第二章 管理网络

第二章　　组织管理网络 组织管理网络 第1节 项目组织机构 我公司对银隆世贸中心暖通及消防安装工程极为重视，经公司领导研究后，管理网络如下： 1.1　银隆世贸中心暖通及消防安装工程，建筑面积大、她强调现代人文理念，其档次高、功能复杂、投入量大。相对管理难度也大。我公司一定要抓住当地这个名声大，影响大的极好机遇，以主人翁的姿态搞好本工程安装任务，来回敬业主对我们的信任。 1.2　在施工现场成立“银隆世贸中心暖通及消防安装工程项目部”由公司第二分公司为主组成。 第2节 项目部与公司的关系 2.1 项目管理是本公司施工管理的一种形式。项目经理受法定代表人委托，负责实施工程承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、对项目工程负全责，在公司统一领导下开展工作；公司承担民事责任，对建设单位负责。项目目标一旦完成，项目经理部自行撤消。 2.2 项目工程实施过程中，公司各职能部门有义务对工程质量、进度、安全、财务、设备、材料等方面实行检查和指导；项目部应密切配合公司做好各项基础工作，提供相关资料。 2.3 公司实行项目承包，项目承包是公司划小核算单位，实行两权分离的基本形式。项目承包的基本内容是：保质量、保工期、保安全、保成本、保上缴（含税收、管理费）、保文明施工、保社会整治、保计划生育。所有工程一旦立项，项目经理（负责人）必须与公司签订项目承包合同。 2.4 实行项目负责制，是以整个项目工程为对象，以施工图预算为依据，以创优为目标，以承包合同为纽带，实行从项目工程开工到竣工验收、交付使用、保修期服务的全过程承包和管理。如在实施过程中发生异常情况，交由公司相关职能部门协调。 2.5 各项目经理部，不论工程大小都必须严肃财经纪律，自觉遵守税法、会计法；公司财务部按《财务、会计制度》经常予以指导。 2.6 职工上岗需经三级安全教育合格，特种作业操作工人，应持证上岗。项目经理应经常地检查安全工作，严格执行“安全第一，预防为主”方针。 2.7 分公司是经公司批准设立的分属机构（详见公司的行政管理结构图与公司的质量管理结构图），直接受公司领导，处理业务方面的具体工作，分公司必须对公司负责。 2.8 实行项目管理的建设工程，项目经理部由项目经理、项目副经理以及有关职能人员组成。公司所立项目工程，必须以行文形式组建项目经理部。 2.9 项目经理必须由上级主管部门核定的与工程类别相应的项目经理资质的同志担任。根据业主要求，重大（点）工程需由公司总经理兼任项目经理时，该项目由总经理聘任执行经理，主持工程的日常工作。项目经理可由企业法定代表人委派或组织招聘等方式，确定作为企业法定代表人在工程项目上的代理人，对工程项目施工全过程负责。项目经理一般不得同时兼管其它工程项目。 第3节 项目部的责职 3.1 项目管理将贯穿于工程全过程；整个指挥畅通、优化组合，调度自如；明确项目的成果性及约束性目标，进行“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 3.2 项目管理做到在高度分散的基础上进行高度综合，从而实现专业化，以求高质量的高效率，又通过进行高度的系统综合提高管理绩效，发挥整体功能。正确处理好协调和控制各项管理工作之间的关系、各生产要素之间的关系、目标和条件的关系，保证系统整体功能的优化；保障施工项目与管理之间在时间上、空间上、分解目标上、实施组织上都具有有序性；提高应变能力，取得工作主动权，使整个工程、甚至每个细节都做到心中有数。 3.3 项目管理做到在高度分散的基础上进行高度综合，从而实现专业化，以求高质量的高效率，又通过进行高度的系统综合提高管理绩效，发挥整体功能。正确处理好协调和控制各项管理工作之间的关系、各生产要素之间的关系、目标和条件的关系，保证系统整体功能的优化；保障施工项目与管理之间在时间上、空间上、分解目标上、实施组织上都具有有序性；提高应变能力，取得工作主动权，使整个工程、甚至每个细节都做到心中有数。 3.4 树立现代化项目管理的思想，做到管理观念的现代化、管理原理科学化：强调战略观念，即全面系统观念和面向未来的发展观念，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和施工项目管理科学的未来。 3.5 强调市场观念，以自身的优势去占有市场赢得市场；强调用户观念，一切为了用户着想，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功；强调效益的观念，施工过程中要精打细算，向管理要效益；强调竞争观念，以质量好、工期合理、服务周到、造价经济取胜，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争优势。再则强调时间观念，即缩短施工工期，加快资金周转，讲究工作效率和管理效率；还要强调变革和创新观念，要根据工程和环境的变化进行调整和变革，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新管理组织、新的方法和手段。 3.6 在实施过程中，通过研究、实践、创新、发展使项目管理科学化，把现代科学管理运用于项目管理的全过程，主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理，能级原理、封闭原理和弹性原理等。 第四节 项目部管理人员职责 4.1 项目经理 4.1.1 遵守国家和工程所在地建筑管理的政策法规，执行企业规章制度，对外受法定代表人委托履行工程承包合同，对内为经营责任承包合同的责任人。 4.1.2 参与编制和实施工程施工组织设计及技术、质量、降低成本、安全、文明施工等管理措施。主持和协调项目部各分管负责人的工作，调动积极因素。 4.1.3 提议项目班子组成成员，并明确各自的工作职责，确定项目管理规章制度。主持制订项目部的各项管理目标，监督实施和定期考核，决定项目部重大问题。 4.1.4 组织协调安装工程施工与业主之间与总包单位之间与监理单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。 4.1.5 织工程预（决）算，加强财经管理，正确处理国家财政、企业内承包及职工收入的关系。 4.1.6 接受公司领导小组的领导、监督。及时汇报工作。负责项目的工程资料和统计工作，指定专人搜集、整理各种技术资料和信息，及时上报公司各职能部门。 4.1.7 受企业职能部门的监督、指导，及时向法人代表人报告工作。 4.1.8 全面负责施工现场的生产、技术、行政管理工作，保质保量完成上级下达的各项指令。 4.1.9 检查技术交底的实施情况，负责组织协调工程施工管理。 4.1.10 协助做好内部质量体系审核工作，并对不合格采取相应纠正措施。 4.1.11 全面推行全面质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，施工讲 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、讲安全、讲文明、讲原则，努力提高员工思想和业务素质。 4.1.12 顾全工程大局，把业主利益放在首位，全心全意为业主服务。 4.2 项目副经理 4.2.1 全面主持项目生产指挥调度。项目经理不在现场时，代行项目经理职权。 4.2.2 全面贯彻项目管理目标，严格履行工程合同，组织和领导项目施工人员圆满完成施工任务。 4.2.3 主持制订和修订安装进度网络计划，确定进度计划和控制进度。决定重大施工 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，利用职权内一切可能采取的措施，确保进度节点的到位。 4.2.4 接受、处理和反馈监理工程师签发的有关施工方面工作的书面指令。 4.3 技术负责人 4.3.1 负责贯彻公司领导关于生产技术方面的决策的指令，并具体落实，积极协助总师解决技术问题。接受、处理、反馈监理工程师关于技术、质量的书面指令。 4.3.2 对施工管理中管理出现的重大问题或技术问题提出看法和建议。负责组织对基层生产工作的综合服务和业务指导。 4.3.3 在公司主管副总经理领导下，负责采购、顾客提供产品的控制、过程控制、搬运、存贮、包装、防护和交付、服务、统计技术实施过程中的指导、监督和领导工作。 4.3.4 组织和协调项目，各专业工长的技术质量工作。 4.3.5 按ISO质量管理标准、公司质量手册，规范项目部的质量工作，保持公司质量体系在项目部的有效运转。 4.3.6 对项目技术、工程质量负领导责任。 4.3.7 根据工程合同、项目管理目标和工程实际情况在信守投标承诺的基础上，编制实施性施工组织设计及质量计划并经公司副总经理审批后贯彻执行。 4.3.8 决定施工中采取的重大技术方案和 技术措施 安全生产方案及措施施工现场安全技术措施安全技术措施及方案皮带机检修技术措施皮带维修安全技术措施 。组织解决施工中的技术质量问题。对项目施工执行技术、质量管理标准的情况实行全面监督，有权否决任何违反技术、质量标准的指令并协调质量组与各工长间的施工管理。 4.3.9 负责项目技术文件的填报和汇总工作。对各类技术资料、要求做好保存工作。 4.4 项目经理助理 4.4.1 配合项目总工，为项目施工提供服务。组织和协调材料供应、项目内部人事工资、财务核算、生活后勤及其它综合管理。 4.4.2代表项目部处理对外经济关系。 4.4.3代表项目部协调与专项处理分包方关系。 4.5 质量组长 4.5.1 在主管部门的领导下，参与紧急放行物资的跟踪检验及更换、检验、测量和试验设备的配备，周检以及不合格品的评审服务等具体工作。 4.5.2 参与并组织各类交工资料的审查，参加工程图纸会审与技术交底及参与施工组织设计的审查。 4.5.3 负责工程质量安全检查，并做好记录和资料。参加工程质量安全评定与竣工验收工作。 4.5.4 代表分公司对项目施工实行质量监督，按公司的质量监督条例履行职责，不受项目人员干预。 4.5.5代表项目部与业主质量管理部门、监理工程师、政府质监部门实行对口联系，保持沟通和协调。 4.5.6 指导和协调各专业工长如何执行有关质量法规、标准等方面的问题。 4.5.7 接受、处理和反馈监理工程师有关施工质量方面的书面或口头指令，并及时向监理工程师反馈质量信息。 4.5.8 检查监督施工员、兼职质量员对监理工程师或其委托代表的书面或口头指令的执行和落实情况。 4.6 安全组长 4.6.1 在项目经理领导下，负责项目施工安全的各方面工作。 4.6.2 执行本公司安全管理文件及业主和监理工程师和总包单位的安全施工要求，并结合工地实际情况，制定安全管理制度。 4.6.3 有权制止违章作业和违章指挥，遇有严重险情，有权暂停生产并报告领导处理。参与质量事故的调查处理，并提出个人意见和建议。 4.6.4发生工伤事故，要详细记录，并及时上报，组织人员认真分析提出防范发生重大伤亡事故，要保护好现场并立即上报。 4.6.5 组织项目的安全文明自查、考核和整改，实施安全奖罚制度。 4.6.6 及时向项目经理和监理工程师和总包单位汇报安全动态。 4.7 材料组长 4.7.1 在主管部门的领导下，物资分承包方的评审，参与编制物质采购计划，以及顾客提供物质的控制，负责进货检验和试验工作，负责物资的搬运、存贮、防护、交付的具体工作。在项目副经理领导下，及时组织施工材料和施工机械设备。 4.7.2 按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和外单位供应加工件。 4.7.3 保证按施工计划提出数量品种、规程和时间供应材料、构件、防止混装、混供。 4.7.4 凡发生材料代用时，或新材料订购，必须经技术部门和质量管理部门签证同意后，才能采购、供应。 4.7.5 妥善保管各种原材料构（配）件，对超期使用材料，应及时请有关部门进行鉴定和提出处理意见。 4.7.6 料具入库，认真执行验收制度，货单与实物要相符，规格、数量、质量要亲自动手查点清楚、不符合上述要求的拒绝进仓。 5.7.7 工地用材做到账目清楚、账物相符。每月材料消耗表及时上报有关部门。 4.7.8 在材料保管上，做到堆放整齐，库容清洁，库存材料无积压、霉变，努力实现文明仓库。 4.8 综合组长 4.8.1在项目副经理领导下，负责对项目的合同预算、内部核算、人事工资、生活卫生保健、综合治理等工作的管理。 4.9 各专业工长 4.9.1 在主管部门的领导下，参与物资分承包方的评审，施工设备鉴定，施工记录的检查，不合格品评审等有关方面的具体工作。在项目经理和项目总工的组织领导和协调下，全面负责本专业施工。并保质保量安全地完成各项指标。 4.9.2 按工程承包合同、图纸、施工规范、施工组织设计进行施工。吃透施工图。理解和全面掌握专业施工内容、质量要求落实施工技术方案。对专业施工提岀合理化的建议和确保质量的措施。对所负责的施工项目直接组织、领导所属施工员和施工班组按时完成施工计划。 4.9.3 参与检验和试验工作，作好相应的各种评定、检验、试验记录。 对所管辖的施工现场环境安全和施工进度及质量负有责任。 4.9.4 严格按项目经理的指令和图纸要求指挥生产，对种类违章作业情况有权处置。有权拒绝不科学、不安全的生产指令。经常组织职工学习生产和安全操作规程，并检查执行情况。不违章指挥作业。 4.9.5 编制必须的专业施工方案、深化设计图纸，绘制加工图、大样图。每项工程开工前，向施工员及组长作详细的施工技术质量交底工作，每个分项工程的重要工序开工前。特殊设备安装前，都要进行技术交底，并保证交底已被正确理解。因交底不清或末做交底而盲目施工，而发生技术质量问题时，专业工长要承担全部责任。 4.9.6 多深入现场，及时了解本专业施工的作业面，经常为施工人员解答难题，如发现问题当场及时解决，如属高难度一时无法拍板时要及时向项目总工报告。对于发现技术质量等问题不及时地解决或用错误方法处理造成重大质量事故时要承担责任。 4.9.7对于重要部位的施工，如大件吊装、设备就位、样板房施工、试压、灌水、电阻摇测、受电通电、重要部位焊接、单机试车和联动调试、都要实行跟班作业。及时督促施工过程和确认其产品的结果。 4.9.8认真严肃地督促班组进行质量自检，正确填写资料并抽验证实其是否如实填写。 4.9.9 每次由质量组长组织的“专检”，时必须到场。并接受检查。完后在检验记录栏内签字。 4.9.10接受、处理、反馈监理师代表或其委托的检查员对施工技术、质量、等的书面和口头指令，在规定的时间内按要求的内容向监理程师代表或其检查员提供资料信息。 4.10 专业施工员 4.10.1 在各专业工长的领导下，负责本专业范围的施工。 4.10.2 专业施工员是分管范围施工的组织者、指挥者、安全监护人和质量第一把关人。 4.10.3 开工前做好施工开工准备，吃透各专业图纸，有不清楚之处向专业工长请教。办理材料申领报表落实施工需要的一般工机具和配备。 4.10.4 根据项目部总体计划要求和划定的施工界面，编制阶段施工作业计划，带领作业班组按计划保质、保量、安全完成施工任务。 4.10.5 切实落实施工安全措施和技术质量措施，跟班作业及时并监督施工人员正确施工。 4.10.6 确保施工质量记录的同步性和准确性。 4.11“施工项目部”组织体系： 4.11.1“施工项目部”组织体系图 第五节 施工管理 5.1.目标管理按企业经营部和施工合同为依据，建立目标体系做到层层落实，整个项目的施工安排都围绕这个目标。 5.2 项目部各级责任者都要履行自己的岗位责任制，下级服从上级，逐级考核并用经济手段相结合的办法来调动施工人员的积极性。 5.3 质量总目标为：依据《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300-2001)要求，达到一次性验收“合格”。 5.4 目标考核 5.4.1 项目的总目标、分解目标、结点目标考核工作由项目经理亲自主管，对整个项目部的重要阶段性考核由领导小组来实施。 5.4.2 领导小组成员，根据网络安排的时间，到现场进行实际考核。并听取业主、监理、总包单位的意见。如出现不合格项时，领导小组提岀整改意见，查出发生问题的原因，总结经验教训，落实防患措施。 5.5 动态管理 5.5.1 项目部管理人员需按工程之特点，组成强有力的、高效的指挥系统，并保持稳定和团结。 5.5.2 施工班子的优化组合能及时调整。 5.5.3 针对工程的不同部位，要及时预测施工难度、施工资源、事故隐患、效益预测等，做好相对的应变措施。 5.5.4 强调项目部成员的团结、协作、步调一致是搞好工程的重点。分工不等于分家，应相互支持，相互制约。做到管理人员少而精，人人忙而不乱，一专多能，事事有人管，处处有人看，做到二线以下管理人员不脱产。 5.5.5 项目部人员须经常深入现场，及时了解基层的要求和呼声，并及时解决这些问题，防止小班子大官僚的现象发生。 5.5.6 经常开展树立好人好事、表扬先进批评落后的活动。树立正气压邪风，使工地既井然有序，又热火朝天、活力普生。 5.6 与总包单位的配合 5.6.1总包方承担着整个工程的总包管理责任。因此安装方应尊重总包方的总体管理，积极配合、密切协调。 5.6.2 尊重总包单位。严格履行合同中的约定，服从总包的现场管理、进度协调，使该工程形成一个统一的领导核心，共奔一个目标，使总包和各分包单位都能受益。如果各分包单位自搞一套，不尊重总包所决定的一切。这将使工程失控，会在质量、安全、进度诸方面造成不良后果。“尊重”人家也是尊重自己。 5.6.3 安装工程纳入总包管理范围，这是业主授权，也是总包单位对业主应尽的义务。从某种程度上讲，总包单位要对业主整个工程负责。因此所有承包单位都必须对总包单位承担相应的义务。一切从全局考虑，为全局着想，积极配合总包方做好工作，配合总包方定期组织的各种会议和各种工程检查工作，服从工程的整体利益。 5.6.4 确保工期和质量目标的实现。我们在总包的带领下，切实按土建总进度计划，编制安装网络计划。并保持一致性，及时递交总包审核平衡。工程质量的统一落实，造成良性循环。一个单位工程，安装是评杯的一个重要组成部分。因此要有统一的质量目标，才能保证创优夺杯。安装应协助总包单位制订好在重要部位的、土建与安装双重交叉作业的质量控制程序和方法。使其达到完美的施工效果。 5.6.5 本工程安装内容复杂繁多，涉及内容广泛，不可避免地会出现一些由业主发包给另外专业企业施工一些专业工程。但这些专业企业的施工计划和管理质量的好坏与安装主体工程有很广泛联系、密切相关。如何把这方面工作协调顺利，是关系到整个工程进度和安装质量的重要一环。按照以往施工惯例，这些非主体性专业安装工程都需纳入主体安装工程的安装单位实行安装总包管理。这样的模式一是对业主合同义务的延伸，二是可以充分利用业主赋予的施工主导地位。全面落实业主意图，达到有效管理，实现全部安装工程的计划进度。 至于如何落实具体的操作过程和程序，可在实施前单独制订具体办法。 5.7 工程监理公司实行工程质量全面监理，我们如何与现场监理的协调与配合是搞好工程施工的重要一环。工程项目的监理是受业主的委托，代表着业主的广泛利益对工程进行宏观控制。在施工准备工程质量、施工进度、工程费用。工程交接等方面承担着管理职责。我们与监理师的配合协调也是依法履行合同的义务。因此在施工过程中，必须及时联系，密切配合。逐条回应监理师提岀的书面和口头各条信息。设立专职资料员，文件实行电脑化管理，做到条条须落实、件件有回音，一切资料有追塑性。 5.8 加强与设计师的协调和配合，是保障施工质量的一个重要环节，坚持按设计图施工，如无设计变更手续，施工单位不得擅自变改原设计图纸。认真会审设计图纸，对设计意图理解不明时，请教各专业设计师，透彻明了施工图。对于施工图中有差错或疏漏之处，以负责的态度，通过正常渠道，报经监理师和业主确认，征得设计师同意批准，取得设计变更手续，方可进行修改。平时多与专业设计师经常保持联系，发现问题及时沟通，及时解决，提高设计单位与施工企业的信任度。 5.9 对甲供设备材料商的协调和配合 5.9.1 向业主提岀甲供设备、材料分批到货计划表，随着土建进度的调整，同步报送变更时间计划表，使业主可有计划的进行甲供物资的采购工作。 5.9.2 甲供货物的现场验收工作，按常规分二步进行。第一步对货物的数量、外观、随机资料、进行验收。第二步对货物的内在质量、性能、材质与资料的符合度等提岀确认。 受业主委托，及时做好某些甲供货物需要转移、特别放置和保护工作。保证该货物符合其保管与存放的外界条件。 5.10 设备材料供应管理 5.10.1 乙供设备和主材应满足相应规范和业主要求。首先满足业主指定厂家品牌要求。当业主未有明确要求的设备与材料，我方在满足规范和设计要求的前提下，择优选定厂家与品牌。收集相关资料，报送业主或监理审核，然后才能采购。 5.10.2 所有外购的设备、材料、成品、半成品、配件、器具的规格、型号、及性能检测报告应符合国家技术标准和设计要求，并应有中文质量合格证明文件。 5.10.3 我们的采购原则是在同等性能的材料。优先采用国产，在同等性能、同等价格的材料上优先采用工艺成熟、生产规模大、服务配套强、产品认证完整的、经多年使用、久经考验的优质产品。 5.10.4 设备材料的采购由项目部负责进行，在办妥业主、监理师手续后，供货商送入现场。到场时，首先进行现场质量与数量验收。主动请指定部门参加。得到确认后，及时办理书面手续，再进行缷车搬运。全部技术资料、质量证书原件，先存本单位保管。现场验收前，先送监理师复印件，并注明原件存放地点加章确认。如果该批材料质量未能通过现场验收，则当场拒收，由采购者负责退货调换。 5.10.5 设备及主材在到货前提早1～2天通知监理方，以便验收工作有计划地安排。 5.10.6 所有资料有资料员收集汇总，整理登记货物的名称数量。规格等有仓库保管员签收入库。保管员按已批准的发货单发货，并开具岀库单。有施工员签字认可。 5.10.7 按仓库管理要求，及时做好材料的名称、规格、型号、质量的标识工作，做到帐、物相符。 5.10.8 甲供设备及材料有业主负责采购，并在到货前提前2～3天通知我方(考虑堆放场地)到货时，我方会同相关单位参加验收，一旦我方签收后，就承担保管责任。当需进行检测的甲供物资等费用有供方承担，甲供设备及材料有甲方承担质量责任。 5.10.9 甲供设备及主材资料原件由业主保管，但需送1份复印件给我方，以便了解设备结构安装方式注意事项等。竣工时，业主将这部分资料拼入我方的竣工资料之中，使其资料的完整性。 技术负责人 施工班组 各专业施工员 综 合 资 料 组 材 料 组 设 备 工 长 电 气 工 长 暖 通 工 长 管 道 工 长 项目副经理 项目经理 质 量 组 安 全 组 浙江诸安建设集团有限公司 - 13 - 浙江诸安建设集团有限公司 - 15 -