集团企业改革重组再造总体方案设计

集团企业改革重组再造总体方案设计 文件编号:4.?.1 公司资料号:04.41.01 金洲集团 企业改革重组再造总体方案设计 (内部资料不得外传) 上海三元企业管理有限公司 目 录 总 论 第一部分 金洲集团的基本情况 概述 一、 二、 金洲集团现行企业结构 三、 金洲集团现行管理方式 第二部分 重组再造的框架方案 一、 金洲集团组织体制重组方案 二、 金京钢铁公司重组再造方案 三、 金洲管道公司重组再造方案 四、 组建金洲旅游集团 五、 组建金洲管道科技研究院 六、 组建金洲国际贸易总公司 七、 组建金洲物流总公司 八、 组建金洲企业发展总公司 第三部分 改革的操作方法与推进计划 一、 改革的操作方法 二、 推进计划 总 论 2003年12月初，上海三元企业管理有限公司(以下简称“三元公司”)董事长张俊杰教授、总经理张溯副教授、副总经理张一腾教授等4人，赴湖州市金洲集团总部对金洲集团现行管理进行了详细的调研并组成包括金洲集团董事长俞锦方、总裁周新华等主要领导参加的企业诊断工作组，签署了第一份咨询服务协议。三元公司组织专家对金洲集团现状进行了深入的分析研究，对金洲集团管理实况进行了诊断分析。 2003年12月末，三元公司正式向金洲集团提供了一份4万多字的金洲集团企业诊断报告。报告中提出了金洲集团在第二次创业中存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 与对策，并与集团高层领导取得了共识，根据金洲集团的进一步要求，为了适应金洲集团向100亿元规模企业发展的第二次创业需要，三元公司提出了系统全面重组再造金洲集团企业管理体制与机制的建议;得到了金洲集团高层领导的采纳;并于2004年1月签署了第二份企业咨询服务协议书。 根据本协议书的要求结合诊断报告中提出存在的问题，三元公司组织专家对金洲集团进行了全面系统的改革策划，并提出总体改革的各项方案，供金洲集团研究。 根据协议规定全套策划文件包括十一份方案设计。 一、 金洲集团改革重组再造总体方案设计(文件编号4—?—1) 二、 金洲集团董事局运营管理方式与公司治理结构(文件编号4—?—2) 三、 金洲集团管道公司重组再造方案设计(文件编号4—?—3) 四、 金洲集团产权制度改革方案设计(文件编号4—?—4) 五、 金洲集团财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 及其运营机制设计、财务总监的设置方案 (文件编号4—?—5) 六、 金洲集团人事管理制度及其运营机制设计、人事总监的设置方案 (文件编号4—?—6) 七、 金洲集团多功能分配制度改革方案设计(文件编号4—?—7) 八、 金洲集团核心层与协作层分离方式设计及用工制度(文件编号4—?—8) 九、 石油管道工程建设管理方式设计(文件编号4—?—9) 十、 策划石油天然气工程的生产准备方案设计及管理方式的方案设计，组织机构 及人员配置，现场管理方式设计。(文件编号4—?—10)该项设计前部分 已在石油管道工程建设管理方式中，后部分已在金洲集团管道公司重组再造 方案设计中(文件编号4—?—3.9 )不再单独编写 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 。 十一、金洲集团中长期(2004—2008)发展战略规划纲要(文件编号4—?—11) 以上各方案基本上构成了金洲集团推行现代化企业管理的“白皮书”。希望金洲集团，结合本企业实际情况，根据轻重缓急制订具体的实施计划，三元公司将进行跟踪服务。通过重组再造，金洲集团必将成为国内一流的民营企业集团，顺利实现100亿规模、“百年金洲报效祖国”的宏伟目标。 金洲集团全面系统改制方案框架见下图。 第一部分 金洲集团基本情况 一、概述 金洲集团创建于1982年，位于浙江省湖州市市区，以管道专业制造为主、兼营热轧带钢、生态旅游等业务。主要生产钢塑复合管、大口径双面埋弧螺旋焊钢管、聚烯烃塑料管(PP-R管、PE管)、三层PE和FBE石油天然气防腐管、大口径双面涂敷钢管以及热浸镀锌钢管、高频焊管等。现有职工1600人，其中工程技术人员120名。占地面积30万平方米,建筑面积12万平方米。主要管道生产设备28套,年生产能力达到60万吨，是全国最大的管道制造厂家之一。除国内市场外产品还销往欧洲、美洲、澳大利亚等国际市场。 经过20多年的改革开拓，金洲集团管道制造主业产销量已居全国同行业三甲之列，市场占有率在全国约占20%左右。企业先后获得“中国100家最大金属制品企业”、“中国500家最大乡镇企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“全国乡镇企业环境保护先进单位”和浙江省“百强企业”、“五个一批”“重点企业”、“文明单位”、“特级信用 企业”、“诚信示范企业”等荣誉称号。目前，金洲集团正在向发展到100亿规模的第二次创业挺进、将百年金洲报效祖国向国际一流管理水平挺进。 二、金洲集团现行企业结构 金洲集团现有的主要企业是以管道生产为主的三大公司 1.浙江金洲管道科技股份有限公司 浙江金洲管道科技股份有限公司创始于1982年，本着做精做强的目标，经过20年的艰苦创业与专业经营，已发展成为全国最大的管道科研生产基地之一，跨入"中国100家最大金属制品企业"行列，分别被国家及省、市政府确定为"企业管理先进单位"、"五个一批"企业和"重中之重"企业，并先后荣获省级"文明单位"、"管理示范企业"、"重 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 守信用企业"、"技术进步优秀企业"等称号。金洲管道产品全面通过ISO9001:2000质量体系认证，“金洲”牌商标和产品荣获"浙江省著名商标"和"浙江省名牌产品"称号。浙江金洲管道科技股份有限公司主导产品"金洲牌"钢塑复合管、高频焊管和热浸镀锌钢管，以起点高、规格齐、配套完备、质量和服务在业内有口皆碑。 尤其是具有十八年生产历史，年产30万吨生产规模的热浸镀锌钢管产销量居全国同行业前茅，产品被用于上海东方明珠电视塔、金茂大厦、杭州新客站、国家电力调度中心、亚运村高档住宅小区等重点工程，"金洲牌"热浸镀锌钢管以优秀的材质、精良的设备和成熟的工艺得到了广大客户的信赖，多年来畅销不衰。 与时俱进，不懈进取，金洲管道恪守"优质、高效、求实、创新"的发展理念，秉承"百年金洲，报效祖国"的企业精神，科学管理，诚信经营，以国际公众公司形象全面接轨世界经济，为我国经济社会的持续发展构筑强劲有力的产业支撑。 2.浙江金洲管道工业有限公司 浙江金洲管道工业有限公司成立于1998年，先后投资1亿多元，配备多套国内领先的自动化管道生产线，主导产品"金洲牌"螺旋缝双面埋弧焊钢管、PE燃气管、PE给水管、PP-R冷热水管起点高，规格齐，配套完整，产品质量达国内先进水平，其中用于石油天然 气输送钢管和大型市政工程用大口径钢管生产的四条具有国内先进水平的Φ219mm,Φ2200mm螺旋焊管生产线，并开发出了X70级石油天然气输送螺旋焊管，2000年已通过省级新产品鉴定，其先进的工艺，严格的质量管理，完备的检测设施和过硬的产品质量，得到参加鉴定的国内权威管道专家的一致好评，现已取得ISO9001:2000质量体系认证证书、X60级GB/T9711.1,1997螺旋焊管生产许可证和美国API 5L认证证书，2002年又取得X70级螺施焊管生产许可证。具有国内领先水平的ф508,ф2200mm飞焊小车式螺旋焊管生产线，可生产X80级，壁厚20mm以下高钢级、大壁厚优质螺旋钢管。由于质量过硬，信誉卓著，深受用户依赖，目前产品已广泛应用于国内各大城市煤气、石油天然气管网和给排水等市政工程。 同时，公司在引进德国巴顿菲尔公司技术设备基础上开发的聚烯烃塑料管材,包括三型聚丙烯(PP-R)冷、热水管和聚乙烯(PE)供水、 燃气管,并配套生产相应管件。产品具有防腐，自重轻，生产使用高效节能，安装储运方便，能回收利用的特点，可广泛应用于冷热自来水、纯净水、燃气、供热系统以及工业化学物质的输送和食品饮料业生产等，属于国家大力提倡的化学建材。 公司视质量为生命，严格执行"以质量创品牌，以品牌占市场"的经营方针，内强管理，外树形象。质量管理严格执行ISO9002国际质量体系 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，并通过认证。质检中心配备了计量、力学、理化、测量、材料等方面的高素质检测人员和先进的检测仪器，对生产过程实行全方位监控，有效地保证了产品的制造质量和使用性能，"金洲"商标和产品双双荣获"浙江省著名商标"和"浙江省名牌产品"称号。 为满足管道防腐要求，金洲集团下属还有浙江华龙石油钢管防腐有限公司，可为用户配套提供具有国内领先水平的FBE、2PE或3PE防腐及完善的售后服务，在广大用户中有口皆碑。其中在石油天然气行业，已为安徽合肥、芜湖、马鞍山、蚌埠;江苏苏州、无锡、常州、 镇江、金坛;广东深圳;上虞曹娥江穿越管线;上海浦东燃气、上海二管线;山东青岛等各大城市燃气或天然气管网工程选用，一致反映产品质量优良，性能价格合理，市场优势明显。 3.浙江金洲华龙石油钢管防腐有限公司 2000年12月，金洲集团与辽河油田所属盘锦华龙工贸有限公司合资成立，注册资本1000万元，主营石油天然气防腐管道制造。 公司地处湖州市杨家埠镇，引进德国瓦格纳尔(Wangner)静电喷涂和南塑挤出缠绕生产设备等高品质设备，能生产DN1400以下的单层FBE(环氧粉末)、二层PE、三层PE涂敷石油天然气防腐管道，产品具有很好的抗化学腐蚀性能、机械破坏性能和阴极剥离性能，代表现代世界先进水平，被广泛应用于石油天然气长输管线。 FBE/2PE/3PE防腐钢管是目前国内外埋地管道外防腐主要的技术体系之一。其防腐性能好、吸水率低、机械强度高等特点，近年来在国内埋地输水、输气、输油管道上获得了越来越广泛的应用。 4.湖州金洲石油天然气管道有限公司 进入九十年代以来，管道运输正日渐成为石油、天然气、水煤浆等战略性能源远距离输送的主要方式之一，不仅各工业化国家和能源输出国大力兴建越国界、跨洲际的长距离管道输送线，而且国内“西气东输”、“南水北调”等重大工程纷纷上马，城市管网改造新建项目此起彼伏。可以想见，一个全球范围的管道建设高潮正蓬勃兴起。在国内管道制造商尚无能力满足工业发展对中大口径直缝焊管旺盛需求的情况下，中大口径的高频电阻焊钢管已成供不应求之势。面对如此诱人的市场，以ERW630为主产品的湖州金洲石油天然气管道有限公司便抢占先机、应运而生。 公司注册资本8000万元。主产品为ERW630中大口径直缝焊钢管。项目总投资3.9亿元，其中固定资产投资2.5亿元。设备主机将从国外进口。该项目建成后，年产能力30万吨。主要生产ф219—ф630各种型号的钢管，生产壁厚可达20mm，钢级高达X70级的管线钢管和500*500以下厚壁方矩形管。其生产技术、产品工艺以及品种、质量，均将居国际领先水平，其中ф509—ф630范围的钢管将替代进口填补国内空白。产品主要用于石油、天然气、 液化石油气输送以及大型工程的钢结构建设等。 项目正在建设过程中，总建设期为18个月。将于2005年初正式投产。 除上述管道公司以外正在发展的企业有: 金京钢铁公司已初步建成投产;旅游业开发的金孔雀集团、东方好园集团、云南野生动物园等新的支柱产业正在发展中，详情在下面进一步论述。集团所属的其他企业详见金洲集团组织结构图。 三、金洲集团现行管理方式 1.集团管理由三个层次构成: 核心层为金洲集团有限公司; 紧密层成员企业为金洲集团有限公司全资或控股(含间接控股)的经济实体或子公司; 松散层成员为申请加入金洲集团的、金洲集团公司参股但只是小股东的企业或与金洲集团有限公司及其紧密层成员企业有长期固定业务联系或其他固定联系的企业法人、社团法人单位。金京投资发展公司、金京钢铁和东方好园三家公司金洲集团有限公司未予控股，故划入松散层。 2.集团理事会 理事会是集团的领导管理机构，理事会成员有执行理事和非执行理事。现集团公司理事由俞锦方、周新华、徐水荣、史方、沈淦荣、章翔、刘建林、顾苏民、裘家庆、黄涛10人出任。 非执行理事从松散层成员企业法人中产生。由集团公司根据与集团子公司的业务关联量和地域的代表性提名产生。 理事会开会专事研究集团公司及其子公司的有关事项，是集团公司和子公司的领导统一思想、作出重大决策的核心会议。 理事会设5名常务执行理事，分工从事集团的日常管理工作。从执行理事中选择。章翔、刘建林、顾苏民、裘家庆、黄涛不从事集团的日常管理工作，由俞锦方、周新华、沈淦荣、徐水荣、史方5人担任常务执行理事。 3.集团年会 集团年会是听取理事会工作报告、表彰集团成员、征求意见、交流情况、商谈合作的大会，每年一次。因集团章程必需是集团全体成员认可的共同行为规范，所以其制订和修改需经集团年会通过。会上对代理销售公司的表彰、十佳评定等，包括对子公司的表彰，全部由集团理事会作出决定并作为授奖主体。 4.理事长、副理事长和秘书长 理事长由集团核心企业—金洲集团有限公司董事长兼任，副理事长由金洲集团公司总裁兼任。 为减少理事长副理事长的事务工作压力，设集团秘书长，协助协调有关职能部门工作、做好有关决策的文案准备工作及重大会务安排。秘书长由理事长提名，理事会选举产生。 5. 理事会常务执行理事分工 俞锦方作为集团最高领导，领导集团和集团公司的工作，不再具体联系分管职能部门，周新华、沈淦荣、徐水荣、史方四个常务执行理事部门分管安排如下: 周新华:主持集团日常领导管理工作，直接分管办公室和财务部。 沈淦荣:协助周新华从事集团日常管理工作并联系销售代理企业，分管企业管理部和市场部。 徐水荣:协助周新华从事集团日常管理工作，分管人力资源部、审计监察部、基建部和党群工作部。 史 方:协助周新华协调部门职能和其他日常管理工作，分管投资管理部。 6.职能部门设置 理事会职能部门同时也就是集团公司的职能部门。人力资源部与党群工作部合署，企业管理部与管道科技公司企业管理部合署，皆两块牌子一套班子。 7理事会费用开支来源 理事会为非企业法人，不对外从事经营活动，没有经营性收入。集团职能部门主要从事对成员企业的服务咨询和受集团公司委托对投资企业的监管工作。集团按有关的有偿服务制度，向紧密层企业成员(包括集团公司)收取一定额度的咨询服务费。 第二部分 金洲集团重组再造框架方案 一、 金洲集团组织体制重组方案 根据诊断报告提出的对策、建议，改革的基本思路如下: 1、高起点，与国际接轨。全面借鉴国外一流企业的经营管理经验，真正创办一流企业，决不能降低标准。调整思维方式，树立全新理念，不能因循守旧，要创新、创业，要有超前的意识，要有高水平的战略规划，统一全员的发展欲望。市场经济不进则退，必须树立危机感。坚决贯彻十六大精神，深入理解“发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有 新局面、各项工作要有新举措”“四新”的深远意义，以提高生产力水平为目标坚决沿着“三个代表”的重要思想,推进企业发展。 2、改革组织结构与运营机制 ?建立规范的母子公司体制，取消理事会，建立以金洲集团为母公司的法人实体。 ?重组集团董事局，强化决策功能，设首席执行官，以最少的决策者形成绝对权威，企业经营决策核心层绝对控股。完善董事局的议事细则，具体明确董事局、董事局主席、首席执行官的人权、事权。 形成三个层次(决策层、经营层、管理层); 三个中心(投资中心、利润中心、成本中心) ?取消一正八副的领导方式，推行经营权与所有权分离，董事局成员不再兼任下属公司经营者，消除局部利益驱动因素，真正站在企业的最高境界决策处理企业发展中的重大问题。 ?重组再造集团体制 形成:管道、旅游和钢铁三个主体，成为金洲集团的支柱产业。 组建金洲国际贸易总公司、金洲物流总公司、金洲企业发展总公司、金洲管道科技研究院，形成主辅分离的运营机制，强化国际贸易、物流、仓储、运输，强化科技开发、情报研究及技术服务功能; 按照国际接轨的一流管理水平，重组再造金洲集团现代化企业管理组织。 ?重新设计企业的运营机制;完善人事、财务、分配与用工制度，设计企业的约束、发展、激励与运营机制;建立以人为本，创建“百年金洲报效祖国”的企业精神，创办学习型企业。 3、强化现场管理 ?推行作业长制，实现组织扁平化，取消不必要的管理现场的职能管理部门，管道生产企业设一名厂长直接领导作业长;进一步分流人员，向实现全员白领化方向发展。 ?强化设备点检制，重新制定“四大标准”，培训点检员，建立“三位一体”规范的点检、定修制; ?建立各种管理委员会，实行全员管理，提高现场全员管理水平; ?进行全员培训，提高自主管理能力，实现全部问题解决在作业长层次。 4、加强工程建设管理，在常设的基建工程部中，根据工程项目大小，大项目要设基建工程指挥部，设总指挥、总工程师、建立基建财务，统一调配资金，控制建设成本。基 建工程，实施工程管理、工程监理、工程招标，生产准备，事先设计管理方式，按资格标准招聘人员培训，保证工程建设投产后即刻上岗。建立工程建设中的设计保证值、精度检查表、设备制造标准、安装要领、试运转要领、功能机能、考核方法等六大标准体系，系统管理工程建设，推进工程建设一贯管理的法人合同制，保证工程建设质量，实现一次投产成功并达标。 5、提升信息管理水平引进ERP系统，建立目标利润管理控制体制，各公司董事长由董事局委派，总经理全部竞聘上岗，财务经理也要全部竞聘上岗，推行年薪制及风险经营机制，保障各公司盈利，努力实现利润目标; 6、进一步理顺产权关系，建立两级产权制度，采用期股、期权方式，规范核心层，分流协作层，克服新的大锅饭产生，企业产权制度不能按市场股份制方式推进，要成为企业内部产权的风险机制、实现盈亏责任共有。 7、加强产品营销管理，成立国际贸易总公司，开发国际市场，进入国际商务贸易领域，拥有产品进出口权。重组各公司产品销售系统，各公司生产产品只核算成本，内部价格核算，产品全部交由国贸公司，按市场行情经营销售业务，形成利润中心，并与成本中心分离; 8、加强物流管理功能，取消各公司的物资储备与原材料管理职能，物流公司从物资采购、仓储、运输及产成品运输全部集中管理，建立社会协作体，实现信息集中控制。从物流、资金流、工序流、商流、信息流全部统一控制，形成广泛的战略联盟伙伴关系; 9、加强科研开发与产品技术研究业务，建议成立金洲管道科技研究院，可以收购有实力的科研机构也可以参股或以战略联盟方式，不断提高企业产品附加值，加强技术情报信息研究，建议创办“金洲科技”刊物，加大技术质量服务的功能; 10、重组“金洲管道”总公司，集中管理所有管道生产企业，包括华龙和新建的石油天然气管道，形成“金洲管道”生产基地，强化主业，创品牌效应，总公司下属工厂只设厂长，不设职能部门，推行作业长制，真正形成成本中心，减少管理层次。 11、重组“金洲旅游”集团公司，将全部旅游资源集中管理，包括景点、国内外旅行社，都由金洲旅游集团公司集中统一管理与开发，形成利润中心，讲本求利，科学的研究投入产出，进行广泛合作，制定 “金洲品牌”的发展战略。 12、成立金洲企业发展总公司，将多种经营企业统一管理起来，将已经投资(含参股)的企业统一管理，如:天路华公司、金洲文化公司、金洲宾馆等全部集中管理。新的多 种经营项目，达不到规模全部纳入本公司管理运营，以及全部协作层人员由该公司管理逐步，实现社会化。公司初期可以由金洲集团控股，以后逐步退出，实现社会化。 具体重组再造的组织体制如下图。详细内容将在各项方案中论述。 二、金京钢铁公司 2004年1月，三元公司派四名专家对金京钢铁公司进行了初步诊断。听取了董事长徐水荣、总经理刘建林对公司的情况介绍，专家们考察了现场，与有关人员进行了交流，并阅读了有关资料。张俊杰教授还对中层以上干部结合公司情况做了一次现代企业管理的讲座。最后专家们与徐水荣董事长和刘建林总经理就一般情况进行了交流，提出了对金京钢铁公司改革的八项措施，并建议提出组织体制改革的初步方案。 金京钢铁投资21.5亿元,2004年计划产钢60万吨。现有人员1257人。钢铁公司从原料、烧结、高炉、连铸、轧钢，计划建成年产200万吨钢的钢铁联合企业。 基本工艺流程如下图: 现有组织体制中上层设有:供应、销售、原料、财务、总调、机动、企管、基建及办公室九个管理部门。现有已投产的组织机构图如下: 经初步诊断，公司现存的主要问题: 1. 基建工程管理失控，盲目抢进度，未能严格进行试运转验收、施工队伍过早撤离，建设过程中大量的检查、测试、试车验收资料未能交给生产方，现在的生产过程基本上是维修设备无任何标准，规章制度没有实质性内容，无明确基准值规定，全部按经验操作。生产运行的可靠性极差。需尽快加强整顿，重新制订规章制度。补充设计设备管理的技术标准、点检基准、给油脂基准、维修作业标准等“四大标准”否则很难防止事故重复发生。 2. 组织体制不顺，现场管理十分薄弱，刘建林总经理有很高的组织领导能力，接受新观念很快，完全可以组织领导好金京钢铁公司，是位难得的高层领导人才。但缺乏有力的助手，庞大的中层管理人员“两头弱、中间虚”形不成生产运行的核心力量。 3. 总体看人员素质较低，缺乏有现代管理意识的人才。基本上是经验管理，由于无标准维修，人浮于事的现象较重，很难保证企业有较好的经济效益。 4. 分配制度不规范，激励力度不够。当前基本上是创业阶段，需要强化培训，而人员培训的功能很弱。本来队伍的素质就不高再缺乏强化培训，企业发展的前景就很不乐观。应在工厂创业初期实行“军事化管理”。 为此，我们提出如下八条改革措施: 一、 为适应金洲集团总体改革战略，必须进行组织变革。初步实现组织扁平化、取消副职。现场推行作业长制，全部现场问题解决在现场。 二、 建立五制配套的现场管理体制。以计划值为目标，以作业长为中心。以设备点检为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理活动为基础。这是金洲钢铁必须尽快强化管理的重中之重。 三、 建立“三位一体”、“四大标准”、“五层防护”的TPM全员管理，以提高设备综合效率为目标的设备管理体制。 四、 建立以总经理为主任的计划值委员会，推行全面预算、标准成本，目标利润ERP信息控制系统的经营决策体系。 五、 建立5S定置管理及现场质量控制功能的八个方面标准化作业体系，彻底改变现有的企业形象。 六、 全面开展自主管理活动，推行全员改善、创新机制、组建作业长推进、TPM、 TPC、安全环境、自主管理等运营组织，实现全员管理。 七、 建立以总经理为主任的作业长制推进委员会及作业长联谊活动。不断强化现场管理意识，推行权力委让、专业搭接、工序服从、职务资格双轨制，运营组织，全新的管理理念。 八、 强化培训、推行任职资格、大工种、专业技能培训、建立人力资源部、设备部、科技中心三大培训基地。推行弹性工资、随机晋升工资，加大激励力度，将大量业余时间利用起来强制提高全员素质。创立企业“强身文化”实现全员创业机制。 建议现有的金京管理方式，进行重新设计，逐步改革推进。组织体制改革初步意见如下: 1. 组织体制及运营功能设计、 2. 人力资源开发方案设计 3. 企业多功能分配制度设计 4. 用工制度设计、分流协作层人员，现有人员可精减30%左右 5. 现代企业财务管理方式设计 6. 核心层产权激励方案设计 7. 现场五制配套的管理方案设计 8. 作业长制推进方案设计 9. 全员设备管理方式方案设计 10. 自主管理活动方案设计 11. 计划值管理方式设计 12. 标准化作业推进方案设计 13. 全员运营组织活动方法设计 14. 信息控制ERP方案设计(协助) 15. 人事总监、财务总监、运营模式设计 16. 企业培训模型设计 17. 基建工程管理方式设计(可与石油管工程方案设计共用) 18. 企业发展、运营、激励、约束四大机制设计 总之，金京钢铁的改革不是修修补补能实现的必须彻底改制。关键要引进部分现场管理人才和总经理的得力助手。按全新管理体制、强化管理，以便能与金洲集团总体改革协调。 三、金洲集团管道总公司重组再造方案 对现有金洲集团，科技管道公司、工业管道公司、华龙管道公司和新建的石油管道公司进行重组再造，将产品销售分流到国际贸易总公司;将物资供应分流到物流总公司四个独立法人的管道公司重组成一个总公司。重组后的组织体制如下图。具体方案设计参见金洲集团管道总公司重组再造方案设计(文件编号4-?-3)。 四、金洲旅游集团 储备资金 金洲的旅游业是始于1995年，投资8600万元兴建了AAAA级西双版纳原始森林公园，使2.5万亩热带原始森林得到了保护，带动了当地经济的发展，同时为本公司开拓了全新的产业领域，公园每年接待国内外大量的旅客，经济效益和社会效益均较显著。公司以云南省作为发展旅游业的重点，具有特色旅游景点。 云南野生动物园。位于昆明市金殿国家森林公园内，与昆明世博园隔水相望，总面积195.64公顷。是云南省唯一的“动物王国”。是集野生动物保护救济金、繁育生产、科学研究、科普教育和休闲娱乐为一体，为公众提供游览观光、休憩娱乐的综合性的野生动物园。总投资1.5亿元，项目分两期建设，其中第一期工程投资0.83亿元，2004年春节已开园。该动物园达到正常经营水平时，预计经营年收入为6000万元，利税总额2500万元。 (1) 云南西线旅游景点开发。包括西双版纳野象谷、澜沧江和湄公河旅游线、“中缅边境第一寨”——景来寨等景点的建设，以填补西双版纳西线高等级的景点的空白。 (2) 东方好园。此景点位于湖州市以西约5公里，项目范围内景观资源丰富。项目的定位是一个集主题公园、旅游度假、休闲娱乐、会展商贸等为一体的综合性城市生态景观。建成后，不仅使其成为国家一流的旅游景区，同时争取成为中华全国妇联的会议活动中心和2010年上海世博会的配套接待项目，成为湖州实施“接轨大上海、融入长三角”战略的桥头堡。此项目计划在五年内建成。鉴于土地价格的弹性较大，总投资额预计20—25亿元。金洲集团组建金洲旅游集团成为三大产业支柱之一，是管道业与钢铁业之外的重大的战略产 业，有极强大的发展空间。 五、金洲集团管道科技研究院 科技是第一生产力，金洲集团从发展战略的高度必须有自己的科技中心，金洲集团在科技开发上已投资了2000多万元完成可以创办一所民营的企业管道科技研究院。企业科技研究院具有特殊性，特别是产品制造企业是市场竞争力的基础保障。企业生产的产品必须不断创新才具有旺盛的生命力，必须通过不断提高产品的技术含量，新产品要采用新技术、增高附加值，改变成本结构等等多方面，综合性的创新。生产一代、研制一代、开发一代，不断改变产品的质量、形象、适用性、经济性、延长使用寿命。生产出别人有我最优，别人无我最先有。提高产品可靠性，创造 “百年金洲”的品牌效益。 金洲管道科技研究院是集生产技术、情报研究、新产品开发和生产技术服务为一体的科研机构。将生产技术、设备技术、产品质量与现场管理融为一体。从理论研究到实践应用，研究服务于生产实践，应用技术紧密体现在生产过程，直接反映在企业的经营效益。 既然科技是第一生产力就应该创造价值，创造价值就必须具有投入产出功能。金洲管道科技研究院本身应是一个经营实体，是企业的重要发展机制。当今世界的先进企业均有较大的科技投入，资金的主要来源是从企业销售收入中提取相当高比例的科技开发费进入成本;这种科技投入通过科技研究院的高智能人才的创新活动，提高产品附加值和有效的保证现场技术质量。设备管理与服务，提高企业的效益使技术含量不断融入企业的生产经营活动中，使企业进入良性循环的轨道。这是企业科研工作不同于社会上一般科研机构的根本区别。 金洲集团科技中心的人员由三部分组成。 第一部分是现场技术人员。包括生产工艺技术、产品质量技术和设备技术在内的全部现场技术人员。从生产活动实践中寻找薄弱环节，不断改善;从消灭重复事故、故障中创新技术;这是科研的基础资源这些技术人员有双重身份。既是公司的高级技术与管理人才，又是研究院的研究员，他们将理论与实践紧密结合，有效的开发实用性科技成果。 第二部分是技术情报研究人员。研究竞争对手的技术水平，产品前沿技术的情报信息，各种技术的发展动态，始终把握自己产品在市场中的地位和优劣实状，知己知彼。同时要不断交流各专业领域的研究成果、技术难点。改变改善的成功经验。为此，建议创办“金洲技术”刊物，不定期出版，作为金洲企业内部技术论坛基地。 第三部分是新产品技术、新技术开发的研究人员，按项目组成小组，有目标的研制新产品、新技术、新工艺以及新的设备，提供技术含量高、附加值高的研究成果应用于实践。 金洲科研中心职责: 1. 组织编制金洲集团科技战略规划并组织实施 2. 建立规范的科技管理体制与运营功能 3. 组建技术情报研究所，不断提供给企业决策层，各类重要的情报信息。分析报告金洲产品的社会地位，创办“金洲技术”刊物。 4. 组建产品技术研究所。组织领导金洲产品前沿技术，开发新产品、新技术、新工艺并对金洲产品薄弱环节的改善项目进行研究、试制、提高产品技术含量，增加附加值。 5. 技术服务部有效的组织管理全部现场技术人员的技术服务工作，现场技术人员纳入研究院统一管理。人员驻在现场办公，听从各厂长领导，服务于作业长，有效的解决生产工艺，产品质量和设备重大的改善技术实施等工作。 6. 管理科研经费。评价经费的投入产出效果，在有能力的条件下，可以接受外部研究项目委托，获取新的科研经费来源，参于与本企业技术领域有关的协作体系内的科研项目研制与技术开发工作。 金洲集团研究院的组建应分步进行，分期发展壮大，实现其最终目标。不断为本企业提供科研成果，而且可以接受社会委托完成的各类应用技术研究成果获得软科学利润。 初期阶段，主要是为实现企业的科研规划由少数人组成，重点是将现有的技术人员组织起来，有效的服务于生产，将技术情报、信息网络建立起来，把握金洲产品的社会地位，只能提升不能降低。其组织机构图如下: 7. 组织技术人员开展全员技术培训业务,不断提高全员技术业务水平。发挥科技人员辐射作用，实现现场工作人员多能化。主要作业人员加深对生产工艺技术、产品质量技术、设备维修管理技术的掌握，提高处理各类技术问题的能力，减少不必要的各类损失;有效提升员工素质。金洲研究院也是金洲企业科技培训基地。 金洲研究院暂定9人: 设院长1人、主管全面工作; 综合办公室主任1人、主管1人; 主任职责:主要主管科研经费及全部科研中心的日常管理业务。 主管职责:协助院长工作、主管科研中心各部门计划及执行情况;对外处理各种科 技协议并承担科研院长秘书工作。 技术情报研究所:所长1人、主管1人其余人员均为兼职 所长职责:“金洲技术”刊物主编，负责收集研究报告，各类技术情报信息与本企业有关的前沿技术发展动态;向决策层提供内外部重要技术情报信息、报告。 主管职责:协助所长采编技术情报信息、组织外部专家为金洲科技人员不定期做科技专题报告;向企业引进新知识、新信息情报和新的技术情报理念。 产品技术研究所设:所长1人、主管1人 所长职责:组织专项科研工作。按项目组成科研小组，人员随机组建;任命组长、提供经费、制订研究计划、设定目标成果;科研小组基本上不专职，有内外科技人员参与。重要的项目可组织外部专家参加，制定金洲集团科研战略规划。 主管职责:协助所长管理科研项目，并负责科研外协业务;承接外部委托项目管理及委外项目管理，各种协议管理。 技术服务部设部长1人、主管1人 部长职责:1.管理全部现场技术人员工作，有效的组织技术人员为现场服务; 2.组织技术人员各类业务培训，制订培训计划;设定培训模型及激励 机制，形成群众性技术培训、技术开发、技术研究主潮流。 3.组织技术人员业绩评估、成果发布、总结制订金洲科技创新评 定奖励实施办法。 主管职责:协助部长工作。主管各类培训的组织、实施工作。 六、组建国际贸易总公司 金洲集团第二次创业必须向“外向型”企业运营模式过渡，适应国际经济一体化的发展大趋势。今后的市场竞争是国际市场竞争。因此企业做大、做强必须进入国际市场。特别是钢铁行业竞争十分激烈，今天市场形势很好，明天就可能突变，要时时树立危机感。在市场上真正形成核心竞争力，就必须立足于国际市场。为此金洲集团必须有自己的国际贸易总公司。 组建国际贸易总公司不是现有销售部门的翻牌而是本质的改革，是金洲集团战略发展的需要;是改革传统管理“小而全”的体制的一场深刻革命。组建国际贸易总公司的宗旨是两大战略。一是发展国际商务贸易;二是销售体制改革，金洲集团进入更高层次的流通领域。通过自身企业价值，大胆的向国际同行渗透。到国际市场上较量。产品进入国际市场，研究国际同行企业的经营管理，主动联合国际同行建立战略联盟与交流合作。主动引进外商参与合作共同发展，同时将金洲集团向国内外扩张发展，开发新的市场领域，发展合作贸易、产品引进、产品输出，“走出去”“请进来”将金洲集团放到国际市场上亮一亮，转一转，重新认识自我。这是企业发展到一定规模时市场较量不可回避的事实。 当然组建国际贸易总公司不一定立即组建，要有条件，首要的是销售体制改革。物流体制改革必然涉及到销售体制改革。管道公司重组后，形成新的生产、供应、销售的运营方式，其本身就是在强化生产活动的同时也在强化销售体制的市场功能。改革前的销售体制是“卖产品”，销售过程是在生产、供应、销售统一管理的运营中，总经理不可能专一研究和开发市场。而成立国际贸易总公司，总经理的首要职责是改革销售体制，集中精力研究市场，成立国际贸易总公司下属的主体业务“销售公司”。现代企业的销售不是卖产品，而是通过产品“商流”体制，进行资信评估，建立多种营销渠道，建立直接稳定用户的中间商、代理商等;是通过电脑网络建立长期稳定的市场体系。因此，现代化销售公司的战略主要是开发市场，不是“卖产品”而是真正的为社会服务、为用户服务、为高层服务，真正体现“百年金洲报效祖国”的企业文化。 销售公司重组后的三大功能: 一是成立市场策划部。从研究国内外市场入手，建立和强化市场开发功能。在现有市场占有率20%的基础上，重新设计战略目标，能否将其提高到25%或30%。石油管投产后，产品市场进入到哪里，能否与国际竞争出口一些，较量一下水平。 二是成立销售业务部。将销售网络管理起来，强化品牌战略，进一步培训销售网络人员，组织广泛的协作体，推行广泛的代理制。建立地区经理，将商流、物流、资金流、信息流、业务流通过信息现代化，ERP系统管理起来。 三是成立各地区分公司。强化生产过程的服务功能，销售公司不是“卖产品”是创品牌，更是服务于用户;金洲各管道生产厂生产出的产品在市场上是企业的一面镜子。销售分公司人员要深入到生产活动中，了解金洲牌产品的特色，并及时将市场上用户中对产品的各种信息及时反馈到生产活动中。形成良性循环。销售体制改革后形成如下图 七、金洲物流总公司 金洲集团现行物资供应管理是分散管理，管道科技、工业管道、华龙公司及金京钢铁公司都是各公司管理各公司的物资供应。根据现代企业管理发展的大趋势，现代企业均在创建物流集中一贯管理体系。因为物流管理的分散，会使资源难以实现有效整合，由此出现以下问题: 第一， 物流成本难以确定。企业运作过程中，各部门本身就是相互协作的关系并且会共同发挥作用。未成立独立的物流公司，物流成本则难以精确核算; 第二， 物流成本居高不下。从目前的物流状态来看，物流成本并不低，公司采购仓储等多项工作，成本效率均有较大潜力。例如以上海某公司为例，将物流外委给第三方物流企业，公司仅有两位管理人员与第三方物流公司保持合作，仓储、运输及配送，全部由第三方物流公司承担，大大降低了公司的固定资产投资和员工费用; 现代物流成本管理的基本思路: 第一， 从流通全过程的视点出发来降低成本。物流不仅仅涉及运输及仓储，还将包括供应物流与销售物流，生产安排的能力与效率亦将大大影响物流运作能力和效率。 第二， 实现供应链管理，从中挖掘物流成本降低空间。控制物流成本并非企业经营的根本目的，企业应该考虑从原材料采购;到产品制成;到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，由此必将影响企业供应商管理行为和企业销售制度。供应商关系的变化确能改变公司的物流能力，销售体制的变化亦能缓解物流压力。 第三， 借助于信息系统的构筑降低物流成本。企业内部物流的效率化并不能使企业在激烈的竞争中取得完全的成本优势，企业必须与其他交易企业之间建立效率化的交易关系，比如与供应商的高效合作，与第三方物流公司的高效合作，与经销商的高效合作等。由此必须借助于更完善的信息技术手段。在此方面，金洲管道公司的各部门的信息有集成之必要，并要求进一步与其他交易伙伴间建立更高级别的信息沟通体系。 第四， 通过效率化的配送降低物流成本。企业必须重视配车计划的管理，提高装载率，加强车辆运行管理。目前金洲集团是外包运输，但是还需进一步管理和合作支持;配送及调达物流则需要与货代公司间的合作才能实现。 第五， 利用一贯制运输和物流外包降低成本。对运费而言，降低物流成本可通过一贯制物流来实现，即将供应商到公司经销商之间的商品搬运中，实现运输工具的标准化及运输管理的统一化，从而减少商品周转和在途时间。其中，一种有效方式是物流的外委。 第六， 各管道公司的物流体制改革。物流体制的改革可从两个方面来考虑: 一是:渐进地改善。即在目前的结构形式下，通过措施的改变来提高运作效率并降低物流成本。渐进式措施能够在某种程度上改善自供应商到仓库的物流运营，但提高能力有限，空间较小，而公司内部与物流公司如仓储等部门亦要与之配合，才能更好地发挥作用。 二是:激进地改革，即从根本上变革目前的物流架构。但这必须在具体条件的情况下采用。 建议一:物流活动的外部委托。 这是一种彻底改变现有物流系统的方式，实践证明也是一种有效降低物流成本的方法，受经营资源的影响，许多企业开始考虑将物流活动委托与外部专业性物流公司。 较常见的方法是将物流业务一部分，特别是物流管理的投资转移到外部，即利用外部的专业物流资源来开展本企业的物流，如运输、仓储等;此外，也有些企业将所有的物流活动全面转交给专业性第三方物流公司。但是应该注意的是，调达物流与销售物流存在差别，一般而言，前者的外部委托比率较高，而后者即销售物流的配送计划等仍由企业自理，由此企业能够控制顾客物流服务水平，并能将相关数据及时反馈到生产、经营等部门。 采用外委方式时，应慎重选择合作方，并通过信息技术实现两方的及时沟通。 目前的第三方物流公司，不仅仅能够承担企业的运输、仓储等活动，甚至能够参与企业的订单下达，供应商沟通等业务，假如第三方物流公司信誉较好，双方深入合作空间很大。外包可采用分阶段实施方式，逐步实现外包。 目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取较好措施，若能实现此方面的改善 可较好地提高效率，降低成本;但一般不易一步到位，应先进行内部分流整合后逐步实现。 建议二:内部成立物流公司 成立物流公司亦是企业控制物流费用的一种方式。在该措施中，物流业务仍然在金洲集团的控制之中，但通过公司的独立经营，能更好地控制服务水平，保持企业经营战略的统一性。 物流公司的成立亦可由公司自主成立，即将物流业务从各公司中独立出来，由物流公司全面承担物流活动;亦可与外部专业物流公司共同成立，实现降低成本提高效率之目的。 目前，金洲集团应首先成立独立的物流公司，这不仅是管道公司的物流而且也包括金京钢铁公司的物流，最终物流走向社会化发展。 第七， 金洲物流总公司成立后，总经理的主要精力，集中研究物流业务，服务于生产经营活动。其内部组织可以实现物资采买、仓储、运输为一体。物流公司必须在各公司设分支机构密切保持与生产经营活动的服务关系。如发展的好也可以承接社会其他企业的物流服务。 第八， 物流成本。物流公司组建后主要目标是降低物流成本，将各公司发生的物流费用统一管理。 1. 运费。 2. 仓储费:人员工资、折旧费、占有资金的利息费用。 3. 不良品造成的物流成本增加。 4. 能算清的费用如:车辆租借费(外委)、车辆折旧(外委)、司机工资、商品材料费、工资及工资性费用、水电费、保险费、维修费、折旧费、通讯费、消耗品费、杂费等。 5. 从企业流动资金总量管理体系中，物流公司将储备资金与成品资金统一管理起来，不断进行业绩分析、强化管理、加快资金调转速度。 八、金洲企业综合发展总公司 (一)目的意义 从金洲集团发展战略的高度改革现行的组织体制，必须研究现代企业组织结构的发展趋势，要实现“四个剥离”。 首先是组织剥离“企业不要办社会”将医院、学校、食堂、门卫等社会功能性质的人员从主体中分流出去。其次是系统剥离，将运输、设备检修、物资供应、产品销售、生产服务逐步实现专业化协作，也要从主体中分流出去，这些系统不仅为金洲集团服务，而同时为社会服务，实现社会资源优化重组。再次是层次剥离。即形成核心层与协作层，白领与蓝领，企业实现全员白领化，将协作层分流到生产协作公司统一管理。最后是素质剥离，即在企业全体白领中包含一部分蓝领，在核心层中包含一部分协作层，形成准核心层，建立核心层人员能进、能退、能升、能降的组织体制、制造危机感;形成人才的市场竞争机制、素质不适应的人员将不断被淘汰。 但是，这种剥离在社会与市场尚不能适应的情况下，只有金洲集团自己制造、创造市场环境。成立金洲企业发展总公司，逐步向社会过渡。 金洲集团组织体制改革后，成立企业发展总公司，先将各公司食堂收编过来。在公司下成立保安公司将门卫收编过来，现时可向社会发展建立湖州市规范的保安公司，提高企业形象。将一些属于劳务型工作的人员收编过来，逐步实现协作层分流，今后企业再用临时工、合同制工人均由该公司统一签约管理。金洲集团与该公司签订用工协议，统一支付劳务费与管理费。全部协作层人员在籍管理均属该公司，包括“四金”及重要劳务性人事纠纷，可降低主体生产企业的管理负担。协作层的工资是合同工资，按市场价支付，不与企业效益挂钩。 因此，从企业发展战略的角度思考，金洲企业发展总公司应尽快成立，逐步扩大形成规模，向社会过渡。 (二)主要功能与组织结构 金洲企业综合发展总公司的主要功能有四项 一是金洲集团所属其他企业纳入不到三大集团(管道、钢铁、旅游)两大公司(国贸、物流)一院(研究院)的企业全部由该公司代表集团统一管理。 二是生产协作层人员公司统一由该公司管理，对外签订劳动合同。各公司的协作层人员全部由该公司提供，以委托协议方式用工。协作层人员全部由该公司发放工资。 三是今后可以发展到承包集团公司的部分独立作业项目。如码头连同设备一起承包给该公司，设备检修队伍由该公司管理;保安人员全部由该公司提供并可向社会服务;食堂全部由该公司管理;交通运输均由该公司管理。可以组建若干个子公司如保安公司、交通运输公司(职工上下班)、生活服务公司(食堂)、设备检修公司、综合服务公司等等。 四是组建新事业发展公司。尚未成熟的开发项目，先由该公司启动，再逐步扩张。例如东方好园从战略角度出发。房地产也有很大空间，先由该公司成立一个金洲房地产开发公司，积极策划新的发展领域。其组织结构如下图 三、管理方式 总公司实行股份制，设董事会、聘总经理，金洲集团可以从控股启动发展到一定水平后全部 放掉，走向社会。总公司职能管理设五个部门，劳资部负责劳动合同与工资管理。兼管 培训中心;项目管理部设项目经理，负责对派到各企业的人员进行管理;同时开展新项 目的开发;财务部管理成员效益。综合管理部;管下属经理的竞聘与管理，并兼任办公 室业务，审计监察部。总公司下属企业均实行独立核算自负盈亏。属于总公司的子公司， 产权制度多元化。 第四部分 改革的操作方法与推进计划 一、的操作方法。 企业改革是一个复杂的过程，涉及到人事、利益和权力的再分配。改革是为了提高效益那么就要精减人员，改革要想提高效益，就要激励人力资源价值的奉献;就要改革现有的分配制度加大激励力度。 企业改革的目的是要提高管理水平，推行现代化管理，推行现代化管理不是组织机构一变就能实现的，要靠人的素质提高，逐步实现的。 改革方案的设计是一个目标。如何操作一定要结合具体情况，有计划、有步骤的实施。建议金洲集团领导按如下步骤推进: 第一步:主要领导参于改革方案的设计，咨询公司是外脑。改革是主要决策层的需要，而不是咨询公司的强加。所有改革项目必须绝对变成金洲决策层真实的客观需要。因此，主要领导对咨询公司提出的种种方案，要反复理解对照金洲集团实际能否从内心接受。最熟悉金洲集团的不是外部专家;外部专家是根据他们的视野，借鉴国内外的信息，对照金洲集团 实况，初步形成浮浅的了解。金洲集团应根据专家提出的各种建议，由集团决策层分析是否可行。这是重要的一步。这一步的关键是接受新的就要否决旧的，要慎之又慎。 第二步:一旦决策决定了就要坚定信心付诸与实践。但是实施改革是有条件的，必须深入分析改革前存在的问题，详细分析现有人员素质能否适应。根据三元公司的经验，一般情况是绝大多数是人员素质不适应，盲目推进，必将事倍功半。特别是改革涉及到利益和权力再分配，不是将咨询公司提出的方案公开摆出来，而是绝对保密，只对高层领导，绝不是所有管理者。这就要求金洲集团高层管理者根据咨询公司提出的各种方案，结合自己的具体情况编制金洲集团实施方案，根据轻重缓急，客观条件权衡利弊。决定推进的方法与具体实施计划。不能拿来就用，而是拿来指导编制成金洲集团自己的推进方案。 第三步:强化培训。通过培训选择改革项目的主要负责人。改革不是领导一个命令就能实行的;改革是长期的渐进的，在发展中改革、在改革中发展，没有时间限制。改革必须有一些骨干对具体项目负责。三个管道公司的合并，要由管道公司总经理、董事长去作方案;管道公司下属公司的改革要由下属公司经理(厂长)组织去作方案;财务制度改革要由主管财务的总经理去组织作方案;工程建设管理的改革要由主管总经理去作方案。只有这样才能真正实施，谁负责、谁改革、谁改革就必须与金洲集团保持一致，“不换思想就换人”。高层决策有决心必须有一批中层骨干勇于实施。 第四步:制订改革推进计划。有计划进行，人员素质、利益分配、权力调整、人员调配要统一考虑，首先要有专家方案，在专家方案的基础上要有金洲集团各项改革的具体实施方案，在方案确定后各种外部条件未调整好不能推行。要经决策层批准，有的项目可以先行试点分步进行。总之，改革方案要有序推进，专家的方案只对高层决策者不能轻易的往外抛，希望金洲集团改革要研究具体做法。 二、推进计划 三元公司建议，全套方案力争五月份全部提出。希望金洲集团用一个月左右时间进行认真研究，决定取舍。由金洲集团提出一份改革实施的具体方案和推进计划，在2004年六月份，进行最后交流，形成一个可行性推进计划。