浅谈薪酬与薪酬设计

浅谈薪酬与薪酬设计 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 摘要 .............................................................................................. 2 Summary ....................................................................................... 2 绪言 .............................................................................................. 2 正文 .............................................................................................. 3 1 第一章薪酬概述...................................................................... 3 1.1对薪酬的认识 ............................................... 3 2 第二章 科学合理地设计薪酬 ............................................... 4 2.1薪酬设计要重视的问题 ....................................... 4 2.2薪酬设计的原则 ............................................. 5 2.3薪酬设计的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ............................................. 6 2.4如何设计薪酬系统 ........................................... 7 3 第三章 不同职位人员的薪酬设计 ......................................... 9 3.1销售人员薪酬设计 ........................................... 9 3.1.1销售人员薪酬的概念 .............................................................................. 9 3.1.2销售人员常见薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ........................................................................ 10 3.2生产人员薪酬设计 .......................................... 11 3.3专业技术人员的薪酬设计 .................................... 12 3.4公司管理人员工资模式 ...................................... 12 3.5项目经理的工资模式 ........................................ 13 4 第四章 绩效薪酬与奖励 .................................................... 13 4.1如何进行绩效付薪 .......................................... 13 4.2如何使绩效奖励计划发挥应有作用 ............................. 15 5 第五章 激励性报酬 ............................................................ 16 5.1如何选择合适的薪酬激励模式 ................................ 16 5.2如何提高薪酬满意度让薪酬制度更加激励员工 ................... 18 5.3用工作满足员工需要的措施 .................................. 20 结论 ............................................................................................ 21 参考文献附录 ............................................................................. 21 致谢………………………………………………………………..21 1 摘要 在人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，最为复杂 和关键的是如何利用薪酬做好人才的激励。薪酬是每位管理者和每个员工最关 心的问题。如何才能建立一套行之有效的薪酬体系，怎样最大限度地发挥薪酬 的功能，促进企业发展等等，这些都是值得我们分析研究的。本文从薪酬的基 本概念谈起，从薪酬设计、薪酬激励等各方面进行了分析。 关键字：薪酬设计、绩效薪酬、薪酬激励、薪酬模型 Summary Ages compete in the human resource, how just draw on the talented person, keep the talented person and use the good man, is how complications and keys are most the exploitation salary works well the talented person to encourage.The salary is the problem that each governor and each employees concern most .How build up a set of valid salary system that go, how develop the function of the salary with maximum limit, promote the business enterprise develop the etc., these are all worthy of we analyze the research of.This text start from the basic concept of the salary, designing from the salary, the salary encourages etc. the everyone faced to carry on the analysis. Key word:The salary design, results salary, salary encourage, salary model 绪言 薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨 的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良 好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为 资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会 受到价格——薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。 从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。 企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订 薪酬 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时必须要考虑多方面因素，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引 和留住企业发展所需的人才。 2 正文 1 第一章薪酬概述 1.1对薪酬的认识 薪酬是指员工与企业建立劳动关系，付出有效劳动后所获得的各种形式的经 济收入以及有形服务和福利。从广义上讲，薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 1、经济类报酬指员工按按劳分配原则而获得的各种形式的收入，包括薪水、奖 金、福利、津贴、股票期权以及以非货币形式支付的福利等。 经济类报酬涵盖了员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收 入，分为直接工资、间接薪酬以及其他薪酬等。 (1) 直接工资是指组织根据员工所承担或完成的工作而向员工支付的报酬，由基 本工资、加班工资、奖金和各类津贴、补贴等种形式所组成。 (2) 间接薪酬是由公共福利、保险计划、退休计划、培训、住房等各种形式的福 利与服务组成。间接薪酬的供给不是以员工向企业提供的实际工作时间为单位来 计算的，而是与职位、工龄等密切相关。 (3) 其他薪酬是指带薪假期、法定假日、婚丧假，合乎企业规定的病事假以及依 法参加社会活动期间等，薪酬照付。 相对于非经济类报酬来说，经济报酬比较容易做定性和定量分析。经济报酬 在中短期时间内激励员工并调动他们的积极性。 2、非经济类报酬 非经济类报酬指员工由于努力工作而得到晋升、表扬或受到重视等，它产生 和强化员工的工作荣誉感、成就感以及责任感。是个人对企业及对工作本身在心 理上的一种感受。它对员工的激励是中长期的。 非经济类报酬没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。 企业应当把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受到自 己的价值并看到自己的发展前途，从而为企业努力工作。 从狭义上说，薪酬指员工个人获得的以工资、奖金及金钱或实物形式支付的 劳动回报。它主要包括基本工资、绩效工资、附加工资和福利。 1、基本工资。基本工资是指员工相对较稳定的那一部分基础收入。它是以员工 的劳动熟练程度、工作的复杂程度、劳动强度及责任大小为基准，按员工完成定 额任务的实际劳动消耗而计付的报酬。 可见，基本工资与员工的工作岗位、工作时间长短及企业的效益有直接的关 3 系，它包含岗位工资、年资、涨幅工资几个部分。 (1) 岗位工资是指每个不同岗位的基础工资。一般来说，岗位不同，岗位工资就 不一样。它受岗位的复杂程度、劳动强度、岗位价值、责任大小等因素影响。 (2) 年资即根据在本企业工作的年限而计付的工资。它们的作用在于鼓励优秀的 员工长期在本企业中工作，减少人才的流动。 (3) 涨幅工资一般一年调整一次，主要受企业以往经营业绩的影响。涨幅工资将 员工的基本收入与企业的经营业绩联系在一起，能增强员工的危机感，并激励员 工。 2、绩效工资。绩效工资是根据科学的绩效考核系统而计算出来的工资。它可以 与员工个人的工作业绩挂钩，也可以与团队甚至组织的业绩相结合。 绩效工资又被称为“激励工资”，其作用在于激励员工提高工作效率和工作 质量。 3、附加工资。附加工资是对另外一些收入的总称，比如加班工资、津帖等。 4、福利。从本质上来讲，福利是一种保障性的薪酬，它分为强制性福利和非强 制性福利两种。 (1) 强制性福利是指由于国家颁布了相关强制性的法律法规，企业必须执行的福 利项目，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等。 (2) 非强制性福利是指企业自行设计的福利项目，比如旅游、住房、有薪假期、 免费工作餐等。 2 第二章 科学合理地设计薪酬 2.1薪酬设计要重视的问题 在薪酬设计上应重视几个参照系数： 1、社会就业状况 这是一个大环境，企业应了解社会的就业状况，将薪酬设计定在一个合理的 阶层，起到聚拢员工，稳定思想的作用。 2、同行业薪资水平 只有熟悉同行业的薪资水平，才能依此为企业框定一个合理薪资水平，起到 聚拢人才，稳定企业的作用。 3、地域薪资水平 因受地域经济不平衡的影响，我国东部经济比西部发达，沿海比内地发达， 相应的薪资水平也呈现东高西低的趋势，因此不能将西部企业的薪资水平照搬到 4 东部去执行。 4、企业利润状况 这是捆绑式的，在薪酬设计方面是至关重要的。企业利润高时，说明了员工 的努力，那员工相应的薪酬应是水涨船高，才能起到激励员工工作的积极性与参 与性，同企业共患难。 5、员工风险系数 薪酬的设计一般为先期行为。为此企业应承担一定的风险，特别是企业领导 层，可根据其拥有的个人才能，给其相应的薪酬，但一旦出现偏差，其个人的损 失（薪酬）远不能抵消企业的损失。 2.2薪酬设计的原则 为了设计出科学合理的薪酬体系统，务必把握以下原则： （一）公平原则 公平是薪酬系统的基础，只有员工认为薪酬系统是公平的，他们才可能产生 认同感和满意感，薪酬的激励作用才能得到最大限度的发挥。公平原则主要体现 在以下方面： 1、诸要素之间资源配置的公平。企业的产出是资本、土地、人力资源等各 种生产因素共同作用的结果，因此薪酬的分配首先要确定企业的全部收入在各生 产因素所有者之间分割的比例，这是一个基本的公平问题。 2、内部一致。一种情况是指员工将个人薪酬与公司类似职位的薪酬相比较 所产生的感受；另一种情况是企业内部不同等级的人力资源所有者的薪酬具有公 平性，不能差距太大，必须要根据投入产出之间的比例进行恰当的平衡；再就是 企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃 至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资 刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌， 否则会引起员工很大的不满。 3、外部公平。即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。如 果特定企业内人力资源所有者的薪酬相对较低，在这种情况下就可能被吸引到薪 酬相对较高的组织中去。 (二)竞争性原则 企业要想获得真正具有竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才有很强吸 引力并具有强大的行业竞争力的薪酬系统。保证企业的薪酬水平在市场上具有一 定的竞争力，才能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。要充分 考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，如果企业制定的薪酬 5 水平过低，那么就会在与其他企业的人才竞争中处于不利地位，甚至本企业的优 秀人才也会因此流失到薪酬高的企业。 (三)战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制 度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因 素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退 和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪 些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它 们的价值分配即薪酬标准。 (四)经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的 特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项 非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期 来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余， 这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。高标准的薪酬固然 可以吸引到人才，对员工起到更好的激励作用，但也不能一味地追求高的薪酬水 平，因为高的薪酬必然会导致人力资源成本的上升，所以企业的薪酬不能不受企 业的财务等经济方面的制约。 (五)利害相等原则 薪酬不仅仅是人们通常理解的体力和脑力支出的报酬，它们还包括对一些特 殊工作环境的补偿。因为有些工作可能比较危险，容易产生对身体的伤害甚至会 危及生命；有的工作环境十分恶劣，工作内容十分枯燥乏味，令人难以产生愉悦 感。对这些方面在薪酬中必须要有一定的体现。 (六)合法原则 薪酬系统的合法性是设计薪酬制度的出发点，任何薪酬制度的指定都不违背 法律法规，如果存在与现行的法律法规和国家政策不符合的地方，应该迅速整改 以使其具备合法性。 按以上原则制定企业的薪酬制度，就会大大减少员工的抱怨，使薪酬政策发 挥更好的激励作用。 2.3薪酬设计的方法 薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工 作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的 6 发展状大。 从人的本质需求层面上，薪酬设计应从三大块着手： 1、安全系数 每个人无论是在何时何地都会对现在和将来的命运有所期望：平安、稳定、 丰裕。在薪酬设计时不能忽略。如退休金、医疗保险、伤害保险等。 2、财富系数 这一块是最最有效的方式： （1）基本工资（年薪、月薪） 核定的标准除了外部因素外（社会的、行业的等），内部因素主要应从不同的岗 位，不同的职责，责任的大小，风险的大小，技能的高低，劳动的繁简等方面去 考虑，它应涵括企业的各个岗位。当然，这仅作为一个基数框架，要真正起到激 励，还应有相应的管理、考核、监督制度，实施动态管理，确保薪酬起到实效作 用。 （2）津贴 按照国家、行业、地域标准给予的补足。 （3）奖金 在一个时间段，一项任务完成或取得效果时，为激励而给予的奖励。虽然它是一 种短期激励行为，但作为一种阶段性的激励，其效果是较为积极明显的。 （4）股票权或股票期权这是对员工长期激励最好的办法，尤其是对企业的中、 高层管理者，将起到不可低估的作用，它是一种捆绑式、利益互享式，越来越受 到企业的推崇，形象地喻为“金手拷”管理激励。据权威调查：美国1500家公司 中，分别调查了大公司、中公司、小公司实行股票期权的比例：98年为85%， 2000年为90%。 3、精神激励 主要从人的荣誉感，精神层面上去激励，具体方面有： 1、事业；2、成就；3、尊重；4、个人发展；5、声誉。 古人曰：“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而是更关心自己所 得到的报酬的相对量。因此，设计制定相对合理的薪酬体系，对于激励员工工作 的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。 2.4如何设计薪酬系统 一个优秀的薪酬系统应该是“对内具有激励性，对外具有竞争性”。要设计 出科学合理的薪酬系统不是一件容易的事，其设计流程至关重要，这里人一般角 7 度来说明下薪酬体系设计的步骤。 1、工作分析 工作分析是薪酬系统设计的基础，它是对各种工作的性质、任务、责任、相 互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，以科 学准确的描述并做出 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化记录的过程。通过工作分析得到职位说明书和职位规 范，作为后续的职位评价的依据。 工作分析的步骤是： (1)确定工作分析所需要的信息和数据，有工作内容、工作背景和员工的必 要条件。 工作内容指员工在工作中实际做什么或公司需要员工做什么，确定员工工作 目标及工作过程所使用的工具、设备和机械等。 工作背景指完成工作的条件以及对员工的要求。 员工的必要条件指有效的工作所需要的知识、技能、个人特征和证书。 (2)确定如何搜集信息。工作分析所需要的信息和数据常由人力资源专业人 员来做，通过访谈、观察岗位工作及利用设计好的问卷加以收集。 通过上述方法搜集并处理信息，有助于人力资源部门对以往的工作分析资料 作出修正，并对相应的人力资源的工作做出调整。 编写工作说明书。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件等 工作特性方面的书面描述。 2、职位评价 职位评价是确保薪酬系统公平性的一个重要手段。它主要的目的有两个：一 是确定企业内部各个职位的相对重要性，据此得出职位等级序列。二是外部的薪 酬调查建立统一的职位评估标准。 3、市场薪酬调查 市场薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需 要参考劳动力市场的平均薪酬水平。 所谓薪酬调查，就是通过各种正常手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相 关信息。薪酬调查的对象，最好是选择与企业有竞争关系的公司或同行业的类似 公司。薪酬调查的渠道主要包括企业之间的相调查、委托专业机构调查等。薪酬 调查的数据，要有上年度的薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位的薪酬 水平、福利状况以及薪酬走势分析等。调查的资料要准确，同时需要随时更新。 对这些调查结果进行统计和分析，就会成为企业薪酬设计与管理的重要依据。 4、企业薪酬定位 在分析了同行业的薪酬数据后，接下来要做的是根据企业的实际情况来确定 8 不同的薪酬水平。 在薪酬水平的定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊不一 定是知名的大公司，因为后者可以凭借其综合实力，不必花费最高的薪酬也能找 到优秀的人才。一些有财力的后起之秀会考采用高薪策略，因为它们处于创业或 高速上升期，他们更愿意用高薪吸引人才来发展他们的事业。 5、薪酬的结构设计 薪酬结构要反映出企业中各个职位的相对价值与薪酬之间的关系。不同的企 业有不同的薪酬价值观，不同的价值观又决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪 酬结构往往要综合考虑五个方面的因素：职位等级、个人技能和资历、工作时间、 个人绩效、福利待遇等。 6、薪酬系统的实施和修正 薪酬系统建立后要严格实施，充分发挥其保障和激励的功能。在保持相对稳 定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变动做进一步的调整。另 外，在整个系统的设计、实施和修正的过程中，及时的沟通、必要的宣传也是必 不可少的。 3 第三章 不同职位人员的薪酬设计 3.1销售人员薪酬设计 3.1.1销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称 之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比 如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利， 以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供 的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机 会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对 个人的表彰等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺 一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积 极性。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳 动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工 资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付 9 的薪资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资” 或“刺激薪资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，或对交 通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具 体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的 作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这 实质上是一种公平的交换或交易。 3.1.2销售人员常见薪酬方案 总的来说，目前市场上销售人员的薪酬方案主要有以下几种： 1、单纯佣金制 这是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都由其佣金构 成。 再简要说下佣金制。 佣金制也叫提成制，这种制度下，营销人员的薪酬由销售收入中提取一定比 例的收益组成。 佣金制的形式有单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制。 单纯佣金制是一种风险非常高而且挑战性极强的制度，它对营销人员的直接 刺激是销售额，因此营销人员的努力核心就是追求高销售额和销售价格。纯佣金 制在企业正式员工的销售人员中实施的情况并不多，多用于劳务型销售人员或兼 职销售人员。它的优点是激励作用明显，计算简便，但缺点是收入缺乏稳定性， 使销售人员只重视眼前利益。 混合下的薪酬由基本薪酬和佣金组成。基本薪酬与销售人员的销售业绩完全 没有关系，和职位有很大关系，佣金与工作业绩有关。 超额佣金制 要求必须完成一定基础数量的销售额，在这个基础上根据起额部分的佣金比 例来计算薪酬。 佣金制能充分调动销售人员的主观能动性和工作积极性，计算简便，易于理 解，管理和监督成本较低，销售人员努力以尽可能少的投入获得更多的收入，促 使其采取措施降低销售成本。但销售人员可能会忽视长期市场的培养，只顾眼前 10 利益，员工为了获得更多的收入，可能采取一些不正当的营销手段，有时销售人 员收入过高容易导致企业内部的矛盾。 2、纯基本薪酬 有底薪，没有佣金和奖金 这使员工的收入稳定，计算简便，但完全没有激励性。 3底薪加奖金 销售人员的全部薪酬收入由基本薪酬和奖金来组成，薪酬中没有业务提成部 分。奖金和业绩间有一定的联系，但不如佣金和业绩联系那样紧密。其优点是奖 金体现出一定激励作用，基本薪酬使得收入较稳定，计算也简便。但它的激励性 不强，不利于竞争。 4基本底薪加佣金 这是指销售人员第每月领取一定数额的基本薪酬，然后按销售业绩领取佣 金。这种方式激励作用较强，收入稳定，但会使得销售人员积极性可能不高，这 种薪酬方案的计算也较为复杂。 5基本底薪加佣金加奖金 这种模式把佣金制和奖金制结合起来，其优点是激励员工达成高额和高利润 率，员工有企业归属感，但为了获取多种奖励，有可能产生造假行为。 3.2生产人员薪酬设计 生产人员制造商品或提供服务，是企业效益的创造者，他们的薪酬模型通常 是计时制和计件制。 计时制工资是根据工作持续时间的长短来确定员工薪酬的计酬制度,作为计 酬时间的单位可以是年、月、日、周、日以及小时。计时工资由薪酬率与工作时 间构成。计时制可以分为简单计时制和差别计时制。计件制可分为简单计件制和 差别计件制。 几种薪酬模式比较如下： 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数*日薪 差别计时制 工作天数*日薪+加班小时数*时薪 简单计件制 生产数量*产品生产单价 差别计件制 标准产量部分*产品生产单价1+超额产量*产品生产单 价2 11 3.3专业技术人员的薪酬设计 专业人员指组织中那些通过国家职称评定机构认定，获得了一定技术职称或 技术资质等级的人员，如工程师、经济师、会计师、律师、技师等。技术人员指 组织内部根据工作需要选择的那些有资质有能力并安排到特定的技术岗位去工 作的人员，如生产工程师、品质工程师、网络工程师等。 通常对专业技术人员的薪酬设计有：职称评定法、评聘分离法。 职称评定法是以职称高低为主要依据。但由于职称和工作成果之间没有直接 必然联系，所以其缺陷较多，许多企业正在按评聘分离法建立专业技术人员的薪 酬。 实行以内部层级为主要依据的“评聘分离法”，即打破职称等级制度；建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。不同的层级确定不同的岗位 系数和工资标准。项目研发和技术攻关人员实行项目考核。其收入构成为：基本 工资、项目提成和福利。 考虑不同层次技术人员收入特点，对核心技术人员（主要是团队资深技术 专家）和公司急需的专业人才使用谈判工资制，同时规定总人数不超过技术人员 的10％，具体收入形式：职位工资＋奖金＋特殊津贴＋股票期权。其他大多数 技术人员采用：职位工资＋项目奖金＋特殊津贴＋福利组成。为了鼓励研发人员 团队作业，评估和奖金发放将以团队任务完成情况来评估，奖金将以研发小组为 单位计算，最后按照课题小组分工再由课题小组分配奖金。 3.4公司管理人员工资模式 高层管理人员的薪酬包括基本工资、奖金、股权、福利、津贴等，一般管理 者的薪酬体系包括基本薪酬、奖金和福利与服务。通常高级管理者实行高难度经 营目标基础上的高额年薪制，而一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。 与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值。 基本工资：具有竞争力是决定高层管理人员基本工资的重要因素，但是具有 竞争力的薪酬水平在不同行业间别很大。一般管理人员的基本薪酬一般会占到薪 酬总额的1/3—2/3不等，具体情况视管理者在组织层级中的位置：位置越靠近上 层，基本薪酬在薪酬总额中所占的比例就相应的越低。而对基层管理者而言，基 本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 奖金：作为一种有效的激励形式，年度奖金一直在高层管理人员薪酬中扮演 重要角色。奖金分为短期奖金与长期奖金。短期奖金是企业向管理者支付奖金， 意在对其在特定的时间段内为组织绩效做出贡献进行补偿和奖励，以组织的总体 12 绩效为基础进行考核。长期奖金是延期支付，与组织的长期经营绩效具有紧密的 联系，更多的是对高一层管理者发放。 股权：大多数高层管理人员的长期激励是股票期权。股票期权激励在对经营 者实行契约化管理和落实资产责任制的基础上，采用多种形式使经营者持股经 营，并在经营者取得一定的业绩后，在中长期内让其该享受的各种权益得到兑现。 福利：由于许多福利都与收入水平相关，例如人寿保险、伤残保险和养老金 计划，企业高层管理者通常能得到比其它人更多的福利。退休福利是各种福利中 数额最大的一种。 津贴：津贴或许和“职位即特权”的概念同出一辙，以满足高层管理人员的 某种专门需要。 3.5项目经理的工资模式 常见的项目经理的薪酬收入包括：基本工资、项目提成、津贴福利。项目经 理的薪酬模型与其它的不同之处在于增加了项目提成。项目提成通常是以课题、 工程或项目的标的额为基础，按标的额的一定百分比例提取作为回报。 4 第四章 绩效薪酬与奖励 4.1如何进行绩效付薪 付薪的方式： 1、基于市场的付薪方式。这种方式是遵循商品经济的价值规律，按照劳动 力市场的供求关系，能动地反映劳动力价值的一种付薪方式。它的基本假设是， 劳动力市场是一种自由竞争的市场，劳动力的价值可以通过市场竞争完全体现出 来。同时，还不能忽视内部人力资源市场对薪酬的影响。 2、基于岗位责任的付薪方式。这种方式是根据工作所要求的责任、工作量、 工作环境等因素来确定员工薪酬。员工报酬与岗位要求挂钩，不需要考虑岗位之 外员工绩效、员工能力等。 3、能力付薪方式。这里所说的能力包含两层含义：一是能看得见的行为方 式或用言语形式表现出来的能力，如表达能力等是潜在素质，这种素质是隐性的， 却也往往起着重要的作用，如员工的逻辑思维能力。工作能力是在实现工作目标 过程中体现出来的，同时会对工作目标的达成起着重要的作用。 4、绩效付薪方式。为了高效地实现企业的战略目标，就必须尽可以地提高 组织绩效和员工绩效。企业对员工支付薪酬的目的主要在于激励员工努力提高工 13 作绩效。因为，管理者很难有效地监督员工在工作中是否尽力，况且监督要付出 相当高的成本。要使员工积极主动地在劳动中付出努力，就要提高对员工的激励 水平。高的报酬水平带来高激励水平。所以，高投入的工作，也应有相应的高报 酬。 绩效薪酬就是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所 发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效薪酬是建立在对员工行为及其达成 组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效薪酬有助于强化组织规范， 激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 事实上，在绩效管理这个理念最开始引入企业的时候，企业并没有把绩效薪 酬同所有员工联系起来。初期的绩效薪酬只适用高层管理人员、销售人员以及部 分行业的生产工人。在当时的经营环境下，员工被看成企业大机器中的螺丝钉， 是不需要绩效薪酬给予激励的。后来，随着经济不景气逐渐漫延，企业为了战胜 竞争对手，不得不提高员工的自动自发的能动性，这样，员工从螺丝钉的地位变 成了有一定权限，能够承担一定的责任和组织风险并同时能够分享组织成功的价 值创造者。这时，浮动型的绩效工资受到了重视。而绩效薪酬在另一方面也缓和 了企业固定成本过高的压力。到了今天，绩效薪酬的作用已不仅仅是这些，他还 担负着组织目标的实现，强化组织规范，激励绩效以及认可不同员工的贡献的作 用。 一般地，设计绩效薪酬的作用及目的有以下几点： 要用较高的绩效薪酬吸引那些有利于企业发展的关键少数员工； 要通过绩效薪酬使员工不断提高技能和工作经验； 要通过绩效薪酬促进员工在企业内部的轮换和调动，以利于他们过入到最适 合自己的职务岗位中； 让员工通过绩效薪酬的引导，努力完成业绩，并使行为朝着有利于企业的方 向发展。 绩效付薪的用途 绩效付薪有很多用途；绩效工资。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资 调整取决于员工个人、团队及公司的绩效，以绩效结果和对企业的贡献度为评价 的标准。以绩效为导向的付薪制度是将绩效结果和工资的评定有机结合。这样做 的好处：有利于于促进公司战略目标的传递和分解，强化员工的贡献和绩效的改 进。使工资的分配更合理，更公平。让工资的分配具有更大的弹性，增强激励的 效果。 调查表明，无论是员工还是管理者都认为工资应该和绩效挂钩。如果绩效不 与工资挂钩，则绩效高的员工离职率就高；反之，如果工资是基于员工个人的绩 14 效，则低绩效的员工离职率就会高。 总而言之，绩效付薪作为一种重要的付薪方式，仍在发挥着它应有的作用。 尽管也存在其它多种付薪方式，但绩效付薪仍是不容忽视的。只要企业生存和发 展的目标没有改变，追求利润的宗旨没有变化，就不能放弃绩效付薪。随着知识 员工的出现，绩效被赋予了新的含义，绩效付薪方式就有了更广泛的用途。 4.2如何使绩效奖励计划发挥应有作用 很多企业愿意采取绩效奖励计划，因为他们认为，这种办法将绩效和薪酬联 系在一起，非常有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性和创造 性。 事实上，绩效奖励计划确实在激励自己行为方面发挥着越来越重要的作用。 那么实施绩效奖励计划应该主要着眼于哪些方面呢？ 1、绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 企业必须意识到：尽管绩效奖励计划非常重要，但是必须与其他薪酬计划密 切配合，才能确保绩效奖励计划作用的正常发挥。 2、绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致。 成功的绩效奖励计划必须保持与三个方面的一致性： 员工的目标及其组织特性 组织的战略规划 组织目标 3、要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。 如果没有明确的、具体的、可衡量的、富有挑战性的绩效衡量指标，经营目 标就会没有方向，绩效奖励就会失去它的核心含义。 4、绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 既然绩效奖励计划要求员工承担一定的风险，那么企业就应该及时为员工提 供做出正确决策所需要的信息，同时还要和员工不断进行信息沟通，帮助员工实 现目标。 5、绩效奖励计划要保持一定的灵活和变化 绩效奖励计划必须要紧紧围绕企业经营目标、外部经营环境和员工的工作内 容、工作方式，而这些是经常会发生变化的。所以，绩效奖励计划既要保持一定 的稳定性，同时又不能过于僵化死板。 绩效奖励具有明确的绩效目标，可以对组织发展起到强有力的推动作用。在 实施时只有注意以上基本要点，才能保证绩效奖励计划发挥应有的重要作用。 15 5 第五章 激励性报酬 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的 竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和 补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。 在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身 的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展 前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复 杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激 发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通 过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升， 在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜 悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的 每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足，有利于提高企业员工的积极性。 5.1如何选择合适的薪酬激励模式 薪酬四方图薪酬的各个组成部分具有下图所示特征： ?.绩效工资 ?.基本工资 差 异 性 ?.附加工资 ?.福利 刚性 薪酬四分图 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在 不同员工之间的差别程度。从图中可以看出，基本工资位于第I象限，具有高差异性和高稳定性的特点；绩效工资位于第II象限，具有高差异性和低稳定性的特点；附加工资位于第III象限，具有低差异性及低稳定性的特点；福利位于第 IV象限，具有低差异性及高稳定性的特点。 根据不同的需要，应该有不同的薪酬激励模式。从薪酬四方图中不同的薪酬 16 构成的不同特点来看，可以有三种典型的薪酬激励模式。 1高弹性的薪酬激励模式 这种模式下，绩效工资是薪酬的主要组成部分，基本工资等只有很小一部分 的比例，有时甚至可以为零。可以说，员工的薪酬多少完全依赖于工作绩效的好 坏，当绩效好时，薪酬非常高，反之则很低。这种高弹性的模式具有很强的激励 性，当员工积极性不同或优秀人才流失严重时，可考虑采用，目前应用较多的是 针对市场上的销售人员。 2、高稳定性的薪酬激励模式 这种模式下，基本工资是薪酬的主要组成部分，绩效工资等只占有很小的一 部分比例，有时甚至可以是零。所以，员工的收入波动很小，安全性很强。但这 种模式的激励效果不明显，一般不单独使用，和其他具有较好激励作用的模式相 结合，会产生出好的激励效果。 3、调和性的薪酬激励模式 这是一种既有弹性又有一定稳定性的薪酬模式，基本工资和绩效工资各占一 定比例。当两者比例不断调和时，既可以演变为以激励性为主的高弹性模式，也 可以演变为以稳定性为主的高稳定性模式。这是一种比较理想的模式，两者的比 例的高和是应用的关键。 三种薪酬模式的比较如下表： 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 绩效薪酬所占比绩效薪酬与基绩效薪酬所占比例很 例很高，基本薪酬等所本薪酬等各占一定低，基本薪酬所占比例很 占比例很低 合理比例 高 优点 激励性很强，与员对员工有激励员工收入波动很小， 工业绩密切联系 性也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很须设计科学合缺乏激励功能容易导 大员工缺乏安全感及理的薪酬系统 致员工懒惰 保障 到底该选择哪一种或哪几种薪酬模式的组合，这就要视具体情况而定。 在薪酬模型的设计和应用中最有可能犯的错误就是把所有不同类型的人都 往一个刻板的薪酬模型里套，搞一刀切和平均主义。还有就是随意性太强，每个 人获得多少薪酬得到什么奖励，没有什么要据，全是领导说了算。我们需要对不 17 同类型的员工特点进行分析，采用不同的薪酬模式。 5.2如何提高薪酬满意度让薪酬制度更加激励员工 作为管理者常常遇到员工在私下抱怨对现有薪酬不满。那么，如何解决员工 对薪酬不满这样的问题呢？ 一般可以从以下三个方面着手: 首先，许多公司内部薪酬级别之间存在一定 的问题。任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对 价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促 成经营结果。 如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工 往往会对此产生不满情绪。因此，管理者需要确保公司具备一个合理的职位评估 体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。 其次，管理者需要确保公司的薪酬水准具备一定的竞争力。这里所说的薪酬 竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。大部分公司都确定 了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与公司争夺人才 的那些公司。在国内，人们比较容易了解朋友或家属在其他公司所获得的薪酬水 准。因而，管理者需要通过某种程序来审核薪酬水准，该程序中包括对所在行业 的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。 由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关 薪酬结构往往并非易事。不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资 结构将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 最后，管理者就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。合理的薪酬 结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。 各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。仅仅 当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现经营目标所取 得的利润盈余作为奖金基金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理 的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助 于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。 如何实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于 员工队伍的稳定，是一个值得关注的问题。与薪酬制度有关的辅助活动，也应该 引起注意，如果这些用好了，能够起到事半功倍的效果。 1、让工作更有挑战性 没有人喜欢平庸，尤其对于那些年轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工 作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。 因此，要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大 18 的工作，这样一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。 2、“导师”制度 对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速 度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。 对于新员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方 面可以使新员工尽快地熟悉岗位职责和技能要求，别外一方面，也是对老员工的 一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老 员工做新员工的“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理 上有一种满足感和荣誉感。 3、制定弹性的工作计划 传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层 分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境 的变化可能导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛 盾。 为了解决这样的问题，管理者要充分授权，给予员工更大的权力和自主空间， 可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在 一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发工作热情和创造性。 4、建立员工兴趣小组 可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小 组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持。这样的兴趣小组 能很好地增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。 丰田公司为了增进员工之间的交流，就成立了各种形式的兴趣小组，员工可 以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交 活动，员工又有了互相交流的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大 厅、会议室、小房间等设施，供员工自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限 制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以 每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的特 点，就是把这些聚会作为会员之间相互沟通，进行自我启发，与不同职务的会员 进行交流的机会。 5组织大家进行休闲娱乐活动 公司可定期举行各种比赛，或者跟自己的客户一同举办，这样不仅可以提高 员工之间的交流，还可以增进与客户的关系。 另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高 员工满意度，而且有利于培养团队精神，塑造团队文化，所以公司应该有一定的 19 预算，鼓励员工结队出行。 6、提供便利设施和服务 为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构，提供相应设施， 比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高 员工的工作满意度和对企业的归属感。 5.3用工作满足员工需要的措施 需要 工作措施 生理需要 为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将 自己的个性置于门外 提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭 为那些需要更多钱的员工提供更多挣钱的机会 安全需要 始终如一和公平地对待每名员工 用安全条例和有关政策来保护员工 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员 定期沟通信息 归属需要 给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会 创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做 尊重需要 对员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据 帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和 技巧 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划 征求员工的意见，让其他人参与计划过程 经常说：“感谢你” 自我实现允许工作中高度自治 需要 给予员工发挥自我创造的空间 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看 提供更具挑战性的工作 通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展 20 结论 企业只有用好了薪酬这个工具，建立一套行之有效的薪酬体系，最大限度地 发挥薪酬的功能，才能吸引住人才，留住人才，创造更多的价值，促进企业发展。 参考文献附录 《企业薪酬设计与管理》，林泽炎主编，广东经济出版社，2001年 《薪酬设计技巧》，新民、张帆著，广东经济出版社，2002年 《现代企业人力资源管理学》，王先玉、王建业著，经济科学出版社，2003年 《薪酬方案：如何制定员工激励机制》，[英] 特鲁普曼著，胡零、刘智勇译， 上海交通大学出版社，2002年 《薪酬管理》，李严锋主编，东北财经大学出版社，2002年 《薪酬设计与管理》，冉斌编著，海天出版社，2002年 《现代人力资源管理》，涂台良著，清华大学出版社，2000年 《人力资源管理》，[美] 韦恩.蒙迪等著，葛新权等译。北京：经济科学出版 社，1998年 《人力资源管理》，[美] 加里.德斯勒等著，刘昕等译，北京：中国人民大学 出版社，1999年 《人力资源管理》，[美] 亚瑟.W.小舍曼著，张文贤等译，大连：东北财经大 学出版社，2001年 《企业薪酬体系设计与实施》，理查德.索普主编，姜红玲等译，电子工业出 版社，2003年 《新人力资源管理》，[英] 乔纳森.斯迈兰斯基著，孙晓梅译，东北财经大学 出版社，1999年 致谢 感谢老师大学四年来对我的栽培,对我毕业论文的指导与斧正。现在，我已 在一家公司开始了我的第一份工作，今后的人生道路还很长，还需要付出更多的 努力，面对更多的艰辛，我都将以积极的心态去面对。 21