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华正公司绩效管理华正公司绩效管理 第3章华正公司绩效管理体系现状 3(1华正公司组织结构和人力资源情况 华正公司是一家专业从事高分子材料研发、制造和销售的高新技术企业。公司 自1999年成立,总部位于四川省成都市,拥有现代化的研发中心、运营中心、材 料试验中心。目前公司已在重庆、北京、苏州和深圳四地开设分公司。年营业收入 约2个亿,员工200多人,并预计2015年上市。华正公司一直本着“专业、专注、 服务、创新”的企业经营理念,以股东、顾客、员工、社会、供方等利益相关方为 核心,以高分子材料为产业基础,致力于产品的升级和转型...

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华正公司绩效管理 第3章华正公司绩效管理体系现状 3(1华正公司组织结构和人力资源情况 华正公司是一家专业从事高分子材料研发、制造和销售的高新技术企业。公司 自1999年成立,总部位于四川省成都市,拥有现代化的研发中心、运营中心、材 料试验中心。目前公司已在重庆、北京、苏州和深圳四地开设分公司。年营业收入 约2个亿,员工200多人,并预计2015年上市。华正公司一直本着“专业、专注、 服务、创新”的企业经营理念,以股东、顾客、员工、社会、供方等利益相关方为 核心,以高分子材料为产业基础,致力于产品的升级和转型,同时加大投入,重点 进入新材料领域,努力成为高分子新材料应用领域总体解决方案的提供商。在15 年发展史上,该公司经历了创业初期、急速扩张等阶段后,目前已经进入转型期。 3(1(1华正公司组织结构 华正公司实行分级管理制,股东会下设董事会,管理不同等级的经理和总监。 经营部门包括技术中心、检测部、安全设备部、品管部、人力资源部、采购部、物 流部、商务部、制造部、制品部、新业务部、大客户部、财务部、RTV项目部、总 裁办、以及各地分公司。组织机构如图3(1所示。 3(1(2华正公司人资情况 截止于2014年3月31日,华正公司拥有员工241人,其中,高管6人,中层 管理人员18人,一般管理人员38人,后勤人员5人,管理及支持团队占28,;研 ,;一线生产人员1 12人(包含制品部20人,研发部1人), 发工程师17人,占7 占46,;总部商务人员及子公司45人,占18,。 公司中层管理人员包括部门经理、副经理在内18人,年龄集中在30—50岁, 相对合理。本人资结构的缺点是缺乏管理 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ,管理能力偏弱。薪酬水平平均在 10000元左右;技术人员是研发工程师,平均年龄小于30岁,一方面,技术人员的 年轻化能够促进公司产品技术的研发和产品的更新换代,学习能力快,易于掌握新 技能;另一方面,新技术离不开原有技术的经验和指导,年龄的年轻化导致缺乏一 定的经验丰富技术人员。技术人员的教育层次较高,绝大多数(67,)是本科以上 学历。工作经验偏低,50,以上为毕业卜2年的职场新人。薪酬水平平均5000元; 公司从事一线生产工作的人员,包括各制造部、制品部、中试车间工人,共计1 12 人。生产人员在公司所占的比例最大(46,),公司的盈利能力很大程度上取决于 他们的技能水平,工人的文化水平偏低,大部分为初中及以下文化。平均薪酬水平 为3200元。具体划分如图3—2所示。 从图中可以看出,公司的总部人员和管理及其支持团队人数为112人,与生产 服务及技术人员的比例约为5:6;中高层管理人员与一般管理人员的比列为1:5, 华正公司的管理职位相对有些繁冗,存在着管理人员超编的现象。 华正公司员工年龄主要集中在20—30岁之间,处于40岁以下的员工比例近70,, 可见公司的员工队伍较为年轻,有利于公司的转型。此外,年龄处在40—50岁之间 的员工有60多人,占比25(3,;超过50岁的员工比例将近10,,达到8(3,。集中 在此部分的人员极大部分是华正公司成立初期进入到公司的中层以上管理者以及 较早时期进入到公司的管理和技术骨干人员,因此目前部分这些员工对现行绩效考 核机制不全力服从影响着绩效管理工作的开展。具体分布如图3—3所示。 3(2华正公司绩效管理现状 华正公司经过十多年的发展,从一家小型的制造作坊发展为如今的大型制造业 公司,其职能部门也经过由粗放逐步规范化转变过程。公司成立初期内部的人事用 工事宜基本由公司的创立者和领导直接决定,没有依靠专门的人力资源管理部门进 行招聘和规范的人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 相制约和规范。随着企业发展的不断壮大和改制 的推进,华正公司的各项管理制度开始不断发生改变,开始对员工实施绩效考核。 3(2(1华正公司绩效管理体系现状 (1)绩效管理考核主体、对象和考核周期。目前华正公司实施的绩效管理注 重于绩效考核。实施绩效考核的组织者有总经理、人力资源部门和部门经理组成。 总经理负责协调和审批绩效管理方案,人力资源部门负责绩效管理资料的收集和方 案制定等工作,部门经理负责绩效考核方案的监督和实施工作。公司考核的对象主 要为公司总部的部门和员工、公司下属所有子公司包含的部门和员工,考核周期为 季度考核、半年度考核和年度考核,考核结果于考核周期次月底之前予以公布并采 取后续措施。各参与者在绩效管理工作中的职责见表3一l。 3(2(2华正公司绩效管理实施结果调查 (1)绩效管理现状调研。2014年3月„4月通过公司人力资源部门通过社交 网站、随机访谈的方式对公司现行绩效管理的状况进行了调查。华正公司此次开展 调研主要从以下角度展开:对于华正公司绩效目标的设定和考核上;对绩效管理实 施过程中问题沟通交流的次数;对于绩效考核结果的评定上;对绩效考核后反馈方 式的种类调查;以及考核过后对评价结果的利用和改进新绩效管理循环的调查。公 司基于研究绩效管理实施现状进而采取有利改进措施开展此次绩效管理实施情况 调研,以期取得对不利偏差修正和有利偏差提升的目标。 (2)调研的对象。华正公司作为制造业,物流、生产、人力资源管理方面的 员工基数比较大,部门相对协调性较好,在此次调查的部门中主要包括生产部、物 流部、品管部等部门的员工。为降低人为干扰因素对本次调研结果的误差影响,公 司采取数理统计随机抽取的方式确定调研对象,对象的层级包括中层管理者、一般 管理人员以及生产工人等共计103人,占公司总人数的43,。 (3)调研的方法。公司人力部门采取网络聊天、非正式面谈的方式作为本次 调研的方法。公司利用内部应用的网络聊天软件,在上班时间期间的工作休息时间、 结束工作时间、以及事先约定好的谈话时间与考核对象进行网聊和非J下式的面谈。 这种方式有利于消除员工的戒备心理,在轻松和较为融洽的气氛下了解员工的真实 想法,便于得到较真实的答案。调查问题包括了绩效目标设立,绩效沟通,评价结 果满意度,绩效反馈方式,和绩效结果应用几方面。 (4)绩效管理调研的结果。此次访谈共访谈103人,包括有效访谈人数为96 人,以及因工作和个人原因不能按时接受访谈的员工7人,因此访谈有效率为 93(2,,可以进行后续分析。现行绩效管理调查访谈的具体统计结果和分析结果情 况如下: 在绩效目标的制定方面,通过调研情况看出:由于员工集中在生产、制造工作 集中度较高的部门,其工作性质以班组的形势进行,绝大多数绩效目标由上级班组 长制定,比例为80(1,;一部分员工在工作中能够发表自己的想法和提出意见,被 上级采纳,比例将近16,;此外,小部分员工工作积极性较高,为自身制定工作目 9,。 标,比例为3( 对绩效沟通频次的调查。绩效考核中上级对员工绩效沟通的频次统计见表3(4。 可以看出公司组织的绩效沟通实施力度不大,频率最高的每月一次绩效沟通人数占 比不到三分之一;每周一次的沟通人数占比不足10,;而经常性的每周两次及以上 沟通比例为2(1,。 3(3华正公司绩效管理问题分析 华正公司的绩效管理实施已有一段时间,通过对实施现状和实施情况反馈的情 况调查,公司在绩效目标制定、绩效考核实时沟通、绩效反馈方式、评价结果应用 以及员工参与性和满意度方面虽然表现有优劣,但是整体还需要进一步大幅度改 善。因此,分析总结实施情况和调研结果,总结出公司绩效管理存在的问题和不足, 结合公司实际情况,解决问题,改善管理。 3(3(1考核指标体系不够完善 完整的绩效管理实施流程是绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效实施、绩效考核和绩效反馈几个过 程的综合。基于前面章节对华J下公司绩效管理现状的分析,发现华正公司的绩效管 理体系缺乏基本的绩效计JatlN定环节、绩效实施环节不细致、绩效反馈面谈也缺乏 后续的结果公布和改进措施。公司的绩效管理缺乏绩效计划,使得绩效管理系统不 完善,绩效目标的制定不能充分反映公司组织战略目标白上而下分拆到部门各员工 的工作目标,导致组织和员工个人工作行为缺乏相应的约束。华『F公司绩效实施过 程不完善,管理者、考核者与被考核者之间缺乏及时顺畅的沟通,使得绩效考核不 能得到及时有效的修正。公司的绩效反馈面谈仅是询问员工对绩效考核的满意度等 简单的告知考核结果,对于员工和部门在绩效考核周期内的行为和表现面临的困难 缺少组织实施,此外,对于绩效结果应用如员工培训和员工晋升等也缺乏相应的实 施机制。 3(3(2考核指标与公司战略目标融合不充分 利润最大化是所有企业共同追求的经营目标,保障其得以jli页N实施并取得效果 的经营目标的jl孵lj实现。而绩效管理是促进公司经营战略目标的实现的有利途径, 进而促进公司以更高的发展战略作为目标继续成长。一方面,华正公司的“专业、 专注、服务、创新”经营理念,以及致力于成为制造业高分子新材料应用领域总体 解决方案的提供商设想和远景缺乏具体明确可以量化的战略目标,致使部门和员工 个人目标的设定没有体现出公司全面的经营管理和战略需求。华正公司的战略导向 不明显,公司目标未得到有效分解影响了绩效管理与考核的实施,也导致了对短期 经营目标的过度关注和对绩效考核的应付。另一方面,公司的绩效考核指标代表性 不强。在评价指标的设定上,除了要遵循公司战略目标,还要考虑考核指标的代表 性、最合适数量和可控制操作性。华正公司重要的生产部门员工的绩效考核没有体 现个人的关键业绩指标,缺少细化性分解指标。而生产部门的工作业绩关键指标至 少包括生产产量和产品质量,生产产量应从生产计划完成率,生产效率等方面进行 界定。产品质量应从生产合格率和废品率等方面的界定。 3(3(3考核主体单一 华正公司实施绩效考核的主体和组织者主要是管理者和人力资源部。此种方式 的考核主体确保了考核者上级、考核者横级对考核者的评价,但却缺少考核者下属、 考核者同级和考核者自身对自己的绩效表现作出的评价。上级对下级进行单向的考 核容易出现主观因素的干扰,不能排除上级因员工以往的业绩表现不佳而对考核者 表现出的主观臆断和不实际监测和客观评价的现象。JLJ't-,上级对下级的全权考评 也不能排除上下级因私人的友好关系和利益牵涉等原因而导致评价不客观。华正公 司作为高分子材料制造型企业,尤其是生产、质检、品管部门的主管和员工相对工 作任务和管理事务较多,直接主管对于员工的观察不一定全面客观,受到观察时间 的限制会使其对于下级的评价缺乏准确性和公正性。此时如若有同事和下级员工的 评价则会使得考核结果更加客观。考核者对考核员工的过高评价和过低评价导致了 考核过程不公正客观,使得绩效考核流于形式。 3(3(4绩效考核流于形式,缺乏沟通改善 华『F公司的绩效考核流于形式,个人考核与部门考核没有充分结合,缺乏组织 和个人、上级与下级、考核者与被考核者之间的沟通和交流。从公司现有的调研结 果分析看,公司的绩效考核沟通中,频率最高的每月一次绩效沟通人数占28(1,, 沟通人数较低;沟通的频次过低,每周一次的沟通人数占比仅为8(3,;而经常性的 每周两次及以上沟通比例不到5,。此外,沟通反馈的结果没有及时传递给员工, 超过一半的员工没有收到过针对自己评价结果的反馈。导致仅13(5,的员工对绩效 考核结果表示满意,超过一半的员工存在不满意的情况。绩效管理流程应是一个不 断改善和优化的过程,将公司的战略目标分解为公司的绩效考核指标后,在实际的 具体实施过程中,可能受到外部环境和客观条件的制约和变化影响,需要改变考核 的内容和指标,而处在转型期的华正公司缺乏对考核形式和内容的调整,根本原因 是缺乏各级之间的沟通和交流。此外,由于公司本身绩效管理战略目标的不完善, 员工对公司实施的绩效考核目标、内容、形式、结果要求等缺乏明确的认知,当面 临考核时,考核者未能与员工就考核的相关事项和缘由进行交流,导致员工对绩效 考核的响应程度不高,在一定程度上漠视绩效管理工作,反方面加剧了绩效沟通不 畅的恶化。 3(3(5绩效考核结果运用不全面 绩效结果运用单一,绩效效果不突出。华正公司目前对绩效考核结果的运用方 式主要包括薪酬奖励、假期奖励和调值降职的方式,还缺乏与员工个人的职业生涯 规划和促进员工成长和提升方面的结果挂钩。公司实行绩效管理的根本目的是促进 员工成长,提升员工业绩从而达到促进组织整体业绩水平提升。而仅与薪资链接的 考核结果运用,一方面缺少对员工培训、岗位异动、职业设计和提升员工能力等的 有效应用,导致绩效考核倍息的浪费。另一方面,对员工的生涯规划和个人成长缺 乏关注和规划,也导致了公司成长缓慢,得不到快速发展。此外,员工的奖惩段位 划分比较模糊,导致一部分员工得到的工作处罚较为单一和严厉,员工不明确绩效 考核评价结果会对自身今后的发展和工作机会有哪些影响,限制了绩效管理的效用 发挥。 第4章华正公司绩效管理体系优化设计 4(1绩效管理体系设计的总体思路 4(1(1华正公司绩效管理体系设计原则 从第三章的研究分析可以看出,华正公司目前绩效管理实施的现状尚存在问 题,诸如:指标体系不完善、公司战略目标未能充分实现、绩效考核过程及结果应 用效果不显著等。因此,本节针对华正公司目前的管理现状和存在问题,给出初步 改进的建议,并以此作为华正公司绩效管理体系设计的总体依据。 (1)构建弘扬绩效管理理念。华正公司绩效管理工作的有效开展离不开绩效 管理理论知识的指导,要达到构建合理有效的绩效管理评价体系,就必须全面掌握 绩效管理实践工作的理论基础。 绩效管理源白对绩效的管理,绩效管理工作做出成效需要加强员工对绩效内涵 的掌握。掌握能够提升员工绩效和影响员工绩效发挥的因素。同时,注意意识到绩 效管理的实施主体不单单只是管理层和人力资源部门,公司的管理者和基层员工共 同承担着提升绩效管理水平的责任。在全公司绩效管理工作中,向管理层领导、部 门负责人和基层员工充分阐述绩效管理和落实绩效管理方案。其中管理层作为公司 战略制定者和实施管理者,应该高度重视和宣传绩效管理系统和方案,从战略的角 度拆分公司组织目标,将战略目标与公司人文环境充分结合,促进绩效管理的理念 深入人心和管理工作的认可。 (2)完善绩效管理考核体系。上一章节中指出华正公司绩效指标体系完善性 不高这一突出问题。因此,在充分渗透绩效管理理念基础上,构建完善合理的绩 效指标体系是全局性的定位和首要目标。 华正公司近年来不断发展壮大,作为处在不断发展和转型的制造业,面临着当 今市场上激烈的竞争,一方面,构建完善的整套绩效管理制度,包括组织绩效,部 门绩效管理和员工绩效管理。单一注重组织绩效和部门绩效,而忽视部门员工的绩 效管理,将会导致员工因缺乏绩效管理理念而不能充分发挥自身的主观能动性和积 极创造性,致使具体的工作绩效得不到有效的提高,那么组织的整体绩效也就无从 谈论。而如果只关注员工绩效忽略组织绩效,将会导致公司成员仅从自身角度看展 工作,缺乏合作。在公司内部健全其他与实施部门绩效管理相配套的制度也很有必 要。另一方面,需建立和完善绩效管理体系的完整流程,包括华正公司绩效计划的 制定、华正公司绩效管理的不展和实施、华正公司绩效考核评价、华正公司绩效反 馈和结果应用整个过程,使得绩效考核从制度和流程上趋于完善。 (3)构建科学合理绩效指标。针对华正公司绩效管理存在的问题之一:颈效 考核指标与公司战略目标融合不充分的问题,目前需要采取的改进措施是构建科学 合理的绩效考核指标,用于指导完整考核评价体系中工作任务的绩效核算。 科学合理的绩效管理指标有助于促进绩效管理系统的完善和有效实施。在绩效 管理中,绩效指标的选取需与公司的整体战略目标密切切合。公司战略目标是对绩 效管理指标选取的整体把握和支撑,需在实现战略目标的前提下选取科学的绩效管 理指标。同时,选取科学的绩效管理指标需要对关键性绩效指标进行提炼和建立科 学有效的评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。关键绩效指标首先从公司的战略目标分解得到的关键流程得 到,进而选取合适数量的关键性绩效指标。对于作为制造业的华正公司,对于研发 部门、制造部门、检测部门等核心重点业务应该予以较高的权重以明确其重要地位, 达到管理目的。同时,针对选取的关键绩效指标经过组织和员工商议,设置相应的 考核标准,标准需科学、合理、客观、可操作。 (4)明确责任部门职责分工。华正公司绩效管理现状情况表明,公司开展绩 效管理工作中对绩效考核的主体设定较单一。绩效考核主体概念要从全公司的各阶 层工作职能和任务出发考虑,将管理者的领导能力、人力资源的协调规划能力、部 门领导的具体工作指挥能以及员工的工作行动力和参与力共同结合起来,明确责任 部门分工。 公司开展绩效管理的实施主体应该包括管理层、人力资源部门和各考核部门负 责人。公司管理层应做到领导有方,目标明确,责任到位,措施具体,形成组织健 全、制度完善、上下联动、高效运行的工作机制。同时,在绩效管理工作当中加强 对绩效管理活动的组织领导、协调配合、注重实效和强化督导,对目标绩效的完成 情况,取得的实效,存在的问题进行检查和及时沟通,找出原因采取改善措施。公 司的人力资源部门应做到支持和实施管理层的任务,做好协调、沟通、支持和监督。 为员工和其他部门的领导者明确规定他们的工作性质、职责范围以及相应的考核和 酬劳制度。各考核部门负责人按要求对工作制定详细的阶段性活动目标和总的时间 部署,对于实施过程中存在的问题及时发现和整改,促进各项工作任务的顺利实施 和绩效管理工作的有效进行。 (5)建立良好层级沟通机制。影响华正公司绩效管理工作绩效考核形式化, 造成此项问题的关键是其缺乏及时的沟通和反馈。调研中员工对自身绩效评价结果 获取不及时甚至没有获取的情况表明,由于考核者和被考核者没有就出现的问题及 时沟通和交流,导致出现的问题没有及时解决,影响对员工工作的评价,员工对考 核结果不满意。因此,重新设计绩效管理体系应建立良好的沟通机制。 绩效沟通是绩效管理中的重要环节。良好的内部沟通机制能够充分体现企业对 员工的尊重与重视,同时也能够及时发现企业在绩效管理方面的问题。平等融洽的 工作氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。开展绩效管理的首要任务是制定 绩效计划,计划的制定过程需要管理者和员工遵照企业战略目标和公司实际关键业 务流程以及工作中的关键点沟通和商议,从而确定绩效计划。在绩效实施过程中, 各层级的及时有效沟通能够保证管理工作的顺利进行,对于临时出现的问题或者变 动采取有效的应对措施。在此情况下,可以采取企业管理制度规定下来的各种定期 进行的沟通或者员工与管理者在工作过程中的非正式的绩效沟通。正式的书面报 告、管理者与员工之间的定期会面和团队形式的会谈都能够为问题的解决提供机 会,并及时解决工作当中遇到的问题。 (6)优化绩效管理激励机制。华正公司现行的绩效考核机制不全面,没有包 括全面的绩效结果应用手段,因此,为充分的做到考核工作工作有效,考核结果有 效奖惩,需增加除薪酬奖励和降职之外的绩效管理激励机制。 华正公司根据自身行业特点,因地制宜对各类员工采取有效的激励机制。除现 行绩效与薪酬激励挂钩的激励机NJ'I",还可以采取职务机制、信任机制、知识机制 等,从而构建长期有效的激励机制,形成全员参与、过程指导、有效监督、合理评 价的考核体系。将绩效与薪酬结合,产生的激励作用能够使员工的可变工资发生变 化。而如果仅采用薪酬激励机制,将会导致某些部门和员工一味追求奖金激励。要 充分发挥绩效薪酬的激励机制作用,将员工的薪酬与自己的工作业绩和整个部门业 绩挂钩,充分发挥绩效的激励作用。此外,还可以通过绩效考核评价,对员工提供 职务变更激励机制,意识到高效的绩效管理工作能为自身的职位晋升提供机会。对 于一定权责下放的信任机制和加强培训的知识机制等,能够从员工的内在赋予其责 任感和激发不断进步的积极性,高效完成工作任务和目标。 4(1(2绩效管理体系设计思路 基于以上对华正公司构建新的合理有效的绩效管理体系设计依据的研究,现华 正公司构建绩效管理体系思路如下:?基于公司整体战略目标和经营目标设置绩效 管理目标,以解决现存管理体系目标与公司目标不融合的问题,达到管理促进公司 整体发展的目标;?结合制造业管理特点、华正公司实际情况以及绩效管理体系设 计原则,确定华正公司绩效管理体系实施的原则,作为指令指导绩效管理程序;? 分别设计华正公司绩效考核过程,对考核的参与者、考核的周期及内容详细定义和 确定,充分发挥公司内部各阶层的工作职责和分工;?确定华正公司绩效考核的指 标体系,包括指标的权重、标准和计算,解决目前考核中无评价结果可奖惩的现状, 明确界定考核的内容;?在以上管理工作进行的基础上,华正公司组织开展第一轮 的绩效管理与考核工作;?最后,在有效实施绩效考核流程的基础上建立良好的沟 通反馈机制和激励机制,改善目前考核结果运用不全面的现状,借由华正公司绩效 管理体系的优化设计,客观准确有效的衡量员工的工作绩效并予以提升,建立一套 行之有效的华正公司企业战略管理机制。 绩效管理体系优化的总体思路图如图4一l所示。 4(2绩效管理体系优化的目标 以华『F公司的公司发展战略为中心目标,设计并完善绩效管理体系,确保构建 的绩效管理体系优化方案在充分践行公司发展战略的前提下,根据华正公司的发展 战略设计公司层面的指标并依据关键成功因素逐层分解出部门层面和岗位层面的 绩效指标库,从而确保战略的牵引作用。强化个人绩效兼顾团队绩效,通过同时与 个人绩效与公司整体绩效挂钩的方式来增加组织团队的合作性[54。5 51。员工个人绩效 的认可和提升有助提升部门的工作绩效,同时能够增强整个部门的协调性和团结协 作精神。提升部门业绩的同时,促进企业绩效管理手段和方法的优化和完善,有助 于公司整体目标的实现。 制定公司绩效管理体系时,应使体系达到以下目标: (1)实现企业战略目标。华正公司构建绩效管理体系以目标管理为出发点, 部门的整体绩效目标和员工岗位级的绩效目标均遵循企业战略目标而制定;员工和 部门整体的工作绩效水平提升促进企业整体绩效管理水平和创益水平的提升,提升 华正公司竞争力。 (2)提升公司管理水平。绩效管理是公司管理工作的重中之重,不展绩效管 理工作,使管理重心下移,把公司年度目标层层分解,责权利落实到部门、落实到 车间、落实到班组及岗位,一提升员工之间、部门之间的组织协调性,通过管控举措 的实施,建立有效的管控体系,改善管理水平。 (3)培养优秀员工。通过公司标准的规范与约束,促使员工自我约束、自我 监督、自我检查和自我激励,培养一批工作经验知识扎实、工作实操技能过硬和促 进价值创造的优秀人才。 因此,秉持着公平、公开、公正的实施绩效管理,以公司的战略目标为核心导 向,通过有效的绩效考核体系和及时的沟通与反馈机制以及定量与定性的考核相结 合,借鉴关键绩效指标和平衡记分卡的评价方法,应用管理工具,实施具体流程; 最终结合应用结果和反馈优化绩效管理工作。 4(3绩效管理体系实施原则 结合绩效管理设计原则、制造业行业特点和华『F公司自身的经营管控现状,设 计出华正公司的绩效管理体系实施原则以以下为指导原则:管理制度 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 化、 绩效考核以契约为本,稳定为纲原则、三公原则、分层考核,客观评价原则、 共同参与,实现多赢原则、注重结果,规范过程原则、以及常规考核,积极反馈原 则为基本原则,实施绩效管理体系构建和管理。 (1)绩效管理制度合同化。公司制定的绩效管理原则为公司长期稳定发展服 务,需形成具体的书面合同,作为公司内部的管理文件归档存储。规定每一个会计 年度年末修改完善,下一个会计年度年初指导实施。此形成的文件与绩效管理工作 过程一样,需要改进和完善,力图达到最优的指导效果。 (2)“三公”原则。公平、公正、公开原则作为一切管理工作开展的先行条件, 也是本公司绩效管理体系实施的原则之一。公平原则确保绩效考核的标准和原则公 平合理;公开原则确保考核相关内容和考核文件公开透明化。每一年末形成的绩效 管理文件修改原稿和定稿均公布于全体公司人员。规定每部门至少留有一份文件备 份,便于查看;公正原则确保考核结果的核算和评价结果应用做到客观公正。规定 评价结果核算后,将相应的奖惩结果报送公司管理层,并在考核过后一个月内进行 奖励和惩罚措施。 (3)考核评价层级化原则。本绩效管理体系设计遵循分层级考核的原则。规 定设置公司层级目标、部门级考核目标和员工岗位级细分目标[56]。 (4)全员参与原则。绩效考核过程和管理文件的形成是动态不断完善的过程, 鼓励公司所有员工拥有对工作任务、管理职能、奖惩业务提出建议和意见的权利, 管理层分析认可后予以采纳。全员参与原则是确保绩效管理动态优化,考核结果公 不透明的有效举措。 4(4绩效考核参与者及其分类 基于对华正公司的绩效管理优化体系中的考核参与者分为三个层级:公司级、 部门级和员工级。通过公司级绩效目标的设置下发到部门级的绩效目标,最终到员 工个人的绩效行为表现。 (1)公司级参与者主要实施绩效考核规则,是制定者与监督者角色。华正公 司成立绩效考核领导小组,成员由公司董事会、高级管理层、人力资源部门和各部 门经理组成。董事会和公司绩效考核小组对部门负责人的任务是制定并确定考核目 标和原则;审核绩效管理制度;指导实施绩效考核工作;对绩效考核活动进行监督 和指检查;同时做好各部门绩效管理工作的协调和控制工作,达到全方位和全过程 控制,最终根据考核结果对考核者予以奖励或惩戒。 (2)部门级参与者主要实施绩效考核的过程,落实及结果反馈角色。各职能 部门经理做好配合考核小组实施绩效考核工作的同时,在考核周期内做好对本部门 员工的考核工作,及时进行绩效沟通。 (3)员工级参与者实际是绩效管理的主体,拥有并产生绩效。员工认真学习 企业的绩效管理制度,在绩效管理活动开展过程中,积极参与制定关键工作任务绩 效评价指标;实时记录自身的工作表现;与考核领导保持沟通和交流,以及时反馈 自身的产出;对于存在的问题,及时确定实施经与主管协商的绩效改进工作计划, 自身积极主动的不断改进和完善绩效表现。 (5绩效考核的周期及内容 4 华正公司的绩效考核分季度考核和年度考核为周期,年终进行综合评定;新聘 员工以试用期为考核周期。具体的绩效考核周期见表4(1。 管理层的考核周期及内容。在每一个会计年度,绩效管理考核小组对管理层进 行季度考核和年度考核。考核的内容集中在管理者经营目标和管理目标的实现上, 具体包括管理方案的有效性,决策能力、公司战略目标的实现等。 部门负责人考核周期及内容。在每一个会计年度,绩效管理考核小组按季度对 其进行考核。考核的内容着重于部门负责人的组织协调工作、管理沟通能力方面。 具体包括部门绩效目标的实现,负责人的管理能力,负责人的领导协调能力,以及 部门的关键指标控制等。 普通员工考核周期及内容。同部门负责人的考核周期一致,一般员工的考核周 期为季度考核。员工是考核中的核心角色,影响绩效的表现水平。因此,考核内容 主要集中在其履行岗位职责、遵章守纪、团结合作、以及为部fill造既包含经济效 益又包括社会效益的额外效益。 4(6考核指标权重及标准设计 华『F公司绩效管理的实施是为实现公司经营和战略目标所服务。因此,应将华 正公司的经营目标作为绩效管理的指导性目标;公司目标的有效实施依靠各个部门 的工作、配合和协调,将设置部门级指标作为控制性目标;部门的工作任务具体落 实到各班组和员工,因此,设定员工岗位级指标作为实施性指标。即华正公司采用 分层考核办法,分为公司层、部门层和员工层。公司层级的目标由公司战略目标的 分析和量化综合得到;部门层级的目标由公司整体目标分解得到,部门目标的设置 保持与总目标的接续性;员工的目标由工作岗位和部门目标共同确定。 4(6(1绩效考核整体指标体系 华正公司绩效指标分公司级绩效考核指标、部门级绩效考核指标和员工绩效考 核指标三个层级。其中每个层级的指标选取借助平衡记分卡的四维度评价,遵照关 键绩效指标选取原则。指标的权重根据公司以往的经营经验和制造业同行业公司对 指标的重视程度,经公司所有绩效参与者以及行业内专家评估得到。华正公司整体 绩效管理体系见图4(2。 4(6(2绩效考核指标标准及权重 (1)公司级绩效指标。公司级绩效指标首先从平衡记分卡的财务范畴、客户 范畴、公司运营范畴以及公司与员工发展成长范畴四方面展开。四个方面指标论证 的核心出发点是,华正公司综合利用公司各方面的物质资源和人力资源,创造出其 产品和服务;产出的产品和服务与客户产生勾稽关系,得到客户的认可;经过客户 认可和消费的产品和服务产生价值,主要体现在公司的财务业务和保持稳定甚至增 长的客户群体;在管理者和员工公司创造效益的同时,公司加强对员工能力的挖掘, 建立互惠互利的合作关系,进一步的继续为公司创造效益。 具体公司指标由公司整体战略目标获得。构建公司级绩效指标库时,绩效指标 分为关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两种类型,指标设定说明见图4(3。 KPI指标用于衡量基于公司战略目标和所在部门以及岗位核心职能的要求,具有常 规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果,工作目标用于衡量重要但难以量化 考核的工作;同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项,该类指标来 源于公司总部交派任务、临时性生产组织、阶段性工作改进计划,用于衡量部门, 岗位承担的突发性、偶然性和阶段性的工作成果。 平衡记分卡用于系统阐释公司战略,并将公司近期经营目标和远期发展目标转 变成一系列可衡量的绩效指标,使得绩效管理成为贯彻公司战略的有效工具。基于 平衡记分卡的四维度评价,以考核指标选取的合理性、有效性和可操纵性为核心原 则,选取关键的绩效指标进行考核。 内部运营目标:公司的内部运营情况是确保产品获耿客户和创造效益的基础必 备条件。市场上建设工程材料质量强制性标准越来越严格,必须保证华正公司生产 的产品质量合格。高分子材料的研发过程中不可避免的涉及新技术、新工艺、新材 料和新设备的投入使用,在各个工序的制造背后需确保企业生产的安全,避免不必 要的人员伤亡和财产损失给企业带来的经济损失和社会影响。安全生产的同时,华 正公司应做到及时、按时交货,保障本企业信誉的同时,对于获取材料预付款项也 对财务目标起到促进作用。因此,在华正公司目前的内部管理上,以产品合格率、 产品及时交货率和安全生产事故作为考核内部运营方面的指标。具体标准为:产品 合格率达到95,,产品及时交货率为100,,安全生产事故为零。 学习与成长目标:公司的学习与成长目标主要针对内部员工的工作规划发展和 能力提升。华正公司目前拥有200多名员工,核心部门的生产工人和技术工人数量 比重较大,对员工的知识、经验、技能的提升是有效提高的生产业绩和绩效创造的 必要手段。在人才不断成为企业竞争力体现的环境下,华『F公司应做好人才的培养 和储备。考核员工对本企业所提供的薪资、福利、待遇和晋升空间,获得员工满意 度;通过发现问题和改善管理,增强员工对本企业的敬业、爱岗和奉献精神,确保 员工的保持率。同时,华正公司应加强对员工的培养和能力挖掘,定期开展培训计 划,通过各种激励和奖惩措施培养人才和扩大人才队伍建设。因此,以保持每月一 次的员工满意度调查大于等于80,,员工年保持率为90,及以上,培训计划完成率 (2所示。 达到100,。华正公司的公司级绩效考核指标如表4 分别设定其比例为20,。对于顾客层面下的分级目标,市场占有率能够充分表明华 J下公司拥有的客户数目;品牌知名度衡量华『F公司潜在的吸引客户数量;客户满意 度衡量华正公司现有经营管理水平保留的客户数目。内部运营方面,产品合格率影 响产品的质量和客户的数量;及时交货率衡量运营管理效率的高低;华正公司作为 生产制造企业,生产事故率需要严控。学习与成长角度,公司的绩效得益于每一个 员工绩效的综合,因此,应重视员工对本公司的满意度;开展科学合理的培训计划; 确保员工的保持率。 可以看出,以上指标的设定充分综合了华正公司的制造业属性、经营企业的战 略目标以及管理发展需求。应用平衡记分卡的多维度考核衡量方法,加以关键指标 的选取,能够达到全面考评绩效管理体系实施的目的。 (2)部门级整体绩效指标体系。部门级指标是指每年确定的全公司考核指标 下发到各部门的考核指标。部门级的KPI源于公司的KPI,可在部门内部进行再次 分解。考核周期开始前,考核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责,在目标 分解的导向下,从部门财务、顾客、内部管理、部门员工学习成长四个维度组织建 立各部门的关键绩效指标,并产生对应的评分标准;考评小组对各项综合指标给予 考评。经公司总经理审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标,如图4(4 所示。 其中:员工考核得分由上一小节员工考核表得分分值确定;部门绩效考核得分 由上一小节部门级绩效考核指标得分确定。 个人绩效综合得分中个人绩效权重和部门绩效权重两方面权重的设置决定了 个人绩效结果与部门绩效结果的达成对于岗位任职者最终绩效得分的影响比例,重 要程度各占比分别为60,矛H 40,。 个人绩效考核综合得分=员工考核得分木60,+部门绩效考核得分牢40, 4(7绩效管理流程 华正公司绩效管理流程具体包括绩效计划的制定、绩效考核实施与管理和绩效 结果反馈过程。 4(7(1绩效计划制定 按照第三章节通过对华『F公司绩效管理体系的现状分析以及构建完整绩效管 理评价体系,华正公司以绩效管理的相关标准和指标为指导,提倡领导和员工共同 出谋划策制定绩效管理计划,保障绩效管理目标的有序实施。 (1)全员绩效基础理念培训。对公司所有成员进行绩效管理培训,渗透绩效 管理理念,为企业战略的实现提供保障。公司开展绩效管理的核心理念在于通过开 展实施一系列有助于提升绩效管理水平的手段和措施,挖掘员工的工作价值表现, 促进员工为公司创造更多的经济效益和社会效益。在绩效管理工作开展初期,华正 公司首先对全公司的员工不展绩效管理相关理论和理念的培训,向员工充分解读实 施绩效管理的必要性和有益性,激发员工参与绩效管理工作和接受绩效考核的积极 性。 (2)解读并分解企业的发展目标。绩效管理活动的实施本质上是企业战略目 标的实现,因此,需要基于公司的经营战略制定绩效计划。公司的管理者和员工深 入理解公司战略目标,增强员工的主人翁意识和主观能动性。通过企业发展目标的 逐层级分解,不断下发到各个部门和员工岗位的绩效目标。在制定绩效计划时,华 正公司的参与者应着重把核心业务部门的目标计划和公司战略发展目标相结合,层 层分解到各个部门。 (3)员工制定自身工作计划。在分解企业整体战略发展目标和下达至部门指 标的基础上,员工获取了所在部门的整体绩效目标。因此,员工首先掌握自身从事 工作岗位的性质、职责以及工作对人的技术和经验要求;结合自身实际能力和可以 挖掘的潜力,以及部门指标,拟定初步工作任务计划目标。计划包括:所负责工作 的绩效目标、目标标准、考核因素、各因素的权重比例,以及结果的计算和衡量。 充分参与到绩效计划制定工作当中来。 (4)经过沟通确定员工绩效计划。组织按照SMART原则详细审核员工的绩效 计划。确认员工递交的绩效计划具体、明确性;可衡量性;可执行性;是员工能力 的真实反映;并在绩效考核时间内可行。进而与员工就绩效计划进行沟通,保持轻 松自然的沟通气氛,先由员工阐述自己绩效计划制定的出发点,部门组织基于整体 目标的设定和员工个人能力的认可确认,提出该方的修改意见,最终形成比较完善 的员工绩效目标计划,并经双方签字认可后生效。最终的绩效计划包括:员工绩效 工作目标、实施进展、考核指标、考核方式、结果评价和反馈应用几方面。 4(7(2绩效考核实施与管理 华正公司绩效管理实施过程贯穿整个绩效管理过程。在此环节中,为公司开展 绩效管理工作设置了一套规范化的流程。绩效考核具体实施流程见图4-6。具体步 骤是:首先,公司全体成员根据绩效计划确定的年度战略目标和分解得到的部门年 度战略目标编制年度目标责任书;通过管理层和部门基层员工的沟通,将年度目标 责任书分解为季度和半年度计划书;其次,各部门组织开展部门会议确认季度目标 和半年度目标;第三,按照季度、半年度的工作计划,定期收集工作表现信息,过 程中及时做到与员工和部门负责人有效沟通,对于因外界条件变化和意外事件导致 的工作计划出现搁置或问题的情况及时处理解决。定期采取例会、面谈、汇报工作、 进行总结等沟通方式来了解员工在绩效管理实施过程中的状况,当实时表现与计划 目标存在偏差时,及时采取纠偏措施,对员工进行如辅导与培训方式进行纠偏;最 后,员工和部门进行季度末评价、半年度评价,评价内容涉及自我评价、同级评价、 下级评价和上级评价。最终形成年度评价,提交给绩效考核组织,经过与绩效目标 的比较和分析,依据考核结果开展绩效考核结果应用。 4(7(3绩效结果反馈 在制定绩效计划和开展绩效管理与考核后,及时有效的绩效反馈能够使考核者 与被考核者明确考核过程中取得成绩和遇到的问题、出现的不足。在这个环节中华 正公司同样需要注意绩效沟通。考核者注意面谈言辞,营造融洽的谈话氛围,采用 非正式或者社交网站交流的方式,首先就被考核者在绩效考核周期内付出的努力和 取得的工作成果进行肯定;进而从员工实际工作中遇到的潜在问题和障碍入手,引 出考核过程中员工显漏出的问题。根据员工遇到问题的缘由,结合以往工作经验, 给出解决办法,以鼓励员工在后续的考核周期内发挥自己的主观能动性解决问题, 提高工作产出和绩效。 在绩效反馈的环节中需注意做到: (1)定期开展绩效反馈。通过对问题的及时关注而尽快的解决问题,反馈交 流过程中注意依据制度进行规范,注意避免助管、具有侵犯性的形式进行告知。 (2)预先使员工得到通知。当发现员工的工作表现与计划目标偏离或者阻碍 了目标的实现时,预先将员工的实际表现及偏离情况告知,使得员工对自身工作表 现有一定的认知,进而开展绩效面谈以及其他方式的交流。 (3)着重解决问题和完善不足。反馈环节将重点放在改进目前现状和得到提 升的角度,避免员工潜意识的对自身行为表现承担后果。 (4)提出细致具体的解决建议。提出问题并直中要害,给出解决办法,避免 概念理论性的经验不能应用实际解决问题。 (5)对后续工作表达期望和意见。双方就提出的解决建议和方法形成书面绩 效改进和培训计划,经认可后开始实施。 4(8绩效考核结果的计算及应用 基于前面分析华正公司的绩效结果应用主要体现在薪酬奖励和休假奖励上,需 要明确绩效结果的有效应用关系到绩效管理实施的完整性和有效性。华正公司可以 采取依据不同的激励方式对绩效结果进行应用,包括绩效工资的奖励、职位的晋升、 培训机会的提供以及生涯规划评估材料的依据。 (1)薪酬回报。在公司对员工原有岗位工资的规定发放基础上,额外提供绩 效工资,将薪酬体系与绩效挂钩,把公司效益与员工收益联系起来。员工的薪酬奖 励按年度进行发放,将薪酬奖励作为基数,根据不同的评级等级设置不同的绩效奖 励系数。 绩效工资=绩效奖励系数X奖金基数 奖金基数按照绩效计划予以确定,见表4—7。
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