拉伸薄膜设备全员设备维修管理教材

拉伸薄膜设备全员设备维修管理教材 2012-01-05 10:28 目 录一、 全员生产维修(TPM)管理的发展进程二、 TPM给企业带来的效益三、 全员生产维修的基本概念和特点四、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 预防维修体制框架五、 全员生产维修体制中的5S活动六、 实行设备点检制七、 全员生产维修的零故障工程十一、TPM的精髓要义一、全员生产维修(TPM)管理的发展进程（1）TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。1.事后修理(BM)阶段(1950年以前） 日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。2.预防维修(PM）阶段（1950～1960年） 50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。3.生产维修(PM)阶段（1960～1970年） 日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。 一、全员生产维修(TPM)管理的发展进程（2）到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。4.全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今） TPM (Total Productive Maintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。 在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。 二、TPM给企业带来的效益（1） 为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢？这主要是因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。 自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。 日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。 日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50％，设备综合效率从TPM前的64. 7％提高到82.4％，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70％。加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68％，人员从12人减到6人。 二、TPM给企业带来的效益（2）意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33. 9％，机器故障减少95.8％，局部停机减少78％，润滑油用量减少39％，维修费用减少17.4％，工作环境大大改善，空气粉尘减少90％。 目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。 国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。 TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。 三、全员生产维修的基本概念和特点（1）TPM可以称为“全员参加的生产维修”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。其理论基础如图1-1所示。三、全员生产维修的基本概念和特点（2）1.全员生产维修(TPM)的定义 按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义： （1）以最高的设备综合效率为目标。 （2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。 （3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。 （4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。 （5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。 2.全员生产维修的特点 日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。 所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。 首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。操作工人要树立起能自主维修观念，每个人对设备负责”的信心和思想。)三、全员生产维修的基本概念和特点（3）TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失： （1）设备停机时间损失（停机时间损失）。 （2）设置与调整停机损失。 （3）闲置、空转与暂短停机损失。 （4）速度降低（速度损失）。 （5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。 （6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。 有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。 随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 四、计划预防维修体制框架五、全员生产维修体制中的5S活动（1）5S也是全员生产维修的特征之一。所谓的5S是5个日语词汇的拼音字头。这5个词是：整理、整顿、清洁、清扫、素养。这些看起来有些重复繁琐的单词，恰恰是TPM的基础和精华。 一、整理 首先，把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。这些不需要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的设备等。最后把有用的物品按一定秩序摆放好。 对工作场所进行整理之后有如下好处： (1)可以使现场无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率。 (2)减少了碰撞，保障了生产安全，提高了产品质量。 (3)消除了混料差错。 (4)有利于减少库存，节约资金。 (5)使心情舒畅，提高工作情绪。二、整顿 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。整顿时注意以下三点： (1)固定地点，一般不要经常变动。 (2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理。 (3)目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然。 五、全员生产维修体制中的5S活动（2）三、清扫 把工作场所周围打扫得干干净净。清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。在清扫时应注意以下几点： (l)自己扫，不依赖清洁工。 (2)把设备的点检、保养、润滑结合起来。 (3)边清扫，边改善设备状况。 四、清洁 清除所有的废水、粉尘、废气污染源，是前几项的深入。 五、素养 工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，是一种精神“清洁”。 5S活动能否搞好，主要靠组织管理、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 ，检查考核和坚持不懈四个环节。在日本也有一些企业出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象，主要是没有抓住以上四个环节。5S活动的核心是素养，即形成制度，养成良好的习惯，5S之间的关系如图1-1所示。 六、实行设备点检制（1）一、设备点检制的医学内涵 人类为了身体健康，发展了一整套完善的医学理论、方法和技术。例如，现代的预防医学包括日常预防、健康检查和早期治疗。与之相对应的设备预防维修，也包括日常维修保养、设备检查和预防修理。为了防止因突发故障造成的停机损失，应像人身体的定期检查一样，对设备进行早期检查、诊断和早期维修。健康医疗所发展起来的那些医疗检测手段，如心电图、血压计、X光、CT等，也应发展扩充到设备诊断领域中。现代设备振动监测仪器、油分析设备即是这种从医疗向设备诊断的扩展。 二、设备点检制的具体内容和特点 所谓的点检制，是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。日本企业设备点检有一整套细致、标准的程序。 设备点检制的特点是： (1)定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。 (2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。 (3)定量。对劣化倾向的定量化测定。 (4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 (5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 六、实行设备点检制（2）(6)定点检计划表。点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。 (7)定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。 (8)定点检业务流程。明确点检作业和点检结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知维修人员，不急处理的问题则记录在案，留待计划检查处理。 点检管理的要点是：实行全员管理，专职点检员按区域分工管理。点检员本身是一贯制管理者。点检是按照一整套标准化、科学化的轨道进行的。点检是动态的管理，它与维修相结合。 按照点检内容细分，可以归纳为12个环节、6点要求，如图1-1和图1-2所示。 六、实行设备点检制（3）六、实行设备点检制（4）三、点检制 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。虽然各个企业根据各自特点推行不尽相同的点检制，实行TPM的一些企业所推行的“三位一体”点检制和“五层防护线”的做法仍可以借鉴。所谓“三位一体”是指：岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。“五层防护线”是把岗位操作工人的日常点检作为第一层防护线；把专业点检和定期点检作为第二层防护线；专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一步利用技术诊断和倾向管理探明因果，做出对策，这也就是第四层防护线。第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。四、点检活动模型 1.点检工作模型 首先应该考虑按照作业流程划分或按照设备布局划分的点检区域划分问题。点检员还应设计优化的点检路线图。要有一个包含计划-实施-检查-反馈四个环节在内的点检作业业务流程，即计划（作业表）→实施（确认设定点的状态，结果记录，异常现象的发现、处理）→检查（计划表执行情况，信息传递，研讨整理）→反馈（核对计划、标准）。 2.点检计划模型 点检计划模型由点检作业卡、定期点检计划表、长期点检计划表这三部分构成。表1-3给出一个企业周点检作业卡的一部分。定期点检计划表、长期点检计划表可以参考其他有关资料。 六、实行设备点检制（5）六、实行设备点检制（6）3.实绩管理与分析 包含各种检修记录管理，如日常点检记录、给脂加油记录、定期检查记录、维修报告书、改进维修记录以及设备台账等。另外，对上述记录和点检中发现的异常，通过小组或专业人员、组长级的分析会，适当地应用排列图、倾向分析等手段分析故障原因，制定对策。 五、点检员的工作方法 点检员的工作可以概括为七步工作法，如图1-3所示。 点检员还可以按照PDCA管理循环的方式指导自己的活动。 七、全员生产维修的零故障工程（1）一、故障的基本概念 所谓故障，是指设备丧失规定的功能。故障的种类可按以下方式划分： (1)功能停止型故障 设备突发性停止的故障。 (2)功能降低型故障 虽可以动作，但加工能力下降或导致其他损失的故障。 二、故障是冰山的顶峰 我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。济南卷烟厂在设备上一直开展“清洁—清洁—再清洁”的三个清洁活动。这是因为尘土就可以导致故障的发生。其演变过程如下： 尘土→划痕→存水→电化学反应→锈蚀→松动→振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→最终故障 七、全员生产维修的零故障工程（2）三、减少故障损失的对象 减少故障损失要从初始的清洁开始，逐步深入到点检、润滑保养和维修各个环节，其对策如图1-1所示。 七、全员生产维修的零故障工程（3）四、向零故障的目标前进 1.改变观念 要改变传统心智模式，确定： (1)设备是人使它故障的。 (2)人的观念和行动改变了，能使设备故障为零。 (3)要从“设备一定会发生故障”转变成“不使设备发生故障”和“故障可以达到零”的新观念。 2.劣化原因分析 (1)劣化原因的结构。劣化原因可能是单一因素、多因素或复合因素。 (2)劣化原因的渐变过程。劣化是一个从量变到质变的过程，其发展进程如图1-2所示。 七、全员生产维修的零故障工程（4）3.达到零故障的六个步骤 (1)使潜在的故障明显化（即找出潜在的故障）。 (2)使人为劣化转变为自然劣化。 自然劣化：由于设备的运动、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化。 人为劣化：使用不当、保养不善、损坏性维修或其他人为原因引起的性能降低和寿命降低。 要通过根除劣化，强化清洁、紧固、润滑等保养环节，保持设备基本状态来避免人为劣化，保持其自然劣化状态。 (3)改善设计。通过不拘泥于原设计的改善维修，主动维修方式，使劣化彻底根除，反馈到设计部门，改善设计，提高新设备的可靠性，达到维修预防的目标。 (4)彻底的预防维修。设备可分六大系统：①气动系统；②润滑系统；③液压系统；④驱动、传递系统；⑤变速系统；⑥电气控制系统。 对这六大系统进行定期的检查，看是否有异常，并研究其自然劣化的周期，及时予以修理、更换是十分必要的。 鉴于各系统及系统内元器件、部件的劣化并不一定同步，可用项修、小修代替大修，并适当延长其修理周期，以降低维修成本。 七、全员生产维修的零故障工程（5）良好的预防维修实践要点为： ①研究零部件自然劣化周期，确定其使用寿命； ②配备点检标准表格，定期点检； ③设定劣化基准，以便及时取代劣化零部件； ④提高维修方法技能。 (5)走向预知维修和状态维修。 预知维修是通过监测设备状态来确定维修时间的方法。其程序如图1-3所示。 在计算机软件、检测手段不断进步的条件下，设备管理即从预知维修转入状态维修。状态维修应该是预知维修发展的结果，是更高阶段的预知维修。 七、全员生产维修的零故障工程（6）（6)提高人的可靠性。 ①人的行为来自知识、规则和技能。 ②人的失误是必然的。 心理：忘记，忽略、漏掉，没注意，记错，不关心，误解。 行为：过多，过少，过大，过小，反向，过快，过慢，无反应。 损失：操作失误，维修失误，无对策，对策不力，对策错误。 ③减少人的失误靠管理。 内容：合理分工，用人得当；定置、目视化、标记化管理；行为规范。 训练：良好的工作氛围和心理、物理环境。 目标：让容易失误的事情难于发生，让难于正确的做法易于实现。 TPM的零故障是一个严格、细致、实在的工作过程，是不断找出问题，进行分析研究，制定对策和技术攻关，不断解决问题的过程。一个优秀的企业，没有什么惊天动地的大事，就是点点滴滴的积累过程。八、TPM管理对操作人员的具体要求(1)操作人员必须做到下列主要工作 8.1. 严格按操作规程进行设备的启动运行和停机。8.2. 严格执行工艺规程和巡回检查制度，按要求对设备状况（温度、压力、震动、异响、油位、泄漏等）进行巡回检查、调整并认真填写设备运行记录，数据要准确。严禁设备超压、超温、超速、超负荷运行。8.3. 操作人员发现设备出现异常情况时，应立即查找原因，及时消除，对不能立即消除的故障要及时反映。在紧急情况下（如有特殊声响、强烈振动、有爆炸、着火危险时），应采取果断措施，直至停机处理。并随即通报班组、车间领导和有关部门。在原因没查清，故障没有排除的情况下，不得盲目启动，并将故障做好交班记录。8.4. 按《设备润滑管理》认真做好设备润滑工作，坚持“五定”、“三级过滤”。 8.5. 对本岗位内的设备（包括电机）、管道、基础、操作台及周围环境，要求班班清扫，做到沟见底、轴见光、设备见本色。环境干净、整齐、无杂物，搞好文明生产。 八、TPM管理对操作人员的具体要求(2)8.6. 设备在维修过程中，不得对生产过程造成污染，如需退出生产区进行维修的设备尽量退出生产区维修，如不能退出生产区维修的设备，必须按相应生产区卫生及洁净管理程序进行操作，对于维修过程有可能对与药品直接接触的表面产生污染的设备，必须按相应的程序彻底清洁可方可生产8.7. 及时清除本岗位设备、管道的跑、冒、滴、漏，努力降低泄漏率。操作人员不能消除的泄漏点，应及时通知机修人员消除。8.8. 严格执行设备运行状态记录，记录内容包括：a.设备运行情况。b.发生的设备故障.存在问题及处理情况。c.设备卫生及工具交接情况。d.注意事项。8.9. 设备停机检修时，应积极配合机修人员完成检修工作，参加试车验收。