性。实行扁平化管理， 分行配套出台统一的管理考评办法，任务统一下达，计划统一执行， 考核统一标准，奖惩统一兑现，真正体现了同工、同职、同酬和以责 任和实绩大小决定收入的要求，因而能充分调动一线员工的工作积极 性。扁平化的组织机构同样有利于促进人事激励机制改革，实现减人 增效目标。推行这,,度，支行机关与分行机关重叠的管理岗位可以 得到精简，人员可以调整充实到一线，提高一线人员(直接创造劳动 增加值的员工)的整体素质，可以减少非生产岗位人力资源费用支出， 真正实现减人增效的目标。 ,、有利于对经营管理的监督，增强风险控制能力，保证安全营 运。扁平化管理后，银行的整体组织结构呈现出矩阵式的特点，它涵 盖的业务部门较广，业务操作互相制约，业务制约由原来内部横向制 约转变为分行的部门横向制约与 分支行 的纵向制约相结合。同时，扁 平化管理要求建立完整的成本管理体系和指标考核体系，做到核算公 平合理，考核科学，有章可循，有利于对经营管理过程中进行全程监 督，确保安全营运，保证银行目标的实现。 ,、扁平化改革有利于网点信息化建设。组织扁平化改革后，信 息数据相对集中，为分行机关采集各部门、各网点、柜组乃至每一柜 员、客户经理的工作业绩提供了条件，使集中考核、细化考核、考核 到人变成现实，进而构建起与体制相匹配的动力核心工程，从根本上 激活每一个考核对象。 总之，推行扁平化组织管理模式，实现筹资经营的集约化管理， 有利于国有商业银行统筹兼顾，合理配置资源，提高人、财、物的利 用效益，极大地促进辖区各网点综合竞争能力的增强和总体服务水平 的提高。 第二节国有商业银行组织扁平化的可行性现代银行组织架构扁平化的实现，依赖于计算机信息网络技术的 高度发展，管理的扁平化需要建立互联互通、标准统一的信息科技架 构和发达的内部信息管理系统的支持。 一、信息技术的不断发展为以二级分行为主体的扁平化经营管理提供 了强大的科技支持 实行扁平化管理将使二级分行直接面对一线网点，在传统的管理 手段条件下，这是不可思议的。在网络化之前，银行信息的传递只能 通过电话、传真、信函等方式进行，银行难以对众多客户提供的、来 自市场的大量原始信息进行处理，银行的信息反应速度极为缓慢。在 当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。但是，由于信 息技术的不断发展，在管理信息系统的支持下，大批量的信息处理和 传递成为现实。如中国工商银行部分分支行已 经实现了,,,,,,综合 业务处理系统、,,,,,,信贷管理系统、,,,,,,综合统计系统、个 人客户关系管理系统,,,,(,,(,)、网点存款考核系统、电子公文 处理系统、电子邮件系统(,,,,,)、“网讯”等系统的运行，并能 通过内部网将管理信息“集群式”传递，即在同一时点向所有网点传 送信息或将信息传递给众多客户。因此，扁平化结构组织对信息传递 与处理速度要求很高的难题，在现代信息技术面前迎刃而解。 二、信贷管理台账运行的管理不断加强有助手内部信息管理平台的构建 内部信息管理平台的构建有利于解决当前国有商业银行内控机制建设中由于信息不对称、不共享而带来的管理力量弱化分散以及管 理缺乏针对性和及时有效性等问题，消除信息传导失真、部门推诿扯 皮现象的发生，是商业银行实行扁平化改革必然要求。 近年来，国有商业银行各分支行对信贷管理系统的运行管理、流 程审批、数据录入质量等提出了严格的要求，并加强了对信贷管理系 统的系统日常维护工作。此外，大多数分行积极协调与配合总、省行 完成了一系列管理系统软件的升级和票据系统、代理行业务、贸易融 资、国际业务等系统的测试和投产工作，为构建内部信息的综合管理 平台奠定了坚实基础。 三、实施扁平化管理的条件日渐成熟 随着目前我国商业银行大量撤并机构、人员分流工作的深入开 展，其经营战线已经大幅度收缩，由于二线人员逐步前往,线替补换 血，相当一部分支行特别是降格行的管理阵营基本上形同空壳，加上 内设部门的整合缩编和一人多岗的日益繁衍，实行扁平化管理的条件 开始成熟。部分商业银行积 极探索扁平化组织机构的经营方式，部分 试点行的扁平化管理已初见成效。 第三节国有商业银行组织扁平化改革定位按照西方商业银行组织扁平化改革的经验，包括美国花旗银行、 英国标准渣打银行、德国商业银行、法国兴业银行等大型跨国银行现 在都采用一级管理、多级经营的组织模式。总行是直接行使管理职能 的机构，而分行集经营和管理为一身，既是经营中心，又行使授权范 围内基本的经营管理权。借鉴这样的思路，国有商业银行的扁平化改 革也应集中于对其分行的组织再造，将其打造成为拥有授权范围内管 理职能的经营中心。然而，基于我国目前国有商业银行机构庞大、分 支机构数量惊人的现实条件，一次性撤并所有一级或二级分行、砍掉 一个管理层次的做法实施难度大，缺乏可操作性。因此，笔者得出国 有商业银行组织扁平化改革目前只能定位于其二级分行的结论，待条 件成熟时，再努力向西方先进模式靠拢。 一、外部因素——国内商业银行扁平化的框架设想经营管理层次的多少，应根据银行经营规模、经营特点及管理宽 度来决定。国有商业银行组织的经营管理层次与其他大型企业类似， 基本上可分为上层(可称之为战略规划层)、中层(战术计划层)、基 层(运行管理层)等三个层次。总行即为上层，其主要任务是对企业 的业务经营实行统一规划、指挥协调和综合管理，尤其是负责制定全 局性、方向性的为实现完成经营目标的重大方针政策。中层即全国各 省的一级分行，其任务主要是负责各自经营目标的制定、选择计划实 施方案、拟订实行的步骤和程序，并合理配置资源，组织安排协调下 级行的经营活动，评价经营成果和进 行风险管理等;基层即各市县行 (包括最基层的营业网点)，其主要任务就是 述论及的按照既定的任务和程序， 具体实施计划，完成各项经营任务。 基于上银行上层、中层、基层职能的定位，目前关于国 有商业银行组织层次的“总行——分行——支行”模式设计大概有三种方案，一种是建立总行一级管理、省市行二级经营的组织层次;另 一种是建立总行、省行二级管理、市行一级经营的组织层次。第三种 方案是按经济区域设置一级分行，取消二级分行(或者由总行直接管 理二级分行，取消一级分行),,形成一级管理、一级经营的模式。 我认为，在第一种方案中，作为中层的省级行如要维持自身既管理又 经营的模式似乎难以操作。而第三种方案的前提条件是县级及其以下 的机构按照本、量、利的原则实现了精简;总行有能力实现大半径的 管理。从长远看，这种组织架构是理想的，但实现的难度比较大。 目前实行的把与省分行相处,地的市行更名为省分行营业部的 做法，名义上看似省级行成为经营行了，实际上一般的省级行需要管 理全省,,(,,个数量不等的市行和近百个县行，省行仍主要从事和担 负着繁重的管理任务，且所谓的省行营业部依然是一个独立的经营管 理行，省行对其也不过是实行类似其他市级行一样的管理，这种名合 实不合的体制造成省级行经营职能与管理职能的模糊，弱化了省行实行战术层面的管理职能。因此，将原来省行自身成立的营业网点划归 同处一地的市行进行统一经营管理、以便在同一地区实行资源的优化 配置的做法并无不妥，现在应把省行营业部仍还原为市行，使其成为 当地的经营中心，而省行则完全行 使管理职能。 鉴于我国长期以来形成的各级行政区划管理以及社会、政治、经 济、技术对国有银行的外部影响制约，在近期改革的目标上，国有商 业银行的组织层次仍应以原有的层次划分为主，即仍应保留总行、省 级分行、市级行、县级行及县以下基层营业机构的各级层次，在经营 管理职能的划分上，应实行总、分行二级管理、市及市以下行多级经,,李为强:《扁平化管理:方案设计 与认识误区》，《农村金融研究》,,,,(,, —,,, 营的格局(事实上市级行仍然负有对属地众多县级行管理的职能)， 但在中期及远期的改革目标上，要不断提升和增强二级分行作为经营 中心的地位，最终在不远的将来达成二级管理、一级经营的目标。 现行二级分行的机构管理模式延续的是分行一支行一办事处(储 蓄所)三级管理;这种组织架构，在计划经济及国有专业银行向商业 银行的转轨过程中曾经发挥了积极的作用，有效的促进了业务的发 展，提升了银行的市场竞争力，但随着入世后的金融格局，现有的多 层次的机构管理模式显然不能适应业务发展及与国际接轨的需要。实 施三级管理架构，机构多，管理层次多，幅度大，既不利于决策层的 决策，也加大管理成本，削弱了我国商业银行的整体竞争力，制约了 银行业务的发展。因此，重新构筑二级分行组织架构势在必行。 二、组织扁平化定位于二级分行的内部因素 实施扁平化组织体系的改革主体目前应定位在国有商业银行的 二级分行。这主要是因为:首先，国有商业银行的二级分行是统一法 人条件下的相对独立的一级基本经营核算单位，这早已经在一些国有 商业银行的财务管理制度中予以明确定 位。经过多年的实践和不断完 善，以二级分行为基本经营核算单位的模式也已日臻完善;其次，二 级分行的经营规模相对适中，其资产负债规模、管理半径、辖区内的 分支机构网点设置，尤其是所在地各分支机构的经济发展环境、政策 环境等均在同一行政区划(通常都是市地级)内，因而差别不大，且 易于控制和管理;三是二级分行内部已经形成了相对完整的经营管理 体系，主要表现是:(,)有较为完整的资金清算、汇划系统，以工商 银行为例，以二级分行为清算主体，基本上都在总行和二级分行所在 地人民银行设有相对独立的资金清算账户，系统内的资金进出(含二 级分行所在地的市区所有分支机构与同业清算)均由二级分行统一操 作，特别是二级分行开通网上银行以后，其所辖各支行的内部资金往 来将逐步呈一体化核算态势。(,)在经历了费用指标管理、经营性资 金与费用资金分开的“费用实拨制”管理改革和综合业务系统——财务子系统的开通，财务事项授权制度推行和固定资产管理、债券管理、 财务核算事项上收二级分行等一系列整合后，阻二级分行为主体的财 务核算体系得到了进一步完善。(,)信息技术的不断发展，为以二级 分行为主体的扁平化经营管理提供了强大的科技支持。二级分行实行 扁平化管理的一个重要特征之一就是管理的幅度加宽，即二级分行将 直接面对更多的一线网点，在传统的管理手段条件下，这是不可思议的。但是，由于信息技术的不断发展，在管理信息系统的支持下，则 可以变为现实。仍以工商银行为例，目前二级分行已经运行了,,,,,,综合业务处理系统，,,,,,,信贷管理系统，,,,,, ,综合统计系统， 这些系统的运行为二级分行实施扁平化管理提供了强有力的支持。 第三章案例分析:某国有商业银行二级分行组织 扁平化的方案设计与实施面对我国银行业即将全面开放的大局面，银行架构改革的尽快完 成，市场灵敏度的加强、核心竞争力的增强，都成为我国银行业在即 将开始的激烈竞争中保持不败的必要因素。不少银行业的专家也意识 到，银行营运能力的提高、风险控制的加强首先还是要从管理体制抓 起，而扁平化管理是国有商业银行提升经营层次，减少管理成本，提 高经营效益，适应市场发展的有效手段，它已成为国有商业银行二级 分行改革发展的必然趋势。现以国有商业银行某二级分行组织扁平化 流程做一简单阐释。 第一节扁平化改革之前存在的主要问题分析 找准“痼疾”，才能对症下药。因此，改革前认真分析目前的组 织机构设置，找出影响经营绩效提高的组织设置弊端，对于该二级分 行来说显得格外重要。通过对内外经济环境的认真分析，该二级分行 认为现行组织结构的最大弊端在于网点摊子大、管理链条长、管理人 员偏多、一线营销人员缺乏、营运成本高、内控结构差、信息传导慢、 工作效率低和机制缺乏活力等，这严重制约了该行盈利水平的提高， “改”已成必然。 一、组织结构弊端 从人员机构分布情况上来看，截止,,,,年,,月，该行在全市有 营业网点,,余个，员工,,,多名，可谓机构庞大，人员众多。从机 构运作模式来看，依然延续二级分行一支行一分理处(储蓄所)三级 管理。这样的组织架构，机构虽然只分三级，但从分行行长到网点经 办员之间，机构层次复杂，内部管理环节繁多，既不 利于决策层的决 策，还加大了管理成本，削弱了整体竞争力，制约了业务的发展，计 划经济色彩浓厚，不符合市场经济体制下现代企业经营管理的要求。从管理层面上来看，机关内设处级以上管理机构,,个，人员编制,,, 多人，正副处长职数,,多人，可谓机构臃肿、管理层面人员众多。 上述这些弊端将导致: ,、决策权力层次过多，授权管理链条过长，导致管理效率低下， 延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策失误。,、分支机构过多，资金营运分散， ,、冗员过多，加大了管理成本。 不利于发挥银行的整体资源 优势。 二、运营状况弊端 组织结构的弊端必然给商业银行营运带来不利影响，主要表现 在: ,、机构多、但效益低。市分行管辖的县市支行(分理处)、储蓄 所等机构,,余个，除两个县级支行略有盈利外，所有机构均处于亏损状态。 ,、网点多，但效能低。一是网点多，存款少， 二是网点覆盖重 叠，有效辐射率低，如部分县市支行，原来分布网点仅仅以地理位置 方向设置，东西南北各霸一方。三是人员多，成本高，营运成本、人 力费用居高不下，导致大量网点亏损。 ,、环节多，但效率低。一是市区有分行、分行有处室、支行、支行部室、分理处、储蓄所等多级机构及管理层面，信息传导环节过 多，经营决策、管理办法、业务开展、信息沟通等等往往在一些层面 “流失”，甚至失真、失准、失时、失效。二是内设机构均以产品为中心设计，分工呆板、机械，信贷、计划、会计结算、财务相互割裂， 统计信息互不相通，难以应对客户多元化需求。 因此，该二级分行有必要通过全面的业务制度和管理制度的整合，建立少而浅的扁平化管 理结构，形成职能管理“中心化”和业务 处理“集中化”，改善银行服务效率，这是提高银行竞争力的关键所在。 第二节组织扁平化方案设计实行机构扁平化改革，必须打破旧的经营管理模式和机构设置。 扁平化管理的基本特征就是管理的路径缩短，管理的幅度加宽。其中 路径缩短并不是简单地、机械地将基层支行二线管理层级砍掉，路径 缩短的真正内涵是在二级分行直接面对网点、网点面对市场和客户的 同时，二级分行的营销部门也直接面对市场、面对客户，整个二级分 行及网点以整体化的服务格局，缩短商业银行的综合服务与客户之间 的路径。管理幅度的加宽则主要是指二级分行由于业务流程变短，就 必须面对各网点实施全方位、多点式的“直通式”管理，从而使得由 过长的通过支行到网点的单通道管理转变为二级分行直接面对网点 的多通道管理。 针对目前网点摊子大、管理链条长、营运成本高、内控结构差、 信息传导慢、工作效率低、机制缺乏活力等弊端，该行从,,,,年下 半年开始，本着“以客户为中心，以市场为导向”的原则，结合自身 实际情况，精一,,，组织，分阶段、分步骤稳步 推进组织扁平化改革。 一、改革思路和目标 从国有商业银行改革和发展的轨迹和经验教训来看，二级分行组 织机构的扁平化应该采取渐进的、平稳的方式过渡，组织改革应以经 济效益为中心，尽可能压缩权力的层极划分，所制定的岗位职责不仅 要涵盖本部门所承担的全部工作职能、工作任务，而且应保证整体上 无重复、无空白，每一层级的管理幅度要控制得当。首先，应该转变 观念，本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高 效、管理科学的 内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口， 进行初步的跨部门、跨专业的整合营销:其次，对部分部门拆并再造， 形成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式;最终， 通过全面改革达到理想中的扁平化模型(如图,),,。,,这种扃，卜他钿织模式理念,,用一个同，,,，,结掏来表,:(客尸足圆,，银行的再部门足环绕的删剧(体现的 是“一线为客户服务、二线为一线服务、争行上下为客户服务”的经营理念(具有别于传统～,,织填,?的明 显优势:一是市场他丁,,重。,,，突出。市场化,作重心就是客,’艘效益，商业,,妻行的经营对象是窖户，离开一,,? 图, 塑型,部, , 部, ,, , 部,, , ,,场客户 后台部门, 后台部门, 前台部门, 前台部, ,, 市场客户 在此思路的指引下，该行将短期改革目标定位如下: ,、机构实施扁平化重组。一是突出机关创利类部门的地位和职 能，适当弱化非创利部门的地位和职能，没必要设的部门坚决不设， 职能相近、内容交叉的部门坚决撤并;二是将县级支行整合归并，对 整合后的支行业务经营进行重新定位:三是砍掉支行所有管理部门， 由二级分行直接管理到营业网点，减少二线管理人员，使其扩充到一 线，从而实现了指挥和服务的前移，扩大了二级分行的经营和管理半径。 ,、职能实施扁平化管理。主要是将原来支行除营业性工作外的,’客户(讯行的业务发展和利州就成为无奉之水(无源之水。二足产品流‘,信息流对称(交沉撤串商。,? 粕、,,化组织中(客户磐理是企业,,银行问高超帕产品流‘,信息流的交流人使(将有价值的市 场信息通过高 超的收嚎、,〕纳、分忻、整,,届(提供给斧部门冀卒引导研发，同时柑,茜足窖户的产品营销给客户并带, 反馈,使口品溉’?信息流实现岛敛的对年士:交流。三足满足客户需求争血，列客户及市场反应快。转名学舌 巴拉克轴援憾,旨,,:措销的产品,土,上是自有资源的细台，世需求尘化,,(捕销,，】能会成为企业死,:的开始。 轴朽社锈,:道的,儿化银行,业竞争的,〕益加,，,,』(硗余供,,:逐渐转生山买方,,场以瞳客户理盘的转业,,, 金融袁砸的提,岛，盐求银行必须拥柏一支能充分掌据产品,乱,,信息;班、快速反,世的窖,、磐理队伍，向造恰 价是扁’。‘’,组毋:的按奉要求。 (刘什’,《中田『,:,业锹,，,’,造》,,,，中,?:,金融,,,版利,,,,)一,, 内部管理、监督、服务职能全部上收，由分行集中直接对支行及其营 业闱点开展支持性服务，从而构筑了职能集中式的扁平化管理架构， 实现营业网点、人力资源、计划财务、核算监督、信贷资金，,,,良资 产、保卫守押、稽核内控管理“八集中”。 ,、营销实施扁平化管理。以营销策略为依据，改善营销网络渠 道，缩短与客户之问的距离。一是对高端法人客户，特大存贷款客户 和高端优质客户的市场营销，以分行营销为主;二是分行机关各部(室) 职能由过去单纯的业务管理与指导，转变为以营销或服务、保障为主， 如公司业务部直接经营公司业务，个人金融业务部直接经营到 各储蓄 网点，住房金融业务部直接经营住房金融业务;三是以营业网点为中 一,营销个人金融产品，集中负责个人储蓄存款、中间业务的市场营销。 二、 实施组织扁平化的步骤 根据所在地区经济发展状况，并结合自身的经营定位和发展目 标，在确定了改革方向和重点后，将组织扁平化分三个步骤进行。 (一)整合内外设机构，压缩权层。在内设机构整合方面，该行 本着“客户至上，效益优先、精简高效、权责对等”的原则，合并功 能相近的市分行本部内设部门，撤销县级支行内设机构，剥离支行后 勤职能，把支行的业务营销和支持保障功能上收市分行直接管理。 具体就是把原来的,,部门压缩到,个，将,个城区支行的所有内设 机构全部撤销，其业务和人员集中到市行相关部门。拆分后的城区支 行只保留柜面营业网点，仅行使综合核算和柜面营销职能，其人、财、 物交市分行直接管理、直接经营。这,个内设机构及其职能是:信贷 管理部(全行各类信贷业务审查审批，贷款项目评估，风险管理，不 良资产、抵贷资产和闲置资产处置，法律事务以及对所有客户政策咨 询、市场研发等工作)，资金财务部(承担经营计划制定、网点评价、 成本控制、指标考核、固定资产管理、资金营运、财务管理、产品定 价等工作)，法人客户部(组织所有法人客户存款，承担所有法人客 户贷款、巾问业务、投资银行、电子银行等产品营销和办理)，个人 金融客户部(营销个人金融业务，包括个人按揭贷款、综合消费贷款 和信用卡业务，为高端客户提供个人理财等个性化服务)，会计技术 保障部(对全行所有营业网点进行账务管理，提供专业指导，保障和 维护全行计算机系统的正常运行，根据业务需要开发信息产品，其下 辖的三个中心”分别负责,比务结算和转账、事后复核和监督、现金管 理等工作)，人力资源部(承 担员工培训、绩效评价、工资考核发放、 人力资源配置、离退休人员管理、共青团等工作)，内控合规部(承 担全行的内控管理工作、业务稽核工作和纪检监察工作)，综合部(承 担全行的后勤保障、员工维权、服务管理、决策支持、信息统计、综 合协调等工作)。同时将县支行定位于市行的客户部，突出营销职能。 扁平化组织架构的建立，扩大了市分行的管理半径，压缩了管理层次， 缩短了管理链条，提高了工作效率。,,,,年,月末，市行本部内设机构 ,,,，,,,,,,年末减少,,个;支行级内设机构,个，,匕,,,,年末减少, 个。， 在外设机构整合方面，按照总行“收缩性调整与发展性调整并举” 的指导思想，对全辖所有营业网点进行综合绩效评价，撤并间距近、 资源少、风险防范能力差、扭亏无望的营业网点，装修改造有市场潜 力的网点，提升其综合竞争能力。,,,,年以来，累计撤并网点,,个， 由储蓄所升格为分理处,个。通过网点整合，降低了网点营运成本， 实现了网点布局最优化和业务综合化。营业机构由,,,,年末的,,个减 少到,,,,年末的,,个。 支行“减负”，主要负责区域营销。该行所属县级支行取消会计、 信贷、个人金融、稽核、计划等业务科室，将所有业务操作规划并改 组为“业务部”，形成业务部——办公室的一部一室模式。支行信贷业务权限上收，只负责前台营销，巾后台业务处理,,,,一级分行着于进 行，同时城区业务交由二级分行直接经营。通过弱化其业务拓展职能， 突出其服务职能，使支行真正成为银行对外的营业窗口，成为向顾客 提供服务和业务处理的一线机构。一力‘面，业务 管理与市场营销相分 离，有利于建立相互制约的风险防范机制;另一方面， 分行的辛要精 力放在业务质量管理上，有利于提高银行的服务水平和战斗力，为业 ”三个巾心分,,』足:业务处理中心、事后～啊督中,、现令管理中(亡一,,— 务拓展提供更强大的业务保障平台。这样，一是突出市分行直接经营 城市业务的职能，以利于牢牢抓住中心城市这个大头;二是突出内设 机构中营销部门的地位、权力和责任，以进一步适应市场竞争的需要; 三是突出二线为一线贴近服务的功能，以增强全行上下协调、整体联 动活力。在组织扁平化实施过程中，该行原有的,个县(市)支行， 完全保留的三个，降格为分理处的三个，撤销的两个，储蓄网点经过 整合后减少了近一半;人员大幅度降低，由原有,,,多人压缩为,,, 人。 (二)分行成立“法人客户营销中心”和“个人业务营销中心”， 建立以客户为中心的整体联动营销体系。 ,、建立法人客户经理管理新模式，增强市场营销竞争实力。 “法人客户营销中心”由客户经理组成，不分公司业务和个人金 融业务，既可采取组队方式合作进行产品营销，也可单打独斗，负责 该行所在地城区范围内公司客户的存贷款及中间业务的营销。其主要 职责是针对所在片区的客户进行市场营销和客户服务工作，对片区所 在支行的经营指标负主要责任，其业绩与所在片区支行的经营指标挂 钩。 (,)规范法人客户经理管理，调整法人客户营销中心内部组织 构架。法人客户经理全部集中由市分行法入客户营销中心统一管理， 增强对优质大客户的集中营销，实现二级分行以经营为主、管理为辅 的职能角色转变，二级 分行成为营销服务法人客户的主体。中心分为 ,个业务小组，分别是客户营销组、业务支持组和信贷支持组。客户 经理直接接触客户挖掘客户需求、做好客户服务，业务支持人员根据 客户需求进行产品的组合和业务支持，信贷支持人员对客户的信贷资 料进行管理和维护，营销客户经理是所营销金融产品的第,责任人， 形成“前台放手营销、后台支持前台、前后台互动”的法人客户市场营 销新格局。 (,)对市场情况进行全面调查的基础上，针对重点发展项目， 成立法人客户经理营销专班，加强对法人客户经理的培训。同时，制 定营销人员发展方案和考核办法，落实了营销人员，明确了工作职责。 ,、建立了个人客户经理管理新模式，着力打造网点核心竞争力， “大个金”经营发展格局初见雏形。 组建的“个人业务营销中心”作为市分行的直接业务经营机构，专门负责城区个人住房消费信贷、个人大宗生活用品消费信贷、个人 汽车消费信贷业务的营销与经营。， (,)变革个人客户经理管理新模式。过去，个人客户经理全部 集中在二级分行实行统一集中管理模式。根据“大个金”业务的特点， 改变个人客户经理集中在二级分行管理的模式，将个人客户经理全部 分配到网点，按照”集中管理和分散管理相结合”的原则，实行以营业网点管理为主，个人客户营销中心管理为辅的管理方式，产品经理 集中在市分行个人客户营销中心统一管理，个人客户营销经理、大堂经理、营业经理分配到支行、营业网点进行管理，增强支行、网点竞 争实力。 (,)变革后，支行、网点成为营销服务个人客户的主体。每个网点均配置了营销经理、大堂经理、营业经理。网点负责人主要负 责 业务营销、产品销售、优质客户关系维护和员工队伍建设;营业经理 主要负责网点日常业务操作和核算管理，独立履行事中控制及授权职责。营业经理在确保完成工作职责的同时，协助网点负责人做好网点 内部管理建设的其他工作。营销经理负责个人中高客户的营销、服务、 维护和管理，大堂经理负责营业大 厅客户的宣传、引导、服务等工作。 网点主任与各经理各司其责，相互补位，协调配合。加强网点的营销 力量、发挥网点整体营销功能，强化了个人业务在网点主战场中的核 心竞争力作用。 (,)建立客户经理管理新机制和行之有效的考核管理机制。市分行制定了《,,市分行直属网点管理办法》、《,,市分行个人客户 经理管理实施办法》、《,,市分行客户关系维护管理办法》，《,,市分行个人客户经理考核办法》、《,,市分行营业经理考核办法》。以 上制度办法的制定和实施，标志着该行对客户关系维护和客户经理的管理更加规范化、科学化、制度化。 (,)加快了网点改造步伐，打造网点核心竞争力。按照省分行 “开放式、低柜台、高科技、全功能、大银行”的十五字方针，投资 ,,,万元对城区四个网点和重点发展区域的分理处进行网点装修改 造。促进营业网点由粗放型向集约型、单一型向综合型、核算型向营 销型转变，形成“布局合理、功能完善、形象一流、激励高效”的分 支机构体系，提升了网点功能和对外形象，提高网点核心竞争能力。 通过变革个人客户经理管理模式，着力打造网点的核心竞争力，“大 个金”经营格局初见雏形。 通过整合内设机构和人力资源优化重组，不仅成功实现了市分行 本部的“瘦身”，杜绝了管理部门人员臃肿的现 象，而且壮大了客户 经理队伍，增强了市场营销的竞争实力，为今后五年发展规划的实施 和股改后跨越式发展打下了坚实的基础。 (三)进一步将组织结构明确为前台和后台，对所有相关处室进 行拆分和业务整合，前台成立客户服务营销中心和产品市场营销中 心，后台从,,个部门整合为,个部门(包括监督机构)。前后台分离 一方面提高了管理效率，另一方面建立起适应现代商业银行特色的信 贷管理机构体系，加强了对信贷风险的控制。 ,、从机构设置上实现了审贷分离。实行审贷分离，是防范违规 操作、降低信贷风险的重要内控措施，也是信贷人员专业化的要求。 该行实行信贷机构改革后，前台业务和后台业务分离，法人客户营销 中心、个人业务营销中心负责对融资客户的调查、视审，提出融资意 见，并对调查结果负责;信贷管理部信贷主管、主审负责对前台信贷 客户经理提交的资料进行审查，审查合格后提交审贷委或行长审批。 贷款审查审批人员不与客户见面，有效地避免了关系贷款和人情贷 款，防止了贷款的盲目性、片面性和违规操作，提高了贷款的审查、审批质量，实现审贷分离后，经省、市分行的多次检查，未发现有违 规操作的贷款。 ,、促进信贷管理干部专业化。信贷机构改革后，市分行将以前 的信贷部、法律事务部、风险管理部整合为信贷管理部，部内设立信 贷主管、评审主管、风险资产主管和法律事务主管，促进干部从管理 型向专业型转变，以适应业务的发展。通过近几年来的运转，机构设 置的优势基本显现出来，促进了我行信贷管理业务的整体发展。 改革后的机构设置如下图(图,): 图,:该行组织扁平 化后部门设置 第三节扁平化改革中的流程再造通过组织的再造工程或者称为企业流程重整(,,,,,,,,,,,;,,, ,,,,,,,,,,,,,，即,,,)，以银行为主的金融组织尝试打破以往由上 而下的、重视组织垂直层次的管理模式以及部门界限的概念，建立新的扁平组织。组织向横向结构转变，这是组织发展的一个重要趋势。 而横向结构转变通常与组织的再造工程密切相关。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作 方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔? 汉默与管理咨询顾问詹姆斯?钱皮(,,,,, ,,,,,,)的定义，组织的再造工 程视为指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代 企业的运营基准，对工作流程今年新根本性重新思考并彻底改革”。,, 迈克尔?汉默在,,,,年,,月出版的新著《行动纲领:未来,,年称雄企业须知》中强调，组织流程再造过去是、现在仍然是“为了取得 明显的改进，对经营流程进行根本性的重新设计”。,,删,,;,,,, ,,,,,,,,, ,,, ,,,,, ,,,,,,，:“,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,, ,,吼，,,,,,,，,，,,, ,,,,:,,,,,,,,,,,,,,，,,,,,, 州,,;,,,,,,,,,,,,,(,,, ,,,,,,:“,,,, ,,,,, ,,,,,,,, ,,,,, ,, ,,,,,,,, ,,, ,,;,,,”(,,,,, ,,,,,,,,( 一,,— 组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创 新，包含了 对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。 由于关注点在于流程而不是职能，组织的再造工程通常会导致组织结 构由纵向结构向横向结构的转换。经过组织的再造工程之后，组织结 构更为扁平化，管理层及减少，撤除了一些检查或重复工作的职位， 并放宽了总部发展，这种工作流程的转变体现了组织由注重职能转向 注重流程。 该二级分行在整个组织改革中，将重点放在对业务流程、内控体 系、激励机制的整合上。抛弃以往的围绕部门职能的管理概念，打破 了纵向的层级制度和原有的部门边界，着眼于如何更好地设计工作流 程以取得更好的经营业绩。 一、业务流程再造 在业务流程方面，主要是按二级分行定位转变“对业务流程进行 整合。一是加大二级分行营销业务开展力度。作为经营主体，二级分 行本部不仅要集中资源做好各网点的营销管理，更重要的是培养一批 精干高效的客户经理队伍，负责辖区内系统客户和重点客户的业务拓 展和维护。二是集中风险控制，对授信审批、不良资产处置、财务管 理、资金调拨、会计核算、稽核、事后监督等业务实行在二级分行本 部集中处理。 ,、营销业务再造针对客户多元化的金融需求该行以大营销格局为依托，发挥全行 整体联动功能，对客户实施捆绑式、链式营销。通过建立市场营销链， 明确责、权、利关系，实现各营销部门信息共享，优势互补，整体联 动，互相推进。同时，强化对业务营销的协调与领导，成立业务营销 协调领导小组，负责协调各营销部门在营销过程中出现的跨部门问 题，以及涉及全行营销利润分成问题。 在公司业务中，营销业务流程设计根据以客户为本的理念， 按行 业将客户进行必要的划分，同时设立相应的客户关系经理为行业客户 ”即从管理型过渡到经营管理型，加大二级分行直接参与经营的力度一,,— 提供面对所有公司产品的服务。,,通过对高端客户提供更个性化的服 务，可使收入机会最大化(因为在中国国内，,,,的大客户为银行带 来的是,,,的利润)，可增进对客户的了解，改进银行服务质量，使 银企达到“双赢”的完美配合。为了更好的做到捆绑式销售，法人客 户经理不仅负责对公业务，也负责对私业务。如:开展对公业务时， 同时去做与法人相关联的个人理财、电子银行业务、银行卡等个人业 务和代收代付等结算业务。特别是在发展一些行业性客户上，采用批 发与零售相结合的营销手段，既减少了业务拓展的机会成本，又产生了连锁效应，带来了巨大收益。 建立利益分成和制衡机制，按照“谁营销谁受益”的原则，加大绩 效考核力度，实行绩效分成。 ,、风险控制流程再造 扁 平化改革中，二级分行上收县市支行的信贷审批权，压缩了授 信决策系统的层级，原有的层层审批的程序显得不再必要，授信链缩 短，工作效率提高。针对信贷审批岗位重复设置、多头审贷、多口出 账问题，二级分行建立了高效运作的信贷审批机制，成立信贷审批中心、贷后管理监督检查中心，并独立信贷审批中心。信贷审批的独立 实现了前中台分开和审贷分离，信贷管理权限的上收有利于分行集中 一批专业性强的业务精英，更好地控制、规避贷款风险，大大提高了贷款的营运效率。 ,,,,年，该行以总行提出的集约化经营思路为指导思想，以综合 业务系统平台为依托，在全省率先推行会计核算管理一体化， 将各营 业网点的会计、出纳和个人金融柜面业务实行综合并上收至市分行直接统一核算、统一管理，突出市分行直接经营和全面调控的职能作用， 提高一线网点业务处理的综合能力和创效水平。通过实行统一核算制 度、统一核算要素、统一资金计划、统一现金管理、统一柜面业务、 统一科技和安全保障，实现了柜面业务制度执行、制度检查、账务处 理、内部管理的规范化、标准化、程序化，形成了全行营业网点管理一体化的格局，增强了对会计、出纳、储蓄三大专业的整体管理控制弛刘桂平:《论客户经理制度在商业银行再造中的地位与作用》(深圳金融，,,,,，,,(,,一一 能力，一定程度上降低了内部风险的发生机率。 二、内控体系再造 以管理集中化、核算一体化为主要内容的内控制度体系是业务流 程改革的保障，它为实施扁平化管理打造了组织架构、业务流程、经 营模式、管理制度的再造平台。 ,、按照内控综合评价要求，分解机关各处室及市区营业网点的 管理责任和目标，根据经营管理行为的符合性评价，排出内控薄弱环 节和风险点，责成各部门逐条对照整改，促进了各项管理制度的健全 和经营管理行为的规范。突出对会计、出纳、个金三大专业业务运行 的整体控制能力，对于现行的业务制度和业务处理流程，按照“一个 业务品种、一套业务流程、一套规章制度”的要求，进行彻底的梳理 与系统的检查、整合和完善，强化制度的自我修正功能，加强对制度 攻击性、破坏性及其健全性测试，从根本上解决规章制度中存在的与 扁平化管理不配套、不兼容问题。 ,、强化营业网点核算质量检查评价，严肃查处违规行为。会计 结算部 门在组织加大对市区网点检查辅导力度的同时，每季度组织一 次网点核算质量评价，重点采取量化评价计分办法，全面评价网点每 项业务、每位员工核算操作的合规性和网点管理人员管理职责履行情况，检查各项规章制度执行情况，发现违章行为除了对网点进行评价 扣分外，对直接责任人员和相关人员分别给予不同的经济和纪律处 罚。通过核算质量评价，增强了营业网点及员工的合规经营和按章操 作意识，规范了核算管理行为。一 ,、整合稽核、监察及其他管理力量，以开展“扫雷工程”为途 径，集中整治内控中的违规“顽症”，逐步消除风险隐患。在“扫雷 工程”活动中，针对市区网点核算质量评价结果较差和违章现象较多的实际，组织监察、稽核、会计、信贷管理等部门，以市区网点为重 点直接排查和确定“雷区”，并具体帮助制订整改方案，明确时限要 求，严格督促网点整改。稽核部门在搞好常规性稽核和内控综合评价 日常性工作的同时，重点开展对营业网点各项规章制度执行情况的突 击检查，严肃查处了一批违章员工，较好地发挥了稽核处罚的威慑作用。 ,、结合业务流程再造，深入推进会计核算一体化改革，进一步 上收集中会计管理权限，简化和减少管理层次和账务核算层次;完善 相应的计算机操作规程与参数化的硬控制，修订各类管理监 督人员内控把关、监督要点，强力推进“ 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 式”管理方法，使员工对自己所 处的工作流程与职责有明确的认识，明确操作的可为和不可为，将防 范风险落实到每个具体环节中，从制度上保证消除风险死角和风险盲 区，形成静态的、潜在的安全保障。 三、激励制度调整 该二级分行实施组织扁平化以来，组 织形式已经按照扁平化的要 求进行了构建，但与此配套的其他管理制度、程序规定，尤其是经营 绩效考核仍未取得根本性突破，使扁平化管理模式的效能在实际工作 中仍不能得到很好地发挥。经营绩效考评方式的改革，抑或说创新，目的在于通过有效的物质激励，迸一步增强全行的凝聚力，从而激发 员工的工作积极性和工作创造性，让每一位员工在充分施展自己才华，取得与贡献相匹配收入的同时，促进商业银行经营管理上新台阶。 因此，制定与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织结构扁平化 顺利实施的有力保障。,,,,年以后，该行继续根据组织结构的变革、 业务流程的改造，继续调整旧的业绩考评方式，并逐步建立起,套与 该行组织扁平化相适应的薪酬激励体制。 (一)建立科学的业绩考核机制 按营销体制实施考核机制，使银行建立良好的激励与约束机制、 提高各部门的工作积极性、市场敏感度和经营决策效率。 ,、对支行的考核。该二级分行把对支行的考核内容定为业务职 能(存款和业务量)和服务职能(服务质量和内部管理)两方面，分 别由资金财务部、综合部归口管理，其中各项评价指标由资金财务部、 信贷款管理部等提供。综合部负责所在片区支行服务职能的考核(此项考核可占支行考核总分权重的,,,左右)。 ,、对营销部门的考核。对营销部门的考核内容分为两部分:一 是对客户价值的考核，“法人客户营销中心”负责其企业存贷款量及 结构、优质客户拓展量的考核，“个人客户营销中心”负责其储蓄存 款量及结构、个人消费贷款、银行卡拓展量的考核，资金财务部提供 利润指标的考核，信贷管理部提供其贷款质量 的考核，会计技术保障 部提供其业务结算量的考核，内控合规部提供其业务合规情况的考核，最后由资金财务部作归口管理。二是内部管理指标考核，由综合 部负责。 ,、建立对重点项目单独考核的机制。重点项目对被考核单位影 响重大，单独考核有利于避免因业绩指标大起大落而造成考核指标难 以科学确定。 ,、对分行部室的考核。对分行部室的考核内容分为两部分，一 ’是管理业绩分，二是履职服务分。部室管理业绩须与所分管业务的全 行(即各支行)业绩挂钩，占其总考核分的较大比重:法人客户部与 全行对公存款、公司授信数量与质量、结算量、利润等指标挂钩;个 人金融部与全行储蓄存款、个人贷款数量与质量、利润、发卡量、卡 消费量等指标挂钩;信贷管理部与全行授信资产的数量与质量挂钩; 计划财务部与全行利润指标挂钩;会计技术保障部与全行结算量、手 续费收入指标挂钩，其他部门与全行平均考核总得分挂钩。部室的履 职情况由行领导加权考评，服务质量由综合部部门考评。 ,、对各部室负责人和支行领导人的综合考核工作由内控合规部 负责。作为管理层的下属机构，内控合规部兼负责各级管理者的综合 考核工作，如履职情况等。它具有“超脱性”，可接受不同渠道的投诉 信息，再加上日常的稽核工作，可直接考察被考核人的实际履职情况。 内控合规部将整理后的信息反馈给各考核人，供考核人(行领导和销 售部门)考核分行各部室时参考。 ,、考核结果要作为收入分配与用人的依据。考核结果是各机构 员工收入的依据，各机构根据考核结果获得的各自的“蛋糕”，每个人 再按照各自的等级系数进行最终分配。考 核结果同时也是各机构主要 负责人聘免的依据。 (二)在业绩考核的基础上进行薪酬分配改革 扁平化管理体制下实施新的经营绩效考评相比现行的经营绩效 考评复杂性有所上升，需要制订适应不同对象的薪酬分配体制与之相 配套， 化提高管理效率、从而保障整个经营绩效考核和激励机制的实现，保证组织扁平 促进利润增长的效果。 ,、调整工资总额分配原则。按照“总体适当提高，向业务,线、 营销一线倾斜”的原则进行分配，通过对现有的岗位工资系数的调整， 营业一线网点员工的平均工资系数总体得到提高，达到与本部员平均 工资系数持平的水平，客户经理高于平均工资系数的,,,，改变了管 理人员工资偏高的局面，提高了一线网点员工和客户经理工资，极大 地激发了他们的工作积极性。 ,、高管人员和二级分行管理层实行年薪制。实行“责、权、利” 有机结合的计划、控制、考核和奖惩机制，提高高级管理者的报酬。 工资分为职级工资、岗位绩效工资，岗位绩效工资完全与所在行经营 业绩挂钩。 ,、二是建立员工收入分配新模式。,,,,年，打破了,,,,年建 立起来的工资分配由“基础工资，绩效工资十奖励工资”组成的收入分 配体系，新的员工薪酬分配取消基础工资部分，建立“岗位工资，绩效 工资”的薪酬分配新模式。通过对各岗位付薪因素的科学评估，合理 确定岗位价值，建立以岗位工资价值为基础，以绩效工资为主导的薪 酬分配新体系，向各岗位最适合的员工付最适当、有竞争力的薪酬， 合理拉开收入差距，促进员工不断提高自身能力从而打破平均主义的 分配理念。另外，调整修订了《】(〕(市分行员工奖励分配办法》， 凡 涉及大多数员工利益的奖励办法保留，涉及少数员工利益的奖励办法 取消。 第四章基于案例的国有商业银行二级分行组织扁平化效果的实证研究,,,,年以来，该行积极适应现代商业银行经营管理的需要，有计 划、分步骤地在市区推行扁平化管理体制改革。按照扁平化管理的要 求，该行从减少管理层次、提高管理效率出发，推行二级分行职能转 型，不仅提升了与市场互动的效率，还大大提高了服务水平，拉近了 与客户的距离，融洽了与客户的感情。机构的扁平化，使该二级分行 实现了人员、营销、经营、管理的相对集中。营销、管理、核算的一 体化，为全行工作效率提高、主营业务开拓、经营绩效增长起到推动 作用。经过五年来的实践，全行经营管理逐步步入良性循环的轨道。 第一节组织扁平化实施前后的成本收益分析扁平化改革使得经营状况得到更好的改善和提高。,,,,年实现 大幅度减亏，,,,,年，该二级分行实现账面、封闭双盈利，,,,,年 实现账面利润,,,,万元，经营利润,,,,万元，创历史最好水平， 点均人均指标得到大幅度提升，达到全省先进水平，资产收益率在 全省名列前茅，行长绩效目标考核排名跻身全省前三名，取得了二 级分行经营绩效考评排名全省第二名，全国第二十七名的好成绩。 一、人力资源得到有效配置 传统三级管理模式下，该二级分行全行人员,,,人，其中机关管理人员约占,,(,,，无专职营销队伍，大量人员压在机关，造成部 分部门人浮于事，而网点、业务部门等经营单位人员紧张，冗员与 空岗并存的矛盾十分突出。改革初期，由于取消了支行大部分内设 机关部室，实行“一部两 室”，机关富余人员分流，全行人员,,,， 其中机关管理人员约占,,(,,，冗员与空岗的矛盾有所缓和。现行 扁平化模式下，全行人员,,,人，其中机关管理人员约占,,(,,，基 本上消除了冗员现象(见表,)，人力资源得到 了充分优化。表,:该分行扁平化以来人员机构变动情况 ,项目 ,人员数量,,,,年初,,,,, ,,,,年初,,, ,, 比,,,,年隔 ,,,,年初,,, ,, 比,,,,年降幅,,,(,, ,, ,,(,, ,,(,, 『机构数量 【( ? 『’ , ,( ,(,一尸 一,(((( 、(。 , ,、,—,,一? 一—,—,，。 黛麓麓搿黼麓瓣麓搿黟拶冗员的缩减和机构部门的压缩，一方面使管理层次相应减少， , 各类业务的内部处理和审批环节也将得到简化，进而实现了决策支持、市场营销、业务保障和内控管理系统的协调、有序和高效运作。 另一方面，通过科学的定岗定编，将最大限度地节约人力资源、缩 减管理成本，经营成本，为赢利的不断增加创造宽松的环境。 随着机构数量的减少和人员的整合，改革后的组织机构产生了更高的运作效率，银行内部各环节之间各流程之间传导机制更加完 善，管理效率的提高使得收入随着人员数量的减少不断提高，两者的趋势图呈“剪刀口”形状分布(图,,)。 图,,:收入与人员数量对比 , ,，总收入(十万元) ,，人目数量 ,，，,,,,年 ,, , ,((,,,,年 ,,,,年 ,,,,年 ,,,,年 ,,,,年 二、组织扁平化后的利润情况 从企业角度看，体制变革的最终目的是通过利益关系的调整来打 造效益增长平台，使经营管理的效率达到最优化。 扁平化管理对于效益增长的直接意义在于，精简管理层、减少管理资源的耗损与浪费。 通过直接经营，扩大经营管理幅面来降低管理信息的失真度，以实现 经营资源的优化配置和运营效益;调整分配关系以刺激经营要素，尤 其是人力资源要素始终处于亢奋状态，从而使整个扁平运行机制保持 一种永久不衰的活力。 可以说，该国有二节分行的扁平化改革给效益和效率的提高所带 来的可喜变化已经初显端倪。(见表,,)表,,:该行,年来收入与利润增长情况单位:万元 ,,,,笠 金额 总收入 总支出 账面利润 经营利润,,,,, ,,,,, 一,,,, ,,,, ,,,,正 比上年，、 金额,,,,, ,,,,, ,,, ,,,, ,,,,笠 比上年，、 比上年，、 金额,,,,, ,,,,, ,,,, ,,,, 比上年，、 —额,,,, ,,, ,,,, ,,,, 一,,,(,, ,(,, ,,,(,, ,,(,, 一额,,,, ,,,, ,,,, ,,,, 一,,,(,, ,(,, ,,,(,, ,,(,, ,,,,年组织扁平化改革以来该行保持了持续盈利的态势，账面利 润和封闭利润逐年上升。,,,,年总收入,,,,,万元，较上年增加,,,, 万元，增幅达,,(,,,，全年利息收入较上年增加,,,,万元，增长 ,,(,,,。中间业务大跨度发展，,,,,年实现中间业务收入,,,万元， 较,,,,年增长,,(,,倍。经营效益大幅提升， ,,,,年提前半年实现双 盈利;,,,,年度的行长经营目标综合绩效考评全省第二，绩效等级为,，，。 三、组织扁平化后的成本费用情况 组织扁平化管理以来，财 务管理权收回二级分行，计财部门将成本管理全面推开，建立起了良好的激励机制，有效地降低了管理成本， 提高了财务管理水平，保证了各项管理工作的稳健运行。第一，通过 实行以集中式核算、责任会计、工效挂钩为重点的财务管理体制，做到了由分行财务管理部门统一负责全行经济核算，统一管理各项费用 支出，统一监控全行费用支出情况，营业网点的日常公共费用由分行 下达费用指标，由网点在指标内使用，按月到分行报账;大项费用支 出由营业网点向分行逐案报批，个人费用部分由分行按月统一发放到 营业网点。第二，通过推 行部门责任会计，对后台管理部门进行成本按月或按季绝对额控制，要求部门费用总额必须控制在核定的费用总 额内，并由部门经理对费用负责，节约有奖，超支由部门经理负责收 回:前台业务部门的费用除了个人费用与必要的日常费用外，各项业 务的发展费用与部门创造的收益挂钩。 另外，费用开支和大额采购实行二级分行统一审查、审批后，减少了中间环节，大大节省了各项费用支出，,,,,年实施组织机构改 革以来，该行的成本费用始终控制在,,,,万元以内，经过,年来各项成本控制措施在新型组织中得到较好的贯彻执行，,,,,年以后， 增收节支开始取得成效，成本费用不但没有随着业务量、主要业务收入的增大而上升，反而逐年递减(见图,,)。 圈,,:收入与成本对比 ,，, ,,，’ ,,,,年 ,,,,年 ,,,,年 ,,,二,,丽,,～,璺些? ,,,,年 ,,,,年 ,,,,年 表,,:财务计划执行情况单位:万元 ,,,,年 计划 帐面利润 经营利润 费用计划 其中:工资性 费用 经营性费用,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,,年 完成情况, ,“(,,,,,(,, ,,, ,,, ,,, 实际,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, 计划,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, 实际,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, 完成情 ,,,,年况,,,,(,, ,,,(,, ,,(,, ,,, ,,(,, 以来，该行财务指标完成较好(见表,,)，连续两年超额 完成省分行下达的利润计划，各项费用均控制在省分行下达的指标内。 四、组织扁平化后的收入及其构成 由下图不难看出，利息收入仍然是该行总收入的主要构成部分， ,,,,年以来该行利息收入的持续快速增长带动了整个收入的增长， 同时，,,,,年起，该行中间业务得到大幅度发展，增长速度加快， 在整个收入中的占比提高，成为该行总收入的又一个增长点。 图,,:收入构成 , , ,,, 网一一系列,, 一—,,——————, ,、利息收入稳步提高 主要业务的良好发展使得主要业务收入即利息收入年年攀升。由 于扁平化改革中，整合了原来各部门的营销职能，分别以个人、法人 客户为中心建立起两条营销业务线，明确了市场营销与产品支持部门 的职责分工与协调机制，加大分行本部直接营销客户的力度，构建了 分支行共同营销的多层次营销体系，保证了相当量的存贷款余额增 长;另外一方面，组织扁平化促进了信贷管理工作的集中和加强，贷 前调查、贷时审查、贷后检查的质量提高和对不良资产的清收，大大 保证了贷款的安全性。 ,、中间业务收入增长迅速该行通过压缩管理和柜 面人员，充实了一线营销人员，组建了一 支高素质的客户经理队伍。在新的体制和机制下，经过市场竞争的洗 礼，这支客户队伍已具备了较强的市场营销能力，从而为该行提高市场竞争和可持续发展能力奠定了坚实的基础。该行实施精简机构和分 流人员，客户资源不仅没有减少，反而吸引了一大批优质客户，随着 主要资产业务量的增长，中间业务得到重视和开拓，呈快速增长态势， ,,,,年底实现中间业务收入,,,万元，较,,,,年底增长,,(,,倍，特别 是,,,,年以后，中间业务收入成倍增长。 第二节组织扁平化实施前后存贷业务量分析存款是商业银行接受客户存入资金，客户可以随时或按约定时间 支取款项的一种信用业务。这是商业银行的传统业务，在负债业务中 占有非常重要的地位，约占负债总额的,,,左右，是商业银行经营活 动的前提和基础。所以说(从目前国内商业银行来看，其经营成败在 很大程度上还是以其存款多 少为标志。贷款是商业银行的传统的核心 业务，也是商业银行最重要的盈利资产。银行通过贷款可以满足客户 的信贷需要，促进经济的发展，是商业银行实现利润最大化目标的主 要手段。综上所述，传统存贷业务在商业银行特别是国内商业银行经 营管理中占有主导地位，是其盈利的主要来源，也是考量其经营效果 的主要指标。 扁平化改革后，该行各项存款快速增长，,,,,年较,,,,年增长了 ,,,,,,万元，存款余额占比和新增占比均居全市四家国有商业银行之 首。贷款质量明显提高，,,,,年以来的新增贷款不良率为零，,,,, 年来累计清收、处置不良贷款,,(,,亿元，,,,,年 末五级分类不良贷 款率较,,,,年末下降,,(,,个百分点。 一、存贷款量的增加 自,,,,年缩减人员机构，整合营业网点以来，各个前台网点工作 效率提高，存款余额逐年稳步增长，,,,,,年第一季度，各项存款达 ,,(,,亿元，较,,,,年初增加,,,,,,万元，增长,,(,,,，各项增长趋 势如下(表,): 表,:存款余额增长量及增长比率单位:万元，,时间 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,,月 存款余额,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, 增长比率,(,,, ,(,,, ,(,,, 。,(,,, ,,(,,, (,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,,(,,, ,(,,, ,(,,, ，,(,,, ,,(,,, ,(,,, 为了方便分析，将其汇成下 图(图,):图,:存款额增长趋势图, , , , ， 目际一一一一一一一,‖ , , 矿矿??矿?矿矿?? (,,( 由上图存款余额及其趋势线可看出，从,,,,年初至,,,,年整个 时期存款的增加额来看，基本符合线形趋势，增长幅度较为迅速，仅 在,,,,年,月(,,月，,,,,年处至,,,,年初以及,,,,年,月(,,,, 年初出现了较大幅度的增长点。 人员的减少、机构的整合是该行组织扁平化的最明显特征，为了 说明组织扁平化改革通过削减冗员、压缩权层给该行提高管理效率、 再造业务流程、从而实现盈利带来的一系列积极作用，现将人员机构 数量作为代表扁平化改革的一个主要变量，进行分析。图,:存蓑余额与，员机构数量趋势对比 黝 瑚 鲫 鼬 栅 蝴 瑚 啪,?’,，、。 ? 、 ,一 …,、,、,一，一、, ,一人员数量,一机构数量 匡基,〕 ,一一 一，(。一—一—一, 如图,，上述关于存款余额的三个较大上升区间，对应了该行人 员数量、机构数量多的三个较大下降区间。这种一一对应的关系恰巧 说明了机构整改即扁平化对存款总量有正面的促进作用。,,,,年上 半年、,,,,年底至,,,,年底、,,,,年底出现的三次人员结构大调整， 分别对,,,,年底、,,,,年至,,,,年上半年和,,, ,年底至,,,,年 初的存款余额大幅增加起到了较好的助推作用。 不仅如此，该行扁平化过程中的存款余额与人员机构数量之间存 在一定的相关度，这说明了以削减冗员、提高管理效率的扁平化改革 对存款余额的提升起到了积极地促迸作用。 ,、关于存款的单位根检验 由于我们在实际中遇到的时 间序列数及可能只有极少数属于平 稳序列，而平稳性在计量经济模型中具有重要地位，采用非平稳数列 常常为导致伪回归。因此有必要对观测值的时间序列数据进行平稳性 检验，单位根检验是方法之 一。许多经济变量原本是不平稳的，但经 过一阶差分后就变得平稳，我们称这样的变量服从，(,)过程;而原本平稳的变量，称之为服从，(,)过程。表,:单位根检验过程变量 凇,(,,,,,, ,,(,,,,,, 原水平临界值 —,(,,,,,, ,,, ,,(,,,,,, 一阶差分 临界值,, ,,,,,, 结论 “,) ，(,) ,存款余额，,,,, ,,,,(,,,,,, ,,(,,,,,, ,,(,(,,,,,, ,员工数量『,,, ,, ,, 表中数据说明，存款余额和员工数量本身都是非平稳的，但是经过一阶差分以后，数据呈平稳性，可以进行最小二乘估计。 ,、该行存款余额与人员数量的相关度 由以上数据，消除了自相关和异方差，得出修正后的关系式:,,,,,,,,,,,,(,,,,(,,,(,,,,,,,，,,,,, , ,,,,,,,,,,,(, ,,,, ,,,, , , ,,, ,,(, ,,,,,, ,(,,,,, ,,,, ,,,,,,,, ,,,,,,,,;, 存款余额和人员数量的,,达到,。,,,，说明两者之间存在明显的 负相关关系，员工数量的下降有利于存款余额的上升，从而证明了该 行以裁减冗员为主要对外表征的组织扁平化改革取得了成效，该变量 的的确确对存款业务量的快速增长有促进作用。 二、贷款余额稳步上升 ,、自,,,,年扁平化改革启动后，随着一线营销人员的充 实、客 户经理队伍素质的提高、信贷管理人员的专业化素质增强、全行管理 水平和效率的提高，该行各项主要业务发展迅速，贷款投放量也随着 稳步上升，从,,,,年以来，逐年递增，截止,,,,年,月,,日，该 行各项贷款余额为,,,,,,万元，达到历史最高，较,,,,年底净增 ,,,,,,万元，增幅高达,,,(,,,。表,:贷款余额增长量及其比率单位:万元，, 项目,,,,年,,月 ,,,,年,月 贷款余额,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, 增长比率 ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,，,,, —,(,,, ,(,,, ,(,,, ,(,,, ,,(,,, ,(,,, ,(,,, , ,,, ,,(,,, ,(,,, , , ,, ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,月 ,,,,年,,月 ,,,,年,月 ,(,,, ,夕少。 ,哆;尹‖ , 彩 矿?矿矿???矿扩芦? 根据贷款余额增长量绘 制出一条二项式趋势线，直观地说明该行 在图表区间年度，特别是,,,,年以来贷款量逐年攀升的良好势头。 下面结合人员机构数量这一变量的变动趋势详细分析组织扁平化改革作为贷款量上升的驱动因素之一是如何起作用的。 ,,一 ?一—?,?,？ ,、、‖,,。一 ,, ,,面两再砸?丽，一?人员数量 ,一机均数量 ，，，, 一 ??。？,， ? ,，—， 日，‘，，? 可以看出，贷款余额的第一次较大幅度的增长出现在,,,,年末 (或者,,,,年初)至,,,,年中期，对应时间段上，该行的人员数量 被大幅度裁减，机构数量也有较大幅的萎缩;第二次较大幅度的增长 出现在,,,,年末至,,,,年中后期，每季度平均增长率都在,(,,,以 上，该时间区域内，人员数量从,,,锐减到,,,，降幅达,,(,,,。 ,、贷款余额与人员数量的相关度分析 (,)关于贷款余额单位根检验变量,,, 原水平 临界值(, ,,,,, ,,, ,,(,,,,,, 一阶差分 临界值 —,(,,,,,, 结论，(,) ，(,) ,贷款余额,,,，, ,(,,,,,, ,,,,(,,,,,, —, ,,,,,, 一,(,,,,,, ,, —,(,,,,,, :员工数量,,, ,, ,, (,)贷款额与人员数量的相关度分析 把存款额、员工数量作为解释变量，贷款余额作为被解释变量， 建立关系式如下:,,,,，,,一,,,,,,(,,,,(, ,,,,,,,,,,，,,,，,(,,,,,,,,, ,,,,, ,, 一,(,,,,,,, —,(,,,,‘,,,,, 一, ,,,, (,(,,,,,,,, ,(,,,,,, ,, ,(,, , ,,,,, , ,,,,,, ,,, ,,,, ,(,,,,,,, ,(,,,,,, ,,,？,,,,, , ,,,,,,,,, ,,,, ,,,,,,,,,,(,,,,,,,,, ,(,(,,,,,,,,, ,,, ,,,,,,(,, ,, ,,,(,,,,,,, ,,(,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,, , ,,(,,,,,,,,, ,(,,,,,,,,,,, , ,,,,,,,, ,—,？,,,,, ,,, ,(,(,, ,,,,,,,,,,,,, ,？,,,,, ,,,,, ,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,(,,,,, ,,,,,, ,,,, ;,,,,,,,, ,,,,,,,,, , ,;,,,,, ;,,,,,,,, ,,, ,(,,,,,,, ,—,,,,,,,,; ,,,,,,,,,,,,, ,,,, , ,,,,,,,,, ,,,,(,，,,,,,,,,;, 由以上模型可以看出，,统计值偏小，存在多重共线，即说明人 员数量与存款余额之间存在线形相关关系，这与前面模型中得出的结 论吻合。为了避免多重共线性对模型的影响，剔除存款余额这一变量， 由样本数据得到贷款余额与人员数量之间关系式(修正以后):,,,,,，,,,,,,,,(,,,,—,,,,(,,,,,,’,,,,, ,,,, ,,,,,,(, ,,(,,,,, ,, ,,,,,, ,(,,,, ,(,,,, —,,,,(,,, ,,( ,,,,,,,,,,,？,,,,, ,,,,,,,,;, ,,,,,,,, ,(,,,,,, ,,,,,(,, ,(,, ,，,, 一,,,(,,,,,,,, ,,,, ,,,,,,,,, ,, ,， ,,,,,,, ,,,,,(,, ,,(,,,,, ,,(,,,,, ,,(,,,,, ,,,,,,,, ,—,？,,,,, ,(,(,,,,,,,,,,,, ,(,(,,,,,,,,, ,,,,,, ,,,, ;,,,,,,,, ,;,,,,, ;,,,,,,,, ,,,,,,,,,, ,,, ,？,,,,, ,,,,,,,, ,,,,,,,,,, ; ,,, ,,,,,,(,,,,,, ,(,,,,,, ,,,,限(,,,,,,,,;),(,,,,,, ,,,, ,,,,,,,,,, ,,,,,,,,;, ,,,？,,,,, ,(,,,,,, ,(,,,,,, ,,,,,(,, ,(,,,,,, ,,,,,,,,, ,,, ,,,,,,(, ,,,,,(,, ,(,,,，,, ,,,,,,,, ,,,？,,,,, ,(,(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,?,,,,，, ,,,, ,(,(,,,,,,,,, ,,, ,,, ,？,,,,, ,,,,, 贷款余额和人员数量的,,达到,(,,,，说明两者之间存在明显的 负相关关系，扁平化改革对提高贷款量从而促进该行主要业务发展有推动作用得到实证数据的肯定。 三、不良贷款率逐年下降、贷款质量明显提高扁平化组织改革使信贷工作前后台分离，贷前营销更有力度和针 对性，贷后管理更具专业性和审慎性，从而二级分行的信贷管理工作 实行了人员集中、业务集中、管理集中，不仅有利于信贷业务的扩张， 吸引更多优质客户，而且规范了各项贷 款的发放，贷前调查、贷时审查和贷后检查更加真实有效，资产风险得到了有效控制，更有利于收 息工作的开展和不良贷款的清收转化。到保障。 ’ ， ,、组织扁平化后，该二级分行不良资产余额递减，资产质量得 表,:该行扁平化改革中的资产质量情况 单位:万元、,,,,,年末 项目 金额 全部贷款 正常贷款 关注贷款,,,,,, ,,,,,, ,,,, ,,,, ,,,,, ,,,, ,,,,, ,,(,, ,(,, ,(,, ,(,, ,(,, ,,(,, ,,,,年末 金额,,,,,, ,,,,,, ,,(,, ,,,, ,,,, ,,,,, ,,,, ,,,,, ,(,, ,(,, ,(,, ,(,, ,,(,, ,,,,年末 金额,,,,,, 占比, 占比较上 余额比上年 占比, 年末增减 末增减额,,,,,, ,,,,, —,,,, ,,, 一,,,, ,,,, —,,,, ,,(,, ,,(,, —,,(,, ,(,, —,,(,, ,,(,, 一,,(,, 余额比上 占比较上年 占比, 年末增减 末增减, 额,,,,,,,(,, ,,(,, ,(,, ,(,, ,(,, ,(,, ,,,,, ,,(,, ,(,, ,,,(,, ,,(,, 一,(,, —,(,, ,(,, ,,,,,,,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,,,,,,, —,,, —,,, ,,, 次级贷款可疑贷款 损失贷款 后三类 戳止,,,,年末，该行不良贷款余额为,,,,,万元，不良贷款占比为,(,,,，较,,,,年的,,,,,万元增加,,,万元，不良贷款占比 减少,(,,个百分点，与,, ,,年相比，该行不良贷款占比由,,(,,,下 降为,,,,年末,(,,,，不良贷款占比下降了,(,,个百分点，不良资 产率随着机构改革和扁平化管理的顺利实施，逐年递减,,(见图,,)。 一方面该行近几年来认真贯彻上级行压缩不良贷款的有关政策和规 定，另一方面，组织扁平化有利于规范信贷资产的审批、提高管理效 率，从而提高不良资产清收效率，通过采取各种 手段和方法，现金清 收，破产受偿，处置抵押物，还本免息、呆帐核销等措施，该行在努 力压缩和转化不良贷款上收到明显的效果:,,,,年清收转化不良贷 款,,,,万元(一逾两呆口径)，,,,,年清收转化不良贷款,,,,万元 (五级分类口径)，,,,,年清收转化不良贷款,,,,万元，清收转换 不 ,:不良贷款率 、—,, ,，，、一, ,、新增不良贷良贷款成效显著。 图, 款突破零纪录 组织扁平化改革以后，新增不良贷款得到控制。截止,,,,年,, ”,,,,年,,月剥离不良贷款,,,,,万元，其中:剥离不良贷款,,,,,万元，债转般贷款,,,,,万元，困 此剔除了异常值,(,,, 月,,目，全行,,,,年的新增贷款不良贷款率为,(,,,，,,,,年的新 增贷款不良贷款率为,(,,,，,,,,、,,,,、,,,,、,,,,年无新增贷款 的不良贷款，均未超过总行规定的贷款质量控制线。五年未出现银行 承兑汇票、人民币保函业务的垫款。 四、构成各项存款、贷款的因素分析,、存款结构 构成存款的各项因素中，对公存款增长较为迅速(见表,)。原因在于:扁平化改革简化了业务操作流程，提高了业务效率，增强全 行市场营销 能力。通过上收信贷管理权，减少了信贷营销层次，加强 了直接营销的力度。第一，法人客户营销中心的营销工作更加贴近法 人客户，更便于了解市场信息和法人客户需求，提高了全行对市场的 反应能力和反应速度，从而使对公业务得到突破性发展，对公存款余 额逐年上升，市场占有额达到,,,以上。第二，个人客户营销中心的工作更加贴近市场，按照市场要求来为客户提供个性化的服务，从而 使得储蓄存款增长幅度较为迅速;同时，考虑到该二级分行所处城区为欠发达地区，人口、经济等影响存款余额的决定性因素受到影响， 因此储蓄存款的增幅略低于对公存款也在常理之中。截至,,,,年末，该二级分行的储蓄存款占有率仍高于全区平均水平，达到,,,以上， 组织扁平化改革对储蓄存款业务从而整个主营业务的促进，已初见成效。表,:各项存款增长情况 单位:万元，, ,,,,定 术 余额 各项 存款 ,储蓄 余额 ,,,,年末 比,年末增、减额，,,,,, ,,,,年末 比匕年末增 余额 滴狮，,,(,, ,,,,,, 比匕年末增、 减额，,,,,, 比上年末增 减,，,,(,, ,,,,,, ,,,,,, ,存款,对公存款 ,,,,,, ,,,,,, ，,,,,, ，,(,, ,,,,,, ，,,,,, ，,(,, ,,,,, ,,,,,, ，,,,,, ，,,，,, ,,,,,, ，,,,,, ，,,(,, ,、贷款结构得到明显改善 新的机制运行以后，该行大抓公司信贷业务市场的开拓，由于前 后台分离，分工明确，有效的避免了推诿、依赖思想。通过压缩管理 和柜面人员，该行打造了一支高素质的客户经理队伍，提 高了市场竞 争能力。在新的体制和机制下，经过市场竞争的洗礼，这支客户队伍 已具备了较强的市场营销能力，从而为该行提高市场竞争和可持续发 展能力奠定了坚实的基础。前台员工积极转变观念，积极寻找优质客 户市场，在扁平化改革实施精简机构和分流人员的背景下，客户资源 不仅没有减少，反而吸纳了大批拥有优质资产的信贷客户，为开拓市 场打下了良好的基础。 信贷结构调整主要从两个方面进行，一是贷款结构的调整，增加 项目贷款的比重(见表,,)。,,,,年全年通过对水电、城市基础设施 改造等工程项目的贷款投入，项目贷款的比重不断增加，截止,,月 ,,号，法人客户项目贷款总额,,,,,,万元，较年初的,,,,,万元增 加,,,,,万元，项目贷款占全部 法人客户贷款的,,(,,,，提高了贷 款的收息水平，优化了信贷资产结构。二是客户结构调整(如表,,)，实现贷款从低信用等级客户向高信用等级客户转移。通过开拓优质信 贷市场，发展优质客户群体，退出不良客户，增加优质客户贷款，压 缩不良客户贷款等措施，促进了贷款从低信用等级客户向高信用等级 客户的转移。截止,,,,年,,月,,日，,,,级(含,,()以上贷 ,,,,,,万元，占全部法人客户贷款的,,(,,,;,,级(含款 余额 ,(级) 至,十级(含,，级)贷款余额,,,,,万元，占全部法人客户贷款的,,(,,;,,,，级(含,,,，级)以下贷款余额,,,,,万元，占全部法 人客户贷款的,,(,,,，贷款余额较年初净下降,,,,万元，较年初下 降,(,,个百分点。客户贷款从低信用等级向高信用等级 转移，提高 了信贷资产质量，降低了贷款风险。 表,,:贷款结构及增减变化情况单位:万元、, ,,,,矩 项目(,, ,,,,年末 ,,,,年末 比上年末 增减,,,(,, ,(,, ,,(,, ,,,(,, ,,,(,, ,,(,, ,,,(,, 余额 余额 比上年末 增、减额,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,, —,,, ,,, ,,,, 余额,,,,,, ,,,,, ,,,,,, , ,,,, ,,,, ,,,, 比上年末增、减额,,,, ,,,,, ,,,,, —,,,, ,,,, —,,, 比上年, ,,,, 末 增减,,,(,, ,,(,, ,,(,, ,,,,(,, —,,(,, 一,,(,, 一,,(,, 各项贷款 流动资金贷款项目贷款 票据贴现 ,,, ,,,,,, ,,,,, ,,,,, ,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,, ,,,,, ,,,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, 住房开发贷款 个人住房贷款 个人消费贷款 截止,,,,年,,月末，该行各项贷款余额,,,,,,万元，较,,,, 年末增加,,,,,万元，增长,,(,,,，其中流动资金贷款余额,,,,, 万元，较,,,,年末增加,,,,,万元，增长,,(,,,，项目贷款余额 ,,,,,,万元，较,,,,年末增加,,,,,万元，增长,,(,,,，占全行贷 款总额的,,(,,,。扁平化管理一方面使信贷管理工作集中到二级分 行，有利于管理者量体裁衣，决策出更科学合理的信贷资金流向，另 一方面，基层营销人员的扩充有利于信贷业务的开拓和贷后监督的顺 利开展。新的决策使信贷 工作的重点放在水电基础设施、文教卫生事 业、生态工农业和市政建设等行业上，即优化了贷款投向(见表, ,)， 支持了地区经济发展，同时又成为该行利润的重要增长点。表,,:法人客户贷款按信用等级分布情况单位:万元、, 项目 ,,,,年末 余额 占比,,,,(,, ,(,, ,,(,, ,,(,, ,(,, ,,(,, ,,,,年末余额,,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,,,, ,,,,, ,,,,, ,,,,年末余额,,,,,, ,,,,, ,,,,,, ,,,,, ,,,,, ,,,,, 占比,,,,(,, ,(, ,,(,, ,,(,, ,(,, ,,,,, 占比,,,,(,, ,(,, ,,(,, ,,(,, ,(,, ,(,, 法人客户贷款 其中:投向,,,级企业投向从级企业 投向,级企业 投向,,,级企业 投向,,级以下企业 未评定信用等级 ,,,,,, ,，,,, ,,(,,, ,,，,,, ,,，,,, ,,，,,, 截止,,,,年,,月末，该行法人客户贷款余额为,,,,,,万元， 在全部贷款余额中的占比为,,(,,,。其中 ,,,级的贷款余额为 ,,,,,万元，从级的贷款余额为,,,,,,万元，,级贷款余额为,,,,,万元，,,,级以下贷款余额为,,,,,万元。,级以上贷款余额占比 为,,(,,,，较,,,,年的,,(,,,提高了,,(,,个百分点，贷款投向和 结构得到提高和优化。 截止,,,,年,,月末，该行新增贷款,,,,,,万元(含收回再贷)， 除贴现贷款,,,,万元 表,,)，主要投向水电基 外，其余贷款均按规定投向了,级以上企业(见 础设施和教育行业，其中,,,,年该行项目 贷款新增,,,,,万元，流动资金贷款新增,,,,,万元，主要投向水电 开发有限责任公司、教育事业单位等优质客户。截止,,,,年,,月末， 该行,,,,年以来新发放法人客户贷款新增不良贷款有,,户，计,, 笔，余额,,,,万元，占,,,,年末,,,,年以来新增贷款余额,,,,,, 万元的,(,,。 表,,:,,,,年以来新增法人客户贷款投向及分布情况单位:万元、, 项耳 余额 占比,,,, ,,(,, ,,(,, ,,(,, ,,,(,, ,(,, ,(,, ,,,,年末 ,,,,年末 ,,,,年末余额,,,,,, ,,,,, ,,,,,, ,,,,, ,,,, ,,,, 余额,,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,,,, ,,,,, ,,,,, 占比,,,, ,(,, ,,(,, ,,(,, ,(,, ,,(,, 占比,,,, ,(,, ,,(,, ,,(,, ,(,, ,(,, 新增法人客户贷款 其中:投向,,,级企业 投向从级企业投向,级企业 投向,,,级企业 投向,,级以下企业 ,,,,, ,,,, ,,,,, ,,,,, ,,,,, ,,,, ,,, 未评定信用等级企业 第五章国有商业银行扁平化实施过程中的问题与思考第一节二级分行组织扁平化过程中面临的新问题不管是从西方商业银行组织扁平化后的运作效率和营销绩效来看，还是从国有商业银行二级分行改革后的初步成效来看，组织扁平 化对于降低管理成本，沟通成本，提升银行整体竞争力，实现业务流 程的高效率传导起到了极大的促进作用，目前国有商业银行进行组织 扁平化是切实可行的。当然，新事物的诞生绝不是一帆风顺的，我们 在这场革命中会遇到各种新问题。 一、组织扁平化改革受阻的根源 (一)计划经济体制的阴影还未肃清，国有商业银行在计划经济 体制中形成的垄断与非独立成为实施扁平化管理的困境之源,,。首先，计划经济体制的影响，使国有商业银行作为非独立的经济 实体而存在，不能独立地按照市场原则运作。计划经济体制下，国有 银行是政府的下属机构，其人事权、经营权都受到政府的严格控制与干预，而这种影响岂止今天仍然存在。因此，受到政府行政干预的国 有商业银行缺乏追求利润最大化的动力，其经营目的仍然在相当程度 上是协助实现政府既定的经济政策，从而其自身的改革机构、提高管理效率、实现盈利难以尽早提上议程。 其次，现有的国有商业银行机构设置不利于其实现经营自主权， 从而其自身完善功能不能得到有效发挥。四大国有商业银行从总行到 基层都是按照行政区域设置其分支机构的，而不是按照经济区域划分 的，所以易受到地方政府的行政干预，这在一定程度上会导致银行丧失经营自主权，影响了其自身组织机构的改善和经营目标的实现。 最后，国有商业银行在存贷款与结算业务方面处于垄断地位，不 利于其创新和发展。尽管近年来各国有银行间的业务出现了某些交叉，但由于历史的原因，各国有银行仍在传统业务范围上有着明显的 ”姜鲤: 《反思中国国有商业银行扁平化管理体制的改革》，《沿 海企业与科技》,,,,年第,期一,,, 分工。同时由于新开办商业银行的弱小和严格限制外国金融机构进入 国内市场开展国内本币业务，国有商业银行对市场的高 度垄断使中国 的银行业缺乏竞争机制，严重地阻碍了银行机构的改善、管理的创新 及商业化进程。 (二)银行管理者和员工对改革认识尚存偏差，不能体会到扁 平化改革的真实涵义。部分基层领导认为，扁平化改革后，权力上收 了，要求提高了，责任下放了，责任的大小与做事的多少成正比，从 而产生消极情绪，明知应为而不为。有的员工认为，扁平化改革就是 撤机构、减人员，这种改革只会给员工带来下岗分流的压力，而没有 任何好处，所以并不拥护改革，有的甚至有强烈的抵触心理。这种认 识上的偏差，直接导致改革被动进行，缺乏主动性和责任感。 二、推进扁平化改革的过程中的软硬件制约(一)人员素质的限制。 如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力， 管理幅度可以适当加大;反之，必须减少管理幅度。如果下级受过良 好的训练，能够独立的完成工作任务，同样管理幅度可以加大:反之， 应减少幅度。总之，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求 时，扁平化管理的效果将大打折扣，从而压缩了管理幅度，却难以达 到预期的效果。 (二)工作性质的限制。从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上 级直接管理下级的人数，但由于下级均承担有管理业务，因此管理幅 度实际上是上级直接控制和协调业务活动量的多少。按照管理幅度的 设计原则，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小;反之， 则越大。商业银行的业务是复杂多变且量大的，这时其管理幅度就要 相对减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。 (三)组织制度的限制。即使在组织形式上实施了扁平化，但是 由于各项准备不充 分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。 例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业 务工作出现中断，工作不能连续;管理职责没有转变，仍然延续原有 的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生;没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机，等等。,, (四)管理信息系统先进程度的制约。如果组织的管理信息系统 越先进，则管理幅度可以加大;反之，则应减少。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把 信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管 理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得 到保证。,,国有商业银行进行扁平化企业组织设计时，首先必须搭建高效率的信息化平台，即以现代信息技术做支持，按照各种统一的数 据标准与格式，将银行内外部的各种信息进行加工、汇总、分类，并 将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，使各级员工充分 地利用信息资源，形成有效开展经营活动的人机交互体系，这一平台是扁平型企业的组织设计的坚实物质基础。然而，目前国有商业银行 计算机信息平台搭建尚在进一步完善中，硬件设施的缺乏使管理幅度的扩大受到一定限制。 三、改革过程中出现的种种问题，亟待完善 (一)服务功能调整不到位。对于不少县支行而言，扁平化改革和提升经营层次减少了为部分法人客户提供信贷服务的功能，失去了 对法人客户进行信贷审批和发放的权力，而其他功能并没有及时重新 整合，相应的市场定位、客户定位、服务定位并没有及时调整。 (二)权、责失衡制约了二级分行经营职能的扩大。扁平化管理 的主要目的是扩大二级分行的经营职能，使之真正成为一个自主经 营、自负盈亏、自担风险、自求平衡的现代金融企业。但就目前的经 营体制来看，二级分行存在着严重的权、责失衡情况，缺乏必要的如 用人、分配、管理等方面的自主权。(三)管理方式的变 , 《 高 平 他 管理 体 , 的 化增加了二级分行管理的难度。推行扁平化 , 改 革 》 反来 思源 中， 国中 国国 有管 商理 业传 银播 行网一 《 沿 海 企 业 与 私 技 》 , ?, 年 第 , 期 姜徐 鲲新 :跃 加 ( 管理后