盛兴兴衰之鉴

盛兴兴衰之鉴 盛兴兴衰之鉴盛兴走出云南,在北京开店.这一被很多云南商业人士认为是"不可 思议"的举措,最终成为了现实.然而.在 短短的4个月之后.盛兴集团却突然深陷泥潭…… "盛兴"曾经是云南的一块金字 招牌.云南盛兴集团从兴起到衰败走 过了16年的道路.回首盛兴大幅起 落的发展历程, 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 个中成败得失, 或许对众多成长中的企业不无裨益. 盛兴的兴衰史 1.发韧于"彩云之南" 早在1989年,云南大理州鹤庆 县县城出现了一家规模不大的小型 商号,主要从事家电经营;之后,盛 兴从鹤庆县迁往州府大理经营,这一 段时期可谓是波澜不 惊l1996年至1999 年,是中国零售市场 的大发展时期,盛兴 也在这段时期将家电 经营店开到了云南省 会昆明,迈出了被西 南地区商业界称为 "电器霸主"和"超市 黑马"的盛兴集团的 第一步. 2."进军北京,放眼全 国" 不扉的业绩促使 云南盛兴集团在 2001年就制定了以 "进军北京,放眼全 国"为核心的全国拓 展计划. 从2003年开始, 云南盛兴集团开始了 在昆明和北京市场扩张的步伐: 2004年1月2Et,以家电,超市, 百货,生鲜食品专业经营一体化的大 型购物商场昆明盛兴龙泉店开业; 2004年6月26Et,盛兴成功进 驻北京市场,开出了经营面积3.8万 平方米的盛兴购物广场北京广渠门 店.以家电,百货,超市为一体的综 合大卖场以首Et1200多万元的销售 业绩将公司向全国扩张的战略意图 变成现实; 2004年8月18Et昆明五华店开 一文/吕宛青刘明 业,盛兴以数亿资金独资整体收购原 五华大厦,一至四楼的百货经营布局 标志着盛兴正式涉足百货业; 2004年9月25Et,大理鹤庆新 华旅游村开业,盛兴实现了零售业, 旅游业多元化经营的战略目标.次 Et,盛兴昆明正大电器广场开业; 2005年1月9Et盛兴北京学院路 店开张; 2005年2月3Et,在盛兴昆明云 纺购物广场开业的同时,北京和平里 店趁热打铁开门纳客; 2005年3月,北京北苑店借助五 一 黄金周的消费热潮趋势正式开弓长; ,位于北京亚奥商圈 2005年8月 的民族园店开业. 让业界震动的盛兴速度,使盛兴 成为一家以云南为根据地,以家用电 器连锁,超市百货连锁,汽车销售, 旅游和旅游工艺产品开发经营为主 导产业,以房地产开发为辅助产业的 综合性民营公司,盛兴在中国西南商 业界的市场品牌知名度仅次于沃尔 玛,家乐福.截止2004年9月,盛兴 在西南市场名列第三,西南商业界称 其为"电器霸主"和"超市黑马". 3.梦断扩张路 2005年9月,一个普通的时间, 却标志着盛兴集团噩运的开始.盛兴 北京民族园店在开业不到一个月就 因与供货商的合作关系问题而面临 缺货危机,这种危机延伸到盛兴和平 里店,北苑店并使三个店在10月份 ENTERPRISEMANAGEMENT8,200737 相继关门停业.中央电视台经济频道 对盛兴"规模扩张与资金链断裂"进 行了报道.2005年11月底,盛兴集 团在北京学院路店也正式关门.仅剩 下北京总部广渠门店一家. 盛兴集团彻底败走京城的噩耗在 最快最短的时间里全面影响了云南 总部的各个连锁超市.在昆明的各家 盛兴超市一瞬间供货商紧围大门,追 讨货款,员工讨要工资,超市货物被 降价出售,为防备可能出现的恶性事 件而出动了防爆车和防爆警察,债务 问题被曝光,企业信誉迅速下降,一 家接一家的超市相继关门.在短短的 几个月内,这个昔日在零售行业曾叱 咤风云的"西南王"黯然退出了家电 连锁业. 从2006年开始,?昆明中院陆续 受理了华夏银行昆明分行,工商银行 昆明市高新支行等申请人要求执行 "盛兴公司"系列执行案.到2007年 4月为止,昆明市两级法院共受理涉 及"盛兴公司"为被执行人的案件达 100余件,其中,昆明中院受理23件, 执行标的总计2.6亿余元.这些涉及 "盛兴公司"的债权执行案基本分五 类:一是银行贷款;二是工程款;三 是民间借款;四是供货商货款;五是 拖欠员工工资.昆明中院早在2005 年l0月18日就对五华大厦新楼进行 了财产保全,办理了查封手续.并于 2007年4月对云南盛兴商贸集团有 限公司所属的五华大厦新楼总建筑 面积为15912.64平方米,2.89亿元 的资产进行公开拍卖.因竞买人最终 报价未达拍卖底价,该资产未能拍卖 成交. 盛兴带来的思考 1.规模扩张过速导致资金链断裂 企业快速扩大是许多中国企业 的理想,在这种对理想的追求下,有 些诸如"跨越式发展","规模扩张", "速度提高"等字眼就成为中国一些 企业家的口头禅.然而,企业的快速 发展往往伴随着一系列问题的出现. 在一般情况下,企业在发展的早期, 能够对扩张做出谨慎的选择,做出 科学的可行性研究.因而,企业的成 长是较为谨慎,稳妥和健康的,在经 历了一定阶段以后,很多企业都会 达到一定规模.但是企业的顺利成 长和成绩也往往容易引发进一步扩 张的念头,事实是有一批企业在片 面追求规模扩张的过程中遭遇了种 种挫折.盛兴的例子较为典型,盛兴 除了家电与超市两大经营领域外, 还兼营旅游和旅游工艺品经营,房 地产开发等行业.短短的几年内,盛 兴在迅速扩张超市的同时,还投资 数亿元将手工艺加工银,铜器而着 称的中国民族手工艺品之乡一一鹤 庆新华村开发建设成AA级景区,无 疑是一个大手笔.但是,大规模的投 资使企业的资金流动出现结构性失 衡和断裂,资金链的断裂进而引发 企业经营陷于困境.被西南商业界 称为"电器霸主"和"超市黑马"的 持久竞争力未能显现出来. 规模扩张过速势必导致资金结 构失衡,企业资金链断裂,这是一个 被众多企业证明了的基本原则.因 此,具有成长性的企业必须始终坚持 开源节流,勤俭办企业的方针,要把 现金流和创造利润放在经营工作的 首位,使之成为衡量企业经济效益好 坏和经营水平高低的主要标准.进一 步强化财务预算,加强成本控制,规 划资金安排,优化债务结构,加快运 营速度,保障企业的健康成长. 2.素质高信誉好的管理团队是企业成 长的关键 在市场经济的竞争环境中,企业 要获得持续发展,实现其经营目标, 就必须建立一支高素质的管理团队. 如果没有一支优秀的高素质管理团 队来推动的话,再好的企业规划或计 划都将如"空中楼阁","画饼充饥", 难以实现.处于企业创业时期和规模 扩张时期的企业,高素质的管理团队 的作用更为重要. 由于企业快速扩张,表现出管理 人员极其缺乏,盛兴集团在无可奈何 的情况下,起用普尔斯马特原班人马 担任高管,这成为导致盛兴经营失败 的"致命原因".普尔斯马特曾经是 昆明较大较早的超市之一,也曾经有 着较好的声誉和业绩.然而,几年后 却身形不在.昆明超市行业众人皆 知,普尔斯马特在管理上存在着较大 的资金黑洞.普尔斯马特原班人马被 聘担任盛兴高管的举措在一定程度 上给盛兴带来了一些负面效应.由于 这些人以往形成的信誉状况,致使供 应商对盛兴提出的供货条件非常苛 刻,这无疑对盛兴的商品供应链产生 了重要影响.总经理无力解决在供应 链出现的问题,便一个又一个走马灯 般地变换.高层管理人员的频繁流动 势必引发一连串的中低层人事变动, 这便形成了恶性循环.由此可见,在 任何企业中,企业决策人的决策力往 往关系到企业的发展,企业中高管人 员行为,性格差异则往往影响到合作 各方对企业合作的态庞当公司高管 及其相关人员突破道德底线时,问题 就会源源不断出现. 3.品牌维护要有体制与人才做保证 企业品牌是企业资产的重要组成 部分,品牌让消费者更加明确,清晰 地识别出企业能够给消费者带来的 利益点,它是驱动消费者认同,喜欢 乃至忠诚于一个企业的主要力量.品 牌对于一个企业来说就如同人生之 灵魂,缺乏灵魂的人生是病态的人 生,缺乏品牌及其品牌价值的企业难 以健康成长为强势企业. 细读盛兴在品牌建设方面的努 力,不能说没有一点值得思考.作为 一 家从起步就开始经营电器的本土 民营企业,盛兴较早就确定了通过 38ENTERPRISEMANAGEMENT8.2007 "经营名牌产品和通过名牌产品来带 动企业走向名牌"的经营策略,树立 了顺应市场所需,以消费者接受为己 任,坚持先品牌,后市场,先品位, 后效益的目标原则.用电器专业店来 争取资金的大流量,用仓储式商业超 市来聚人气,用百货来赢取空间利 润,用新华旅游村和地产项目的多元 整合来集聚资金,盛兴形成了四步并 进的经营格局,彰显出"电器霸主" 和"超市黑马"的市场品牌. 然而,"电器霸主"和"超市黑 马"的市场品牌并未持续太久就消声 匿迹了.其实这种现象在绝大部分中 国企业中都不同程度地存在着,许多 些合适的行业,通过多元化投资使企 业"不把所有的鸡蛋放在一个篮子 里",既实现企业的发展壮大,又通 过多元化回避了某些市场风险,这是 企业成长的一条道路.但是也应该看 到,由于人们认识能力和执行能力的 有限性,使许多企业在思考多元化经 营时,盲目的冒进会引发一些战略短 视行为.其结果是贸然进入不太熟悉 的行业,只能获得今天瞬间的陕 感",而让明天承受长时间的"悲 痛".盛兴在经营家电,超市两大领 域的同时,还在家乡大力投资数亿元 兼营旅游和旅游工艺品经营,房地产 开发等行业,所导致资金周转不顺 " 一 个企业的多元化经营程度越高,协调活 动和可能造成的决策延误就越多." —— 彼得?德鲁克 大企业都没有专门的品牌管理机构 与人才,在 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上没有专门的机构设 置,一般情况下销售总监,广告经理 就成为了品牌管理的代言人.而销售 总监和广告经理的角色各有侧重,一 个以实现年度销售任务为己任,另一 个以广告是否能够创意,新颖为目 标,致使企业整体品牌战略得不到贯 彻和落实. 品牌及其价值的形成不是一朝 一 夕的事情,需要企业付出持久的努 力和追求,需要企业的决策者勾勒出 品牌的核心价值,并且几十年甚至上 百年的品牌建设过程中,始终不渝地 坚持这个核心价值.在这个漫长的过 程中,体制与人才是重要的保证. 4.盲目多元化经营是陷阱 一 般来说,企业在"做大做强" 以后,都会产生对外部市场,其它产 业进行拓展的需求.从理论上来说, 在对外部环境进行全方位审视的基 础上,根据企业自身条件选择进入一 畅,资金回笼出现严重困难,实际上 就是过度多元化的必然结果. 美国着名的管理理论家德鲁克 曾经说过:"一个企业的多元化经营 程度越高,协调活动和可能造成的决 策延误就越多"."多元化投资迫使 企业从主业中撤出相当部分资金投 向外围业务,这对长期培养起来的主 业无疑是场'浩劫".由此可见,超 出企业能力和控制力的多元化,不仅 会造成资金低效耗散,还会加剧主业 经营状况出现恶化,破坏核心竞争 力,酿成主业"空洞化"的悲剧.盲 目多元化不一定会减弱风险,全面出 击会给企业带来更大的风险.企业多 元化过程中要注意"扩张力"与"控 制力"的统一,要正确制定发展战 略,克服战略管理上的短视,以可持 续发展为基本目标,确定核心业务与 非核心业务,做大主业,基础巩固, 提高专业化水平,关注核心业务为发 展,以竞争优势形成企业的核心竞争 力,才能够使企业获得持续的发展. 5.和谐供商关系是出路 企业在发展过程中不可避免地会 与许多社会主体发生相应的关系,这 些社会主体包括政府,投资者,社会 公众,媒体等等.其中与企业发生最 直接关系的当属其他相关企业.也就 是说,其他相关企业的存在能够为本 企业的发展提供便利条件,有利司:相 关问题的解决.然而在市场经济发展 的过程中却始终存在着这样一种"势 利"行为,当本企业处于顺境时,其 他相关企业的存在往往能对本企业起 到锦上添花的作用;而在本企业面临 危机的关头,相关各种企业网络对本 企业的忠诚会应景而变,有时甚至还 会造成破坏性影响.在盛兴刚刚因为 与供货商的合作关系问题而面临缺货 危机时,也正是供货商打破合作的追 讨货款行为,在很大程度上对盛兴的 衰败起到了推波助澜的作用. 所以,"改善供商关系必须着眼 于合作共赢",商业企业和生产企业 的关系在很大程度上是一种平等互 利,和谐发展的依存关系,和谐供商 关系是供货商和超市连锁店的共同 目标和出路所在."本是同根生,相 煎何太急",供应商和超市连锁店双 方的关系本来就是建立在一种互存 互赢的基础上的.在一般情况下,只 要是能够有利可图,供应商一定会欣 然前往并与超市连锁店建立双赢的 关系;超市连锁店也会因为商业目的 而对供货商开出有诱惑力的合作条 款.可以说,如果没有合作基础和利 益保证,那么无论多么有诱惑力的合 作条款,供应商和超市连锁店都会三 思而后进的.供应商和超市连锁店之 间毫无强势和弱势之分,市场竞争虽 然残酷,然而产业链和产品链上的任 何一方均是生死与共的关系.所以, 消除沟通障碍,和谐与供应商关系是 企业健康发展的保障.一 作者单位云南大学编辑王仕斌 ENTERPRISEMANAGEMENT8,200739