管理－摩托罗拉六西格玛项目

nullnullSOE204 企业质量管理 投影片国家发展计划委员会--摩托罗拉企业优化中心 摩托罗拉公司版权，1999课程说明课程说明课程目标学员：国有企业经理人员 课程总时间：2天 课程主要 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ：摩托罗拉质量管理培训组建团队和 以团队 解决问题摩托罗拉 质量体系 评审系统全面运转 周期管理顾客完 全满意六西格 玛质量全面质 量管理课程总目标课程总目标本课程结束时，学员应能够： 通过了解摩托罗拉公司的质量管理理念和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ， 建立全新的企业质量管理观念 明确顾客完全满意、六西格玛质量、全面运转周期管理的含义，与全面质量管理的关系，以及它们在质量管理中的重要作用 明确摩托罗拉质量体系评审系统在质量管理中的重要作用及基本的应用方法 明确团队协作在组织中的重要性，了解组建团队的程序、掌握团队解决问题的常用方法课程时间表课程时间表时间 主题1 小时 2 小时 4小时 1 小时 0.5 小时 2小时 4小时单元一 全面质量管理 单元二 顾客完全满意 单元三 六西格玛质量 单元四 摩托罗拉质量体系评审系统 检查作业 单元五 全面运转周期管理 单元六 组建团队和以团队形式解决问题第一天 第二天 第一部分 全面质量管理第一部分 全面质量管理摩托罗拉质量管理培训6.组建团队 和以团队形 式解决问题5.全面运转 周期管理4.摩托罗拉 质量体系 评审系统3.六西格 玛质量2.顾客完 全满意第一部分 全面质 量管理单元一 质量管理发展历程 单元二 全面质量管理 第一部分课程目标第一部分课程目标在课程结束后，学员能够做到： 描述质量管理理论与实践的发展历程 明确TQC和TQM的含义 描述全面质量管理的基本概念、含义和特征 明确管理层在全面质量管理中的责任null单元一 质量管理发展历程质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段质量检验 阶段SQC 阶段TQC 阶段TQM 阶段本世纪初 ～30年代40～50年代60～70年代80～90年代质量的主体质量的主体产品和/或服务的质量 工作的质量 设计质量和制造质量null调查消费者需求 对产品、服务质量进行设计 根据设计质量进行生产制造 在生产过程中实施质量控制，实现预防为主的方针 对生产的产品进行检查 调查是否己全部满足消费者的要求/新要求 重新修正设计质量质量螺旋全面质量管理(TQC)全面质量管理(TQC)全面质量管理，即日本式TQC 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量 全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程 好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的 要求全员参与 以数据为客观依据 视顾客为上帝，以顾客需求为核心 一切按PDCA循环办事PDCA循环－改进环PDCA循环－改进环通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P (plan) － 计划 D (do) － 实施 C (check)－ 检查 A (action)－ 处理 PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序最新美国式全面质量管理概念最新美国式全面质量管理概念关注顾客TQM 活动持续 改进全员 参与社会大网络－ << A New American TQM >>质量管理目标的转移质量管理目标的转移null单元二 全面质量管理TQM全面质量管理 Total Quality Management全面质量管理 Total Quality Management一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理的含义全面质量管理的含义强烈地关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向员工授权为什么要进行全面质量管理？为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润全面质量管理的特征全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨职能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应全面质量管理与竞争优势全面质量管理与竞争优势null全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念 建立与供应商的伙伴关系 建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准 实施质量管理培训和教育 建立规范化的测量指标 确立质量达标的成本 摩托罗拉的质量观宣言摩托罗拉的质量观宣言本公司的目标是，使产品和服务质量达到世界领先水平。 我们的质量标准是，公司应当充分预见客户的要求，并最大限度地满足客户！ 我们追求的目标是，在全公司范围内，不断完善所有产品和服务项目的质量。 以上总原则贯彻到公司所有部门的具体质量目标中。欲达此目标，所有与公司有共同利益关系的人们----包括雇员、供应商、顾客----必须步调一致、共同努力。最高管理者的责任最高管理者的责任具有责任感和使命感 阐明企业存在的价值 确立企业的发展目标 建立组织内外的沟通渠道 在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间 建立密切的联系和起桥梁作用中层管理人员的责任中层管理人员的责任推动企业在各方面的改进和发展 肩负重任，成为企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任 负责跨职能部门的交流 确保企业内部的工作质量符合或超过标准null全面质量管理的系统思考产品 ＋ 服务质量成本交货期TCS、6、运转周期管理、QSR、基准评价nullTQM比TQC的进步强调企业的社会责任 重视顾客全面满意 重新设计质量 重视质量文化第二部分 顾客完全满意第二部分 顾客完全满意摩托罗拉质量管理培训6.组建团队 和以团队形 式解决问题5.全面运转 周期管理4.摩托罗拉 质量体系 评审系统1.全面质 量管理3.六西格 玛质量第二部分 顾客完 全满意单元一 瞬间感受单元二 顾客完全满意第二部分课程目标第二部分课程目标在课程结束后，你能够做到： 体会瞬间感受的新观念 明确为什么要确定顾客及其要求 说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性单元一 瞬间感受单元一 瞬间感受null一位倒霉的顾客 将告诉你 他伤心的经历顾客的期望与实际感受的比较顾客的期望与实际感受的比较受受瞬间感受瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。瞬间感受与一线服务瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因1％ 由于买方人员亡故 3％ 由于营业地点变更 5％ 由于顾及其他朋友关系 9％ 由于竞争者争取客户 14％ 由于客户对服务不满意 68％ 由于一线服务人员态度冷漠由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率 (续前页)由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率 (续前页)增值链增值链顾 客什么是顾客完全满意？什么是顾客完全满意？null单元二 顾客完全满意谁是顾客？谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人 内部顾客--企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股 东。 外部顾客--显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解 商品信息和购买渠道，能立即为企业带来 收入。 隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品的需求， 缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、 需要变化，成为显著顾客。哪些因素对客户是重要的？哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货顾客眼中的价值顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益 收益：所获效用；实用性，购物享受 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便 产品功能----效用、利益----隐含的个性化需求如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？一个成熟的市场本公司的市场 占有率如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？市场竞争策略市场竞争策略商品策略----假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争 技术导向----在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位 质量导向----重视产品质量，促进消费者购买 服务导向----通过提供服务，给产品增加额外的价值 顾客导向----把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品 要求：全面提高质量意识，提供优质服务 长期成效：永远留住顾客竞争优势竞争优势技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而服务是产生差异性的主要手段 顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素 领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势顾客导向的要点顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。 了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期 使自己以顾客的角度进行思考----用顾客的眼睛看世界null高层管理与顾客接触的一线人员顾客辅助支持部门一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力 顾客的重要性不足以在组织机构图上画出顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支持部门，最后是管理人员 一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象 管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程传统组织机构以顾客为中心的组织机构nullnullnull小组讨论第三部分 六西格玛质量第三部分 六西格玛质量摩托罗拉质量管理培训6.组建团队 和以团队形 式解决问题5.全面运转 周期管理4.摩托罗拉 质量体系 评审系统1.全面质 量管理2.顾客完 全满意第三部分 六西格 玛质量单元一 质量定义、 DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤 附 录 六西格玛的统计学基础及Cp和Cpk的概念 第三部分课程目标第三部分课程目标在课程结束后，学员能够做到： 明确质量的定义 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 熟悉西格玛值的计算过程 描述达到六西格玛质量的六个步骤 了解六西格玛的统计学基础知识和Cp、Cpk的概念null单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛为什么要测量质量？了解当前业绩水平----起点 确定改进方法和目标为什么要测量质量？摩托罗拉的质量目标摩托罗拉的质量目标到1989年提高十倍 到1991年提高一百倍 每两年提高十倍六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷什么是质量？什么是质量？ 质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量----符合技术指标、规格 外部质量----顾客满意程度 任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。 ----李.艾科卡缺 陷 缺 陷 任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数单位缺陷数单位缺陷数，又称 DPU(defect per unit) 或 D/U，是对质量的通用度量。其公式为 DPU = 对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数 通过该检查点的单位数单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数： 56个 单位： 每个条目 单位数： 50,000 DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量DPU的好处测量DPU的好处A. 分析目前的表现 B. 预测产品和/或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO) = 单位缺陷数(DPU)1,000,000 一个单位中的出错机会百万机会缺陷数: DPMO - Defect Per Million Opportunity出错机会数举例出错机会数举例为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。DPMO举例DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。 编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数： 56个 单位： 每个条目 单位数： 50,000 出错机会数： 2 DPU=56/50,000或0.001DPMO的练习DPMO的练习练习1： 职能： 研究 产品： 项目管理报告 缺陷： 条目不准确 缺陷数： 4 单位： 每个条目 单位数： 50 出错机会数： 7 DPU= DPMO=练习2： 职能： 顾客服务 产品： 热线回答 缺陷： 未提供完整的信息 缺陷数： 134 单位： 每次电话 单位数： 2,000 出错机会数： 1 DPU= DPMO=百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例西格玛(Sigma)是什么？西格玛(Sigma)是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。更好地体会差别有多么巨大更好地体会差别有多么巨大正态分布曲线正态分布曲线确定西格玛水平确定西格玛水平度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段改进的效应改进的效应从4提高到6，其改进程度远远大于一百倍。为什么99%还不够好？为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6  医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有1张 新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个 电话不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟 做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例 邮件丢失 每小时2,000件 每年35件在制造中应用六西格玛方法的 效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的 效果是什么？自1987年以来由于质量优良而省下的资金累计价值72亿美元。 摩托罗拉的数据表明，在非制造方面的支出中我们有十亿美元可节约的潜力。 ----摩托罗拉质量总监null单元二 通向六西格玛质量的六个步骤通向六西格玛的六个步骤通向六西格玛的六个步骤第一步： 明确您提供的产品或服务是什么？ 第二步： 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。 第三步： 明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？ 第四步： 制订您的工作过程。 第五步： 保证过程无差错，并杜绝无用功。 第六步： 测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。走向六西格玛的六个步骤走向六西格玛的六个步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做什么的？) 在第一步①时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织 (处理系统)第二步第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。 (换句话说您的工作为谁而做？)集团/组织 (处理系统)产品/服务 #2的客户产品/服务 #1的客户产品/服务#1的 客户之客户产品/服务#1的 客户之客户产品/服务#2的 客户之客户产品/服务#2的 客户之客户第三步第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？ (换句话说，您完成工作时需要的是什么？) 第三步③时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2 的客户产品/服务#1 的客户集团/组织 (处理系统)供应商A 提供输入的作用供应商B 提供输入的作用第四步第四步制订工作的过程。 在第四步④时产生的信息：第四步(续)第四步(续)制订工作的过程 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性过程控制流程图中所使用的标准符号过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务 检验点或决定点 暂存或转储点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉第五步第五步保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步⑤时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。降低产生误差概率的方法降低产生误差概率的方法简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策缩短运作周期的措施缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间第六步第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步⑥所产生的信息：null摩托罗拉公司的员工每天 都在致力于将六西格玛的 概念应用于他们的工作中小组练习小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。附 录附 录六西格玛的统计学基础 及Cp, Cpk的计算西格玛的数学根据西格玛的数学根据以身高为例展示的一组数据正态分布曲线正态分布曲线正态分布曲线正态分布曲线确定特征的值正态分布图正态分布图正态分布曲线中对应的均值()和标准差()正态分布曲线中对应的均值()和标准差()制造业和六西格玛制造业和六西格玛流程能力和公差极限范围的关系流程能力和公差极限范围的关系规格下限LSL规格上限USL流程变异目标值缺陷与流程能力的关系缺陷与流程能力的关系规格下限LSL规格上限USL流程平均值的漂移流程平均值的漂移规格下限规格上限目标值流程平均值缺陷工序能力指数(Cp)工序能力指数(Cp)Cpk = Cp(1-k) k=目标值-实际过程平均值 (规格上限-规格下限)/2摩托罗拉6质量目标 Cp ≥ 2 Cpk ≥ 1.5第四部分 摩托罗拉质量体系评审第四部分 摩托罗拉质量体系评审单元一 摩托罗拉质量体系评审系统QSR简介 单元二 QSR与ISO9001的对照 附 录 QSR子系统要点摩托罗拉质量管理培训第四部分 摩托罗拉 质量体系 评审系统6.组建团队 和以团队形 式解决问题1.全面质 量管理3.六西格 玛质量2.顾客完 全满意5.全面运转 周期管理第四部分课程目标第四部分课程目标在课程结束后，学员将能够： 理解摩托罗拉公司实施QSR的目的和意义 描述摩托罗拉质量体系评审QSR系统的基本内容 明确QSR和ISO9001之间的异同 通过讨论案例，了解QSR的应用单元一 摩托罗拉质量体系评审QSR简介单元一 摩托罗拉质量体系评审QSR简介摩托罗拉实施QSR的目的QSR，即Quality System Review 质量体系评审是摩托罗拉公司用于评估其每一个主要业务部门及摩托罗拉供应商的质量体系是否持续健全的一种评价手段。 摩托罗拉实施QSR的目的摩托罗拉QSR的发展历史摩托罗拉QSR的发展历史198019811982198319841985198619971987198919901988199119921993199419951996摩托罗拉开始重视质量摩托罗拉总公司质量协会(MCQC) 开始每两年一次的QSR 六西格玛和TCS目标引入增加软件子系统用于供应商QSR 的修正跨专业小组方法的采纳MCQC和供应商协会(MSMC)合并QSR 指南第二版QSR 指南第三版总公司质量部成立，QSR 指南第四版企业认证1998QSR指南第五版QSR中质量体系的定义QSR中质量体系的定义质量体系：包括企业的整体计划、行动和业务结果，并以此保证产品、工艺和服务满足用户的特定需要和期望质量体系演变模式质量体系演变模式没有质量体系有需要改变 的意识自上而下的政策被动反应的 质量体系主动预防性的 质量体系以用户为核心的集 成式的质量体系市场份额下降 用户减少 成本失控 环境杂乱 员工心灰意冷用户投诉多 次品多、返修率高 没有质量目标 工作出错频繁 到处救火 市场份额下降 缺乏质量数据 缺乏质量成本指标 没有员工参与政策缺乏实施 沟通差 缺少理解 没有培训 光说不干 废品率高 有一些咨询资源 只在生产方面有质量部门 生产流程中没有返馈 对中层经理有表彰 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 有许多救火 没有员工参与 用户不满意 没有供应商参与 没有员工参与 在制品库存高 生产周期长返修量和保修量大 QC部门集中，检查人员多 对SPC缺乏认识 缺少沟通，培训不足 与供应商关系紧张 控制性管理 员工热情低 生产周期长，以批定产 在制品库存高 大量数据缺少分析 量大繁琐的质量手册 以销售人员为主导 内部化的产品规格 没有建议的渠道尽量满足用户需求 员工以团队式参与 有过程控制和评估但无优化 员工流动率低于平均水平 预测用户需求 有些方面(如生产和技术)有基准评价 基本意识到用户的意见并有适当反应 在所有方面有评价指标 由于有预防，质量成本低于平均水平 质量有竞争力 质量职能开始集成化 对生产周期有测量及改善计划市场份额增大 注意关键用户 全面系统化 团队工作方式得以全面实施 管理层成为团队一部分 结果可测量 质量部门是生产线的一部分 对质量和生产周期有持续改善的机制 内外用户满意度指标有很好的协调 预测用户要求 征求用户意见 由质量差而产生的成本低 废品和返工很少 有很好成本跟踪系统 有革新方法 与用户和供应商有良好关系 准时生产制(JIT)质量体系演变质量体系演变质量体系评审的目标质量体系评审的目标QSR的目标在于帮助摩托罗拉完成顾客完全满意这一根本性的目标，对摩托罗拉的企业和供应商在质量体系方面产生积极的影响摩托罗拉QSR的类别摩托罗拉QSR的类别内部质量体系评审供应商质量体系评审内部QSR和供应商QSR的目标对比内部QSR和供应商QSR的目标对比QSR的意义QSR的意义评估摩托罗拉主要业务部门以及供应商的质量体系状况，QSR能肯定成绩并指出可改善的机会，为不断完善提供建议 为企业提供高标准的质量体系模式 为摩托罗拉全球各企业提供交流的机会 使企业的注意力集中到质量问题上 保持摩托罗拉在电子设备、系统、元件和服务等领域世界一流生产企业的地位 与供应商建立长期合作的业务关系 确保企业获得ISO9000认证内部QSR的过程内部QSR的过程选择QSR小组成员与被评审单位初步联系并做必要准备小组碰头会QSR现场调查结果报告会QSR的巩固工作QSR行动计划选择进行QSR的单位供应商的QSR过程供应商的QSR过程QSR 指 南QSR 指 南提供子系统每个要素的基本内容 为各要素提供评审依据 提供理想的质量体系模式QSR指南包含的内容QSR指南包含的内容QSR的12个子系统QSR的12个子系统1. 质量体系管理和领导 7. 质量测量系统的控制 2. 新产品/技术/服务开发与控制 8. 人力资源的参与 3. 内部或外部供应商控制 9. 顾客忠诚 4. 制造流程的运转与控制 10. 软件评估指南 5. 服务质量 11. 规章与安全条例 6. 为预防和寻找解决问题方法 12. QS9000补充条款 进行的统计学分析 以百分比衡量的QSR质量定义以百分比衡量的QSR质量定义0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无 几乎没有 极少 一些 很多 大量的 大部分 绝大多数 几乎全部 全部单元二 QSR与ISO9001的对照单元二 QSR与ISO9001的对照ISO9001质量体系要素ISO9001质量体系要素4.1 管理职责 4.2 质量系统 4.3 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 评审 4.4 设计控制 4.5 文件控制 4.6 采购 4.7 用户提供物品 4.8 产品的标识和可追溯性 4.9 工艺控制 4.10 检验和试验ISO9001质量体系要素(续)ISO9001质量体系要素(续)4.11 检验、测量和试验设备 4.12 检验和试验状态 4.13 不合格品的控制 4.14 纠正和预防措施 4.15 搬运、贮存、包装和交付 4.16 质量记录 4.17 内部质量审核 4.18 培训 4.19 售后服务 4.20 统计技术QSR 与 ISO9001的对照QSR 与 ISO9001的对照项目 ISO9000族标准 QSR－质量体系评审 1. 名称 2. 对象 3.性质 4.作用 5.目标 质量管理与质量保证 全世界各类组织 管理标准 质量管理 质量保证 质量改进 质量体系稳定运行 (控制为主)质量体系评审 摩托罗拉及其供应商 管理标准 质量管理 质量保证 质量改进 持续改进 同业之冠 (基准评价)QSR 与 ISO9001的对照续QSR 与 ISO9001的对照续项目 ISO9000族标准 QSR－质量体系评审 6. 评审人 7. 实施 8. 结果 9.要素 /子系统 第三方认证为主 文件审核 现场审核 认证：合格/不合格 控制 20个(Motorola)第二方评审 方法评审 实施评审 效果 评审：改进机会 红－机会；黄－基本合格 绿－合格；兰－优秀 12个 QSR 的优势QSR 的优势QSR的系统内容完全涵盖并超出了 ISO9001/2/3的要求 QSR更注重质量体系的改进行动和结果 QSR要求的目标是同业之冠 QSR充分鼓励采用基准评价的方法nullA 小组null B 小组null C 小组附 录附 录QSR 子系统要点子系统 1 质量体系管理和领导子系统 1 质量体系管理和领导领导层对质量体系的支持和重视 质量目标的建立和质量体系的运行 质量子系统1-12的综合评估 内部质量的评审子系统 2 新产品/技术/服务开发和控制子系统 2 新产品/技术/服务开发和控制新产品/工艺/技术/服务开发政策和程序 统计技术及其他先进设计技术的应用 基于满足顾客要求的产品、技术、服务程序 基准评价方法的应用子系统 3 内部和外部供应商控制子系统 3 内部和外部供应商控制供应商的预先参与状况 与供应商就关键要求的沟通和相关知识的培训 对供应商能力及产品、服务的考核 供应商不断改善的计划 产品和服务情况子系统 4 制造流程的运转与控制子系统 4 制造流程的运转与控制质量和运转周期的目标、计划的进程应由管理层定期进行全方位评审 具有文件记录、控制和追踪的程序 经常性地、有效地应用统计质量控制方法 工人的培训、上岗证和工作程序的完善子系统 5 服务质量子系统 5 服务质量分析和确认顾客完全满意的服务指标 提供符合顾客需求的服务 明确定义且有文件记录的服务程序 对顾客服务的结果、销售结果、营销状况和信誉的文件记录 对内部顾客需求的评估子系统 6 为预防和寻找解决问题的方法 进行的统计学分析子系统 6 为预防和寻找解决问题的方法 进行的统计学分析对员工进行培训运用统计学方法分析问题和解决问题 利用质量数据预测和解决组织内部和外部问题 问题解决得及时而有效 有足够的资源配合使用解决问题的技术 用质量数据确定工艺改进特性，并决定解决问题的优先次序 制定相应的政策或程序系统地使用解决问题的方法，以确保各工序实现六西格玛质量目标子系统 7 质量测量系统的控制子系统 7 质量测量系统的控制建立有效地校准和预防维护系统，并文件化 定期检查、维护、重新校准以确保稳定的质量标准 校准维护人员接受培训以满足工作资格的需要 对关键检测工位、程序进行测量系统分析研究子系统 8 人力资源的参与子系统 8 人力资源的参与每个人都能意识到在顾客完全满意(TCS)方面所起的作用 对专业协会成员的支持和理解 培训计划能支持企业理念的推广和文化建设 建立积极的奖励系统子系统9 顾客忠诚子系统9 顾客忠诚了解和预测顾客和消费者的需求 比较自己的顾客和竞争对手的顾客的满意度 建立有效的作业系统来保证分析和解决顾客的不满 有系统的方法了解顾客忠诚度及其对市场的影响，并将有关顾客的数据和结果与顾客和员工沟通子系统 10 软件评估指南子系统 10 软件评估指南有批准的书面软件开发程序 配置管理和安全性 有计划的独立的系统抽样测试 软件质量 培训、工具、技术、方法和环境子系统11 规章与安全条例子系统11 规章与安全条例产品安全政策子系统12 QS9000补充条款第六部分 团队合作解决问题第六部分 团队合作解决问题单元一 团队合作与TCS小组的建立 单元二 TCS小组工作流程 单元三 团队解决问题的工具及SPC概述摩托罗拉质量管理培训5.全面运转 周期管理4.摩托罗拉 质量体系 评审系统1.全面质 量管理3.六西格 玛质量2.顾客完 全满意第六部分 组建团队 和以团队 形式解决 问题 第六部分课程目标第六部分课程目标在课程结束后，学员能够做到： 认识到团队合作解决问题的重要性 描述TCS小组建立与工作的过程 学习和掌握团队解决问题的工具 了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法单元一 团队合作与TCS小组的建立单元一 团队合作与TCS小组的建立什么使我们的公司向前发展？什么使我们的公司向前发展？TEAM --小组TEAM --小组Together 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多1 + 1 > 21 + 1 > 2什么是TCS小组什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的成果TCS 小组的目的TCS 小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意TCS小组的特征TCS小组的特征4～10个跨部门的小组成员 专注于过程的改进 解决顾客的问题 为连续改进而努力 解决问题的技术性和有效性 不断地互相鼓励和促进 3～12个月的工作周期小组成员的素质小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体： 有攻关主题方面的专长 被分配给时间 被授予相应的权利 具有解决本组攻关问题的能力 具有实施解决问题行动的能力选择小组成员的标准选择小组成员的标准专业技能而不是职位 谦虚，乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要的时间小 组 成 员小 组 成 员组长 核心组员 小组记录员 后备组员 指导TCS小组长的职责TCS小组长的职责组织小组活动 协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤安排 向管理层汇报小组的活动进度TCS小组活动会议要点TCS小组活动会议要点组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心 切忌 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情组建TCS小组检查表组建TCS小组检查表是否确定了本小组人员? 是否选举了组长? 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验? 小组人数是否合适? 是否有必要的外援人员来协助解决问题? 小组成员的专业技术组成是否全面? 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务? 小组是否已确定解决问题的时间?参加小组你会有怎样的收获?参加小组你会有怎样的收获?有关小组成果的报道有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50% Westinghouse公司家俱系统小组的生产率在3年内提高了74% Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90% Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm有关小组成果的报道（续）有关小组成果的报道（续）General Mill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上 Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53% The Best Power小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%摩托罗拉顾客完全满意小组的目的摩托罗拉顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法 鼓励在部门内部或多部门合作解决问题 以多种解决问题的方法培训员工 将所有级别／部门的员工包含进来 将团队解决问题的方法制度化摩托罗拉顾客完全满意小组的发展 从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组的发展 从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组发展单元一 小 结单元一 小 结顾客驱动与团队合作 TCS小组的定义、目标与特征 TCS小组的组成、成员与责任 参与TCS小组活动的收获单元二 TCS小组工作流程单元二 TCS小组工作流程TCS小组工作流程TCS小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题1TCS小组活动各阶段及其结果TCS小组活动各阶段及其结果阶 段 1.确定问题 2.建立小组 3.选择项目 4.分析原因 5. 确定方案 6.实施改进 7.建立制度 8.展示成果 结 果 定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题) 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认顾客的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的持续改进持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程如何确定和定义问题如何确定和定义问题在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对目前的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决这个问题的可能性有多大？问题的类别问题的类别顾客关心的问题企业面临的主要业务问题涉及企业主要业务问题的因素涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围 现有业绩水平--业务水平 目标业绩水平--顾客的期望 实现目标业绩水平将产生的影响在收集信息前需要考虑的问题在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息? 你需要哪些信息? 你是否有同业之最的信息? 你是否有足够的有关顾客的(内部的或外部的)?收集信息的方法收集信息的方法调查表 调查 采访 顾客座谈会收集顾客信息的方法收集顾客信息的方法一对一面谈 顾客座谈会 问卷调查各种顾客信息收集方法对比各种顾客信息收集方法对比问卷调查的目的问卷调查的目的确定顾客的满意程度 收集与产品或服务有关的数据 当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据小组选题的价值小组选题的价值控制过程 管理方法 难易程度 工作时间 成本资源利用 顾客满意 改进 解决问题的方法评估小组课题的价值评估小组课题的价值小组课题评估小组课题评估持续的改进持续的改进数据展示的目的数据展示的目的对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势检 查 表检 查 表曲 线 图曲 线 图例：记录上班时间时间趋势图趋势图null柏拉图--最常用的条形图null柏拉图--关键性的少数与次要的多数确立小组的“SMART”目标确立小组的“SMART”目标持续的改进持续的改进null“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素用于数据分析的常见工具用于数据分析的常见工具因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图确定解决问题方案的途径确定解决问题方案的途径将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案持续的改进持续的改进null变革的过程制定行动方案制定行动方案行动目标：改进效果评估及制度化改进效果评估及制度化改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进成果或过程写入培训资料成为作业标准摩托罗拉的TCS小组展示会摩托罗拉的TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。TCS小组展示会的目的TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题 为持续改进提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见摩托罗拉TCS小组展示评分表摩托罗拉TCS小组展示评分表单元二 小 结单元二 小 结单元三 团队解决问题的 工具及统计过程控制概述单元三 团队解决问题的 工具及统计过程控制概述工 具 箱工 具 箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图选择你所需要的工具选择你所需要的工具选择你所需要的工具（续）选择你所需要的工具（续）因果关系图的绘制过程因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题 步骤2：绘制主要分支近视因果关系图的绘制过程（续）因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的原因 步骤4：扫描和排序真正的原因----可能性最大或最有可能解决的原因是什么? 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图图例因果关系图图例分析患近视的原因null力场分析图的绘制过程家人对饭菜不满意 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱学做一道好菜动力步骤1：阐述问题步骤2：对动力进行思考力场分析图的绘制过程（续）力场分析图的绘制过程（续）步骤3：对阻力进思考讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 阻力步骤4：对最重要的作用力排序----确定最重要和可以改变的因素是什么?力场分析图图例力场分析图图例学做一道好菜动力阻力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间雷达图／蛛网图雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性树 图树 图目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图? 步骤1：表述目标 步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级活动网络图活动网络图目的 确认完成项目的最理想计划。 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。活动网络图（续）活动网络图（续）如何设计活动网络图? 步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。 步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。 步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成，如有，将它解着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。 步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。 步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。 步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。 步骤7：确定完成每项任务的理想时间。过 程 图过 程 图将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。绘制过程图的目的绘制过程图的目的纵览全局 收集数据(周期、成本，等等) 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用过程图图标过程图图标横跨页面的水平曲线将各功能分隔开 方格表示某一活动或任务 箭头指向一个方格时表示输入，背向一个方格时表示输出 棱形表示一个是／否的反应选择 圆角的方格表示一系列重复的动作 梯形表示等待时间 圆表示结束点 两线交叉对应这样表述，表示互不联系过程图图例过程图图例目的：显示一定时间内的过程顺序 例：收入管理流程图跨部门过程图图例跨部门过程图图例产品开发过程制造产品开发管理市场营销实地操作顾客/市场“现状”与“理想”的对比“现状”与“理想”的对比一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤绘制过程图中的注意事项绘制过程图中的注意事项应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘 (在绘图期间不要试图定出问题出现的区域)。 可以为过程图中的每个步骤编号。阻断的定义阻断的定义在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为： 缺少／不足 多余 发挥作用不好 对顾客无益处 则称这个步骤或联接点为阻断确认阻断时常见的问题确认阻断时常见的问题确认的阻断过多，以至于一筹莫展 仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法标 出 阻 断标 出 阻 断在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。 要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。 在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。 可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个。 为过程图中的阻断编号。小 组 活 动小 组 活 动就以下问题绘制因果关系图。 1. 定单遗失 2. 员工上班迟到 3. 不能按顾客的要求提供产品或服务 各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。统计过程控制（SPC）概念统计过程控制（SPC）概念利用统计方法 1. 分析过程的输出并指出其特性 2. 使过程在统计控制情况下成功地进行和维持 3. 有系统地减少该过程主要输出特性的变异统计过程控制的目的统计过程控制的目的使生产过程得到控制 查找出可推究原因的变化 为控制各个过程提供信息依据 不断改进程序和产品质量什么是统计过程控制？什么是统计过程控制？统计(Statistical) 描述性 推演性 大数目／小数目 过程(Process) 制造步骤 控制(Control) 将不同单元产品间的差异减到最小 变异(Variation) 与标准的差别涉及的重要概念涉及的重要概念确定过程的输入输出并将其量化 以预防代替检验 团队解决问题效果更佳 需全员参与 需管理层支持才能生效并采取矫正措施 需改进管理层与操作人员之间的沟通 需长期实际运用和不断改进统计过程控制与顾客完全满意的关系统计过程控制与顾客完全满意的关系顾客要求可观测、可测量的标准统计过程控制／六西格玛品质/缩短总运转周期产品、过程控制不断改进顾客完全满意统计过程控制(SPC)系统统计过程控制(SPC)系统SPC基础课程（一）SPC基础课程（一）筛选 SPC Core I (3days) 数据确认、搜集和展示 SPC 360 362 364.366 柏拉图 SPC 368 因果问题分析 SPC 370 变量控制分析 SPC 372 参考《摩托罗拉大学课程目录》SPC基础课程（二）SPC基础课程（二）过程分析与控制 SPC Core Ⅱ(4 days) 统计学(一) SPC 374 直方图 SPC 376 制程能力 SPC 378 控制图 SPC 380. 382 测量系统分析 SPC 384 预先控制 SPC 386 参考《摩托罗拉大学课程目录》SPC基础课程（三）SPC基础课程（三）实验设计 SPC Core Ⅲ(8 days) 统计学(二) SPC 388 非参数比较试验 SPC 390 全部与部分原因分析 SPC 392 分量搜索 SPC 392 参考《摩托罗拉大学课程目录》单元三 小结单元三 小结工具 因果关系图 力场分析图 雷达图/蛛网图 树图 活动网络图 过程图 SPC 概念 系统过程 方法简述第六部分总结第六部分总结请检查学完这部分内容，你是否已完全做到： 认识到团队合作解决问题的重要性 描述TCS小组建立与工作的过程 学习和掌握团队解决问题的工具 了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法