综合计划管理

综合计划管理 报送单位:山东电力集团公司 专业名称:综合计划管理 报送日期:2005年5月9日 要:山东电力集团公司近几年来实行综合计划管理，取得了较好的成效。摘 通过对综合计划管理目标、工作流程、绩效评价、持续改进及典型案例的经验介绍，说明了实行综合计划管理对实行目标管理、完善内控 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、提高经济效益和促进公司可持续发展所发挥的巨大作用。 一、综合计划管理的目标 1、企业战略对综合计划管理的要求 为了适应公司集团化发展和建设国际一流电力公司的需要，进一步加强集团公司各专业的管理工作，把集团公司各专业工作的各个环节纳入目标管理，完善集团公司内控制度，提高公司经济效益，促进集团公司可持续发展，必须施行综合计划管理。综合计划是适应公司实体化、市场化运作需要、落实公司年度工作目标、完成重点工作的重要举措，它的顺利实施，必将对提高公司经济效益，促进可持续发展产生重要影响。 2、综合计划目标描述 综合计划是以集团公司发展战略为指导，在各有关专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的集团公司年度计划，是集团公司发展战略的近期目标和实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。综合计划的最终目标是指标最优、效率最高、效益最佳。 3、综合计划管理的范围 明确各相关专业人员职责分工。国网公司下达综合计划后，及时分解下达指标，按月定期开会对综合计划指标完成情况统计结果进行分析评议，及时跟踪计划的实施、协调、控制情况，并按季组织形成分析报告报国网公司。每年四季度组织各专业计划会审和综合平衡形成年度综合计划建议报国网公司审批。 4、综合计划管理的企业文化 综合计划体现以人为本、安全第一、效益至上的企业宗旨，坚持巩固提高、创新发展、和谐稳定的指导思想，通过同业对标牢牢把握建设国际一流电力公司这条工作主线。 5、综合计划指标体系 1)电力产量:售电量、购电量、 公司管理机组发电量; 2)跨区送电:跨区联网互供电量、跨区送电电量; 3)电力建设规模:开工规模(电网、电源)、投产规模(电网、电源); 4)固定资产投资:大中型电力建设项目投资(电网、电源)、限上技改投资、小型基建投资、县城电网建设与改造投资; 5)资产经营:主营业务收入、资产总额、利润总额、上缴投资收益、净资产收益率、资产负债率、应收电热费余额; 6)劳动工资:职工人数、工资总额、劳动生产率; 7)安全管理:特别重大事故、人身事故死亡人数、人员责任的重大电网事故、人员责任的重大设备事故、重大火灾事故; 8)供电质量:电网频率合格率、供电电压合格率、城市供电可靠率、城市 居民端电压合格率、农村供电可靠率、农村居民端电压合格率; 9)能源节约:线损率、公司管理机组供电煤耗; 10)科技信息:科技投入总额、网络系统(本地)安全运行率。 6、指标的最佳值 通过加强管理，实施创一流同业对标，力争使综合计划各专业指标达到最佳水平。 二、综合计划管理的工作流程 1、完成工作的组织机构 1)加强综合计划目标管理，成立了由公司总经理主管，经营副总经理具体负责，各相关部门主任为成员的综合计划管理机构。 2)高度重视过程管理，成立了以公司计划发展部主任为工作小组组长，以及由各相关专业工作人员为成员的综合计划工作小组。 3)建立起集团公司、相关部室、分公司综合计划管理网络。 2、流程图 机构/ 上报计划 分解指标 制定措施 监督、检 评 价 参与者 核准计划 组织实施 保证实施 查、考核 总 结 核定年度综下达年 国家电 合计划度计划 网公司 审定上报国总经理 网公司建议办公会 计划 不符合要求 审核综合计划 分管副总经公司领导 建议计划(草 阅示 案) 理(总经理) 综合平衡专业 监督、检查计划计划，形成公分解综合计计划发展部 执行情况 司综合计划建划指标 议计划(草案) 制订考核方案 经济法规部 不符合要求 并实施考核 对相关专业部门 机关工作部 按月、季、年进行 考核 接受奖下达各专制定实现综合对基层 制订各专业惩考核，业年度计计划目标的保分公司各相关专业计划草案 力争超划 证措施，并按按月、部门(含计划额完成月、按季下达计季、年发展部) 年度计划 进行考 划 核 不符合要求 分解各专业制定落实接受奖惩考 上报各专业计划，承包结束各项计划核，力争超基层分公司 建议计划 到区、县、保证措施 额完成年度 束评 班组、个人 计划 价 3、流程过程控制方法说明 1)根据总经理办公会关于集团公司综合计划工作的部署要求，制订实现保 证集团公司综合计划目标措施计划，分解落实到各部门、公司。 2)加强对综合计划的动态管理，坚持月度统计、季度分析和不定期检查， 确保各项专业计划执行达标。 3)根据综合计划执行过程中暴露出的问题，及时采取针对性的措施，确保公司年度目标的实现。 4、关键节点说明 1)正确理解、分解、落实集团公司综合计划目标措施。集团公司各有关职能部门按照公司职能分工，编制集团公司各专项计划(草案)。计划发展部负责会同有关职能部门对各职能部门编制的专业计划进行综合平衡和优化，形成集团公司的综合计划建议，经集团公司总经理办公会议批准后，上报国网公司。在接到国网公司下达的综合计划后，计划发展部负责及时分解下达和监督执行。 2)实行动态管理。集团公司各职能部门及时跟踪所负责的专项计划的实施、协调、控制情况，定期形成分析报告报计划发展部。计划发展部对集团公司综合计划执行情况进行监督、检查、分析和 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf ，形成综合计划跟踪分析季度报告，经分管总经理审定后，于每季度第一个月的20日之前，上报国网公司，同时反馈各相关部门。 3)计划发展部负责归口管理综合计划统计工作，集团公司各职能部门按综合计划指标统计报表制度，及时向归口管理部门上报所负责的有关指标完成情况。 5、岗位设置及说明 为强化公司系统的综合计划管理，在计划发展部设立综合计划管理岗位，并配备高素质人员负责综合计划的编制和管理工作。成立综合计划管理工作小组，各相关专业部门确定一名综合计划专责人员，负责专业计划的编制和管理工作。 6、岗位人员能力说明 掌握电力生产经营、基本建设等计划管理的编制技术和有关政策、法规及制度，熟悉电力企业经济活动分析的理论和方法，具备较强的组织协调和控制能力及专题论述的文字表达能力，具有相关专业岗位三年以上管理和业务工作经历。 7、节点工作的做法描述(见附件《山东电力集团公司综合计划管理实施办法》) 8、记录形式 统计月报、季度分析材料、重点 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 管理系统、重点工作督查督办系统。 9、其他规章制度 《中华人民共和国电力法》 《电力供应和使用条例》 《国家电网公司综合计划管理暂行办法》 《国家电网公司经济活动分析暂行办法》 《电网建设项目经济评价暂行办法》 《山东电力集团公司业绩考核办法》 《山东电力集团公司总部绩效考核制度》 各专业相关规章制度 三、业绩考核 1、业绩考核的组织机构 集团公司成立以总经理为首各部门主要负责人参加的业绩考核委员会，集团公司经济法规部、机关工作部分别负责拟订业绩考核和总部绩效考核方案，经总经理办公会议通过后实施。集团公司计划发展部负责综合计划执行情况的考核。 总经理办公会 计机关工作部 经济法规部 划 发 展 部 总部各相关部门 其他单位发电单位 供电单位 基建单位 wug位位 2、业绩考核的指标体系 售电量、城农网建设改造、220千伏电网建设、项目投入产出率、线损率、供电煤耗、电费回收及上交完成率、安全生产、综合供电电压合格率、供电可靠率、利润、成本“三费”、资产利润率、科技项目、信息化建设等。 3、业绩考核的流程及说明 采取综合评价和指标考核相结合的方式。集团公司计划发展部于每年初对上年度集团公司综合计划的编制、计划执行情况、跟踪分析等管理工作进行总结评比和情况通报。集团公司经济法规部、机关工作部和其他相关专业部门对各项指标的具体完成情况分别进行月、季、年度考评。 1)流程图: 开始(1) 月度、季度及年度考评数据收集(2) 计划发展部及各专业部门编制考核报表(3) 经法部、机关工作部汇总(4) 未 通 过 未 通 过 分 管 总 经 理 审 批 月、季 度总 经 理 办 公 会 审 批 年 考 核 意 见(5) 度 考 核 意 见,5, 经法部、机关工作部发出考核意见(6) 财务部、人事部完成考核(7) 结束(8) 2)说明: 节点1:由各专业部门发起考核流程。 节点2:各专业部门根据月度、季度及年度统计报表;各专业计划月度、季度及年度分析报告;现场检查等收集资料。 节点3:各专业部门对照月、季、年度专业计划指标，根据专业管理绩效情况，编制考核报表。 节点4:经济法规部、机关工作部汇总全公司月度、季度、年度考核报表并形成专题报告。 节点5:集团公司分管理总经理审批月、季度考核意见，集团公司总经理办公会审批年度考核意见。 节点6:经济法规部、机关工作部根据业绩考核和绩效考核批准的考核意见，下发月度、季度及年度考核通知单。 节点7:人事部、财务部根据考核通报要求，奖励或扣发工资奖金，完成考核。 节点8:流程结束。 4、业绩考核数据的采集 业绩考核数据采集的是否全面、准确和及时决定着考核工作的成败，一定要坚持保证有准确的数据来源。 各相关专业部门负责对业绩考核数据的采集、统计和抽查，经济法规部和机关工作部负责汇总评议。 5、业绩的评价方法 各专业部门按照《业绩考核办法》对各专项指标完成情况进行审查和计算业绩考评结果，经济法规部和机关工作部负责汇总并提出考核兑现意见报集团公司分管领导审批后下达兑现通知。计划发展部按照《山东电力集团公司综合计划管理实施办法》于每年初对上年度集团公司综合计划的编制、计划执行情况、跟踪分析等管理工作进行总结评比和情况通报。 6、业绩考核的纪录形式 公司月度、季度、年度考核兑现通知单。 7、业绩考核结果的应用 通过合理的业绩考核，总结工作，查找不足，提高了工作积极性，增强了责任感，形成了积极向上的工作氛围。通过表扬、奖励综合计划管理先进和处罚未达标单位和责任人，促进了公司经营管理水平的进一步提高，也带来了明显的经济效益和社会效益。 四、持续改进 1、对公司战略的改进方法 目前，综合计划指标设置多数是“一维”指标，也就是主要体现最终结果，不能反映获得结果所进行的投入效率。国外对标指标有很多是“二维”指标，是把某项业绩情况和取得该业绩所花费的成本联系在一起，这样可以直观看出不同公司之间的差异和优劣。要实现“二维”指标的对标，需要有良好的管理基础，指标的定义，统计的范围，以及数据的连续性、准确性，各项业务成本的细分等等，都有很高要求。因此，要全面做好综合计划指标管理及国际对标工作还需要做更多的努力，需要进一步细化、量化和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 管理，大力提高相关工作的水平，才能够达到开展、完善和提高国际对标工作的要求。 2、对综合计划管理目标的改进方法 在综合计划管理过程中，我们不但重视指标完成的绝对值，更加注重通过国际对标看清企业在同类企业中的位置。综合计划目标不是依靠高投入来实现，而应当依靠加强管理、真抓实干创一流来实现，正确把握综合计划指标的导向作用，加强重点指标的管理，通过技术措施和管理手段，全面改进工作，提高指标的先进性。 3、对综合计划指标体系的改进方法 综合计划指标管理过程是动态的，指标体系的设置也应当是动态的。从初步建立到不断完善，我公司根据管理实际和重点补充了部分指标，力求能够客观全面反映企业生产管理和经营水平，今后还要设置一些反映投入产出绩效的复合型指标。 4、对标杆数据的修订 跟踪国家电网公司系统及国外电力公司先进指标情况，及时找出差距，落实 赶超措施。开展调研工作，学习借鉴其他网省公司综合计划的先进经验和管理方法，改进我们的工作。及时修订集团公司各专业的标杆数据，保证综合计划指标的先进性， 5、对工作流程的改进方法 改变过去繁琐的会议讨论评议方法，充分利用现有的办公自动化平台和信息技术，简化工作流程，提高工作效率，逐步建立和完善综合计划管理信息网络。 6、对绩效考核改进的方法 一是跟踪国外、国内电力企业的成功管理经验，修订集团公司《总部绩效考核制度》及《业绩考核办法》，加大考核力度。 二是拟修订集团公司《综合计划管理实施办法》，将主要综合计划指标纳入业绩考核内容，进一步完善综合计划管理的激励和约束机制。 五、典型案例 2004年公司项目投入产出动态管理的主要做法和效益评价 多年来，山东电力集团公司坚持集约化经营和规范化管理，在全公司范围内推行综合计划动态管理，提高了公司的经营效率和经济效益，推进了公司的可持续发展。特别是在项目管理中推行项目投入产出动态管理，对供电单位完工的有直接效益的项目进行了投入产出率指标效绩评价，对所有完工项目进行了利润指标和财务费用的动态管理考核，取得了良好的效果。 1、项目投入产出动态管理的主要做法 为落实集团公司“慎重投入、注重产出、任重发展”的方针，切实做好项目投入产出动态管理， 2004年公司重新修订了《项目投入产出动态管理考核办法》。主要做法是: 1)严格立项审查。在可研编制阶段，项目单位归口职能部门先会同本单位财务、审计等部门对项目的可行性和经济效益评价中的财务指标进行会审，审查合格后项目可研报告报送到集团公司归口职能部门;集团公司归口职能部门再会同财务、审计等部门对项目可行性研究报告进行二次审查，符合要求并通过审查的才予立项。 2)加强工程全过程管理。项目单位要对项目完工投运后的工程质量和效益目标负责，要采取措施确保达到项目可行性研究报告的投入产出效益目标。项目竣工后要对照可行性研究报告进行分析评价，编写项目总结报告和投入产出分析报表。集团公司各归口职能部门对在建和竣工项目按照项目可研报告效益及其他各项目目标进行跟踪检查，每月五日前向经法部提供上月竣工项目的考核意见;季度和年度十日前，完成竣工项目的总结报告，提出有关指标的考核意见。 3)规范投入产出考核。一是对有显性效益的项目，投入产出率超过10%的按10%、低于5%的按5%计算增加利润指标;对抢占电力市场、涉及网架安全、供电可靠性、解决网中网等短期内效益不明显的项目及无显性效益的项目，不参与项目投入产出率考核，统一按新增固定资产的5%增加利润指标，其中大中型基建项目按项目投产时间进行调整。二是大中型基建、城农网改造工程项目贷款所发生的财务费用由各单位承担，计划建设期内贷款利息进工程成本，提前竣工节约的贷款利息抵减财务费用，超计划建设期外利息增加财务费用。三是项目完工后应及时按财务规定转资或暂估增资，对无故延期的，按少提折旧费抵减内部利润。 2、2004年项目投入产出动态管理的经济效益分析 2004年通过对大中型、城乡电网改造、技改、科技项目实行投入产出动态管理，全面掌握了各单位年度综合计划中所列项目完工和效益情况，加强了投资项目的风险管理，提高了资金的使用效率和经济效益。各单位都能够强化项目管理措施，科学安排资金，推进了工程顺利进展，已完工项目效益明显，公司所占电力市场份额稳中有升。2004年全年供电单位共完成大中型、城乡电网改造、技改项目473项，投入资金31.78亿元。其中有直接效益项目使用资金25.58亿 千瓦时，年增加经济元，年新增售电量64.44亿千瓦时，减少线损电量4763万 效益30668万元，项目投入产出率为11.99%。其他项目(包括抢占市场、提高安全可靠性、提高供电质量等项目，不参与项目投入产出率考核，按新增固定资产的5%增加利润指标)使用资金6.2亿元，综合电压合格率提高了0.01个百分点，市场占有率提高了2.3个百分点。