第六章管理的领导职能(新)

null第六章 管理的领导职能第六章 管理的领导职能将者，智、信、仁、勇、严也。 《孙子兵法.计篇》本章内容本章内容领导概述 领导理论 激励理论 沟通管理§6-1 领导概述组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过领导职能完成。 管理的领导职能侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更有效的完成组织的目标。§6-1 领导概述6.1.1 领导和管理6.1.1 领导和管理领导的含义名词：领导=领导人、领导者，即组织中的首领。动词：领导=领导职能，领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。6.1.1 领导和管理 领导即指挥、带领、引导和鼓励下属为实现组织目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和服从。6.1.1 领导和管理领导者必须有下属或者追随者 领导和被领导关系之所以产生，是因为权力分配是不平等的 领导的本质是影响力 领导的目的是通过影响下属来达到组织的目标6.1.1 领导和管理 相互区别： 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 领导则更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 管理侧重于管理者的职责，更强调管理工作的科学性和规范性。 领导侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理。6.1.1 领导和管理6.1.1 领导和管理理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但领导者和管理者相分离的情况也存在。 一个人可能是领导者，但不是管理者。 一个人可能是管理者，但不是领导者。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。6.1.1 领导和管理6.1.2 领导的权力领导者的权力来自两个方面：6.1.2 领导的权力6.1.2 领导的权力正确对待权力的三条原则：6.1.2 领导的权力6.1.3 领导的作用领导具有指挥、协调和激励三方面作用：6.1.3 领导的作用§6-2 领导方式及理论领导特性理论 领导行为理论 领导权变理论§6-2 领导方式及理论领导理论领导行为理论 领导权变理论领导方式理论6.2.1 领导特性理论领导特性理论，又称为领导特质理论，着重研究领导者个人特性对领导有效性的影响。 集中回答以下问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：领导者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选领导? 6.2.1 领导特性理论6.2.1 领导特性理论研究内容：把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 研究重点：研究怎样特征和性格的人，才能成为良好的、有效的领导者。 研究结论：有效的领导者可以从领导者个人的性格中识别。6.2.1 领导特性理论6.2.1 领导特性理论对领导特性来源的不同解释6.2.1 领导特性理论6.2.1 领导特性理论企业家的10大特征6.2.1 领导特性理论6.2.1 领导特性理论6.2.1 领导特性理论领导特性论的缺陷：一个领导者的成功是其恰当行为的结果，而非内在本质的结果。研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。 6.2.2 领导行为理论特性理论试图用领导者是什么人来解释，主张只有挑选“合适的人”才能胜任领导岗位。 行为理论试图用领导者做什么和怎么做来解释，认为由于领导取决于行为，通过培训即可成为领导者。6.2.2 领导行为理论一、勒温的领导风格类型理论 美国心理学家勒温发现，团体领导者通常使用不同领导风格，不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响 勒温着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格，力图科学地识别出最有效的领导行为。一、勒温的领导风格类型理论 一、勒温的领导风格类型理论 一、勒温的领导风格类型理论 勒温通过权力分配、决策方式、对待下属方式、影响力来源、对员工评价和反馈方式来研究领导风格。一、勒温的领导风格类型理论 勒温认为放任型领导工作效率最低。专制型领导使群体成员士气低落。民主型领导工作效率最高。 实际上很少有极端型领导，一般都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。一、勒温的领导风格类型理论 二、领导连续统一体理论 美国管理学者坦南鲍姆和施米特1958年共同提出了领导连续统一体理论。 认为：领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。二、领导连续统一体理论 null在连续体最左端，表示的是专制型的领导；在连续体最右端，表示的是民主型的领导。二、领导连续统一体理论 在高度专制和高度民主的领导风格之间，一共划分出七种主要的领导模式。 领导连续统一体从左至右，管理人员运用职权的程度渐减，下属享有的自由度渐增。 不能抽象地认为哪种模式最好或最坏。成功的领导者应该能够评估各种影响环境的因素和条件，并确定自己的领导方式和采取相应的最恰当的行动。二、领导连续统一体理论 三、领导行为四分图理论 最全面而且被研究较多的行为理论是美国俄亥俄州立大学的著名学者拉尔夫·斯托格迪尔（Ralph Stogdill）主持的研究而提出的。 研究者希望确定领导行为的独立纬度。研究人员收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列举了一千多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后将领导行为的内容归纳为两个方面：结构纬度和体贴纬度。 三、领导行为四分图理论 三、领导行为四分图理论 一个方面是“抓组织”。这种行为主要以工作为中心，领导者通过设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求、制定工作程序、工作方法与制度来引导和控制下属的行为表现。 另一方面是“关心人”。这种行为主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，注意建立同事、上下级之间的互信气氛。三、领导行为四分图理论 三、领导行为四分图理论 三、领导行为四分图理论 两种领导行为在一个领导者身上可能一致，也可能不一致，它们并不是相互矛盾、相互排斥的。领导者可以是单一的组织型或体贴型，也可以是两者的任意组合。四、管理方格理论 提出：美国行为科学家布莱克和穆顿1964年《管理方格》。 原因：避免领导方式中出现的“非此即彼”的极端绝对化观点。即或者以生产为中心，强调监督；或者以人为中心，强调相信人。四、管理方格理论 四、管理方格理论 在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，有互相结合多种领导方式。 纵轴为“对人员的关心”，横轴为“对生产的关心”，纵横轴各划分为9个等份，形成81个方格。四、管理方格理论 四、管理方格理论 (1.1)型为贫乏型管理，对生产和人员均不关心。 (9.1)型为权威型管理，对任务完成高度关心。 (1.9)型为俱乐部型管理，充分关心体贴职工。四、管理方格理论 四、管理方格理论 (9.9)型为团队型管理，领导者应努力转化成的理想的领导方式 (5.5)型属中间型管理，努力寻找平衡点的领导方式，但缺乏革新四、管理方格理论 四、管理方格理论 领导方式的选择： 9.9型管理方式最有利于企业绩效，也是最理想的管理方式。 启示：既要高度重视工作任务，又要十分关心下属个人。四、管理方格理论 6.2.3 领导权变理论 领导特质理论：研究重点在于认定领导者的素质或特性。 领导行为理论：研究侧重于描述领导者行为或领导方式。 领导权变理论：研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。6.2.3 领导权变理论 6.2.3 领导权变理论 人们越来越清楚地认识到，要找到一种适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导特质和领导行为的方式，都是不现实的。没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”领导理论和方法。 这个观点可用 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 表示如下： 领导=F（领导者、被领导者，环境） 因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是权变理论的实质。6.2.3 领导权变理论 一、菲德勒的权变领导理论 提出：美国著名管理学家菲德勒1965年《让工作适应管理者》。 核心：首次把领导方式和具体条件联系起来进行研究。任何领导形态均可能有效，有效性完全取决于与所处的环境是否适应。一、菲德勒的权变领导理论 一、菲德勒的权变领导理论 菲德勒（Fred Fiedler）是权变理论的创始人，也是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者，从1951年起，经过十五年的大量调查研究，提出了菲德勒模型。 菲德勒设计了“最不喜欢同事”（LPC）调查问卷来衡量不同的领导风格。一、菲德勒的权变领导理论 一、菲德勒的权变领导理论 菲德勒认为任何领导行为都是可能有效的，也可能是无效的，关键要看它是否与环境相互适应。领导者必须是一位具有适应能力的人。 影响领导形态有效性的三个环境因素：领导者和被领导者的关系；任务结构；职位权力。一、菲德勒的权变领导理论 领导者与被领导者的关系。指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。 工作任务结构。指下属担任工作的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。 职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。 一、菲德勒的权变领导理论 领导者与下级的关系、任务结构、职位权力三部分以不同方式加以组合，便构成各种具体的组织环境。一、菲德勒的权变领导理论 一、菲德勒的权变领导理论 菲德勒通过对各种情境下持不同领导方式的领导者所取得组织绩效的实证调查数据比较，证明如下观点：当情境处于有利的状态及最为不利的状态时，采取任务导向型领导方式效果比较好；当领导工作处于中间状态时，则适合采用关系导向型的领导方式。一、菲德勒的权变领导理论 二、领导生命周期理论 提出：保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德（Heresy and Blanchard）予以发展的，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。 认为：依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。二、领导生命周期理论 二、领导生命周期理论 下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导效果经常取决于下属的行为和活动。 下属的成熟度：工作成熟度与心理成熟度。 有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整领导方式。二、领导生命周期理论 二、领导生命周期理论 工作成熟度与心理成熟度二、领导生命周期理论 前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。 后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。 工作群体中工作人员的平均成熟程度也有一个发展过程，即由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟。这是被领导者成熟度发展的“生命周期”。二、领导生命周期理论 成熟度发展的四个阶段二、领导生命周期理论 第一阶段：这些人对于执行某种任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 第三阶段：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：这些人有能力又愿意干让他们做的工作。null命令型（高工作---低关系）：领导者告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干。 说服型（高工作---高关系）：领导者同时提供指导型与支持型的行为。 参与型（低工作---高关系）：领导者与下属共同决策，并提供便利条件与沟通。 授权型（低工作---低关系）：领导者提供极少的指导或支持。二、领导生命周期理论 领导生命周期理论的目的并不在于确定哪种领导方式最佳，而是帮助领导者在了解下属工作成熟程度的情况下，来选择相适宜的领导方式。二、领导生命周期理论 三、路径--目标理论 提出：美国组织行为学家罗伯特·豪斯（Robet Horse）提出的当今最受人们关注的领导权变观点之一。 特征：“目标-途径理论” 立足于部下，而不是立足于领导者。三、路径--目标理论 三、路径—目标理论 内容：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 路径—目标：是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标的所应遵循的路径。三、路径—目标理论 三、路径--目标理论 基本原理： 1、领导方式必须是部下乐于接受的方式 2、领导方式必须以绩效为依据具有激励性 四种领导行为： 指导型、支持型、参与型和成就取向型三、路径--目标理论 三、路径--目标理论 三、路径--目标理论 §6-3 激励理论§6-3 激励理论 人的行为规律：需要是一切行为的最终根源，需要激发动机，动机引起行为，指导行为、维持行为去实现动机，满足需要。所以，需要、动机和行为是三个关键的因素。 §6-3 激励理论 激励的定义： 根据人的心理行为规律，利用能够激发、引导、强化、修正人的动机和行为的各种组织力量和方法艺术，对人的行为施加影响的领导过程。§6-3 激励理论§6-3 激励理论 激励的内容： 1、如何使下属产生有助于实现组织目标的特定行为？ 2、如何在激发起个人特定动机的基础上,不断强化这种动机？§6-3 激励理论§6-3 激励理论 激励的作用： 1、需要的强化。人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。而激励工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。 2、动机的引导。强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。所以要杜绝不良动机，引导向对组织目标有利的行为上来。 3、提供行为条件。要鼓励人行为就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。 §6-3 激励理论§6-3 激励理论 研究脉络： 1、内容型激励理论：从人的需要出发---什么因素能促进动机形成并达到激励？ 2、过程型激励理论：从需要满足过程出发---哪些因素能促进行为的形成以及进一步的强化？§6-3 激励理论6.3.1 人性假设 “经济人”假设 提出：亚当·斯密 发展：泰罗 核心：“利己主义”是人类的本性 激励手段：胡萝卜+大棒6.3.1 人性假设6.3.1 人性假设6.3.1 人性假设 “社会人”假设 提出：梅奥的霍桑试验 发展：行为科学家 核心：人的行为更多受社会需要的驱使 激励手段：培养和形成组织成员的归属感6.3.1 人性假设6.3.1 人性假设 “自我实现人”假设 提出：马斯洛 发展：阿吉瑞斯 核心：自我激励、自我指导和自我控制 激励手段：富有挑战性的工作带来成就感6.3.1 人性假设6.3.1 人性假设 “决策人”假设 提出：西蒙 发展：决策理论学派 管理科学学派 核心：人的有限理性原则 激励手段：提供“满意解”的激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 6.3.1 人性假设6.3.1 人性假设 “复杂人”假设 提出：沙因 发展：莫尔斯和洛希 核心：超Y理论---人是复杂的 激励手段：针对不同情况选择不同方法6.3.2 内容型激励理论马斯洛的需要层次理论 奥尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 X理论、Y理论和Z理论 6.3.2 内容型激励理论一、马斯洛需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow，1908－1970)，美国社会心理学家，人本主义心理学主要创建者之一。在1943年的《人类的动机理论》中首次提出人的需要的五个层次。一、马斯洛需求层次理论一、马斯洛需要层次理论生理需要：维持生存及延续种族的需要 安全需要：希求受到保护与免于遭受威胁的需要 社交需要：指被人接纳、爱护、关注、鼓励及支持等的需要 尊重需要：指获取并维护个人自尊心的一切需要 自我实现需要：它是对人们希望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为自我期望的人物的动机而言的。一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只要尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。 二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。 一、马斯洛需要层次理论基本论点：一、马斯洛需要层次理论人的需要是有层次的并同时存在的 五种需要基本按照层次由低向高逐次递进 人在特定时期存在特定的主导需要，人的行为主要受主导需要所驱使。 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。一、马斯洛需要层次理论理解：一、马斯洛需求层次理论基本反映了人类行为和心理活动的共同规律 从人的需要出发探索研究人的激励和行为 判断了人的需要是由低级向高级不断发展的一、马斯洛需求层次理论评价：二、奥尔德弗ERG理论1969年，美国心理学家克雷顿∙奥尔德弗（Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次重组后提出了三种人类核心需求。二、奥尔德弗ERG理论二、奥尔德弗ERG理论生存需要(Existence)：维持生存的物质条件 交往需要(Relatedness)：维持重要人际关系 成长需要(Growth)：追求自我发展的欲望二、奥尔德弗ERG理论二、奥尔德弗ERG理论人们追求需求的层次顺序不那么严格 存在满足--前进和挫折--回归两个过程 各种需求可能同时具有激励作用二、奥尔德弗ERG理论 E.R.G理论的最大特色是“挫折—回归”假设。根据这一假设，人的需要并非总是顺利地由低向高发展地，也存在挫折，而这种挫折是正常地。这时，人们会暂时放弃对高层需要的追求，转而追求其低一个层次需要的更高水平的满足。 内容：三、赫茨伯格的双因素理论 20世纪5O年代末期，美国行为科学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）和助手在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，并总结出双因素理论。于1959年与别人合著出版的《工作激励因素》和1966年出版的《工作和人性》两本著作中进行了阐述。三、赫茨伯格的双因素理论 三、赫茨伯格的双因素理论 使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。包括工作成就感、挑战性、认可与赞美、发展前途等。 使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，被称为保健因素。包括：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金与福利、工作安全等。三、赫茨伯格的双因素理论 三、赫茨伯格的双因素理论 双因素之间的关系： 保健因素的满足只是消除了不满意，却不会调动人们的工作积极性。 激励因素的满足能带来积极态度、工作满意和明显的激励作用。 研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性，反之，就不可能有这种耐性。 满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意三、赫茨伯格的双因素理论 三、赫茨伯格的双因素理论 评价： 促使管理人员注意工作内容、工作丰富化、工作满足方面因素的重要性。 促使管理人员注意将物质激励和精神激励结合起来考虑。三、赫茨伯格的双因素理论 四、麦克利兰的成就需要理论 美国心理学家戴维·麦克利兰（David Meclelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出。 把人的高层次需求归纳为对成就、权力和友谊三种需要四、麦克利兰的成就需要理论 四、麦克利兰的成就需要理论 成就需要(Achievement)：争取成功希望做得最好的需要。 权力需要(Power)：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 友谊需要(Affiliation)：建立友好亲密的人际关系的需要。四、麦克利兰的成就需要理论 四、麦克利兰的成就需要理论 麦克利认为高成就需要是后天学习和环境造成的，强调用教育促进人们对高成就的追求。 高成就者喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流和随遇而安； 高成就者在选择目标时会回避过分的难度，而是中等的难度； 高成就喜欢多少能立即给予反馈的任务，目标对他们非常重要，希望尽快知道结果。如专业性职业、从事销售等。四、麦克利兰的成就需要理论 五、X理论、Y理论和Z理论 X理论和Y理论由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor,1906—1964）1960年在《企业的人性方面》中提出。这是管理学中基于两种完全相反的人性假设的关于员工工作原动力的理论。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 X理论： ⑴员工天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作； ⑵以自我为中心，漠视组织要求； ⑶员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； ⑷不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或处罚办法，迫使他们实现组织目标。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 Y理论： ⑴员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； ⑵员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； ⑶一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； ⑷绝大多数人都具有做出正确决策的能力。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 超Y理论： 由美国的乔伊．洛尔施（Joy Lorsch ）和约翰．莫尔斯（John Morse ）提出的新人性理论，其观点见于1970年《哈佛商业评论》和1974年出版的《组织及其成员：权变方式》一书。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 超Y理论： ⑴人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。 ⑵不同的人对管理方式的要求是不同的。有的人欢迎X理论为指导的管理方式，有的人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。 ⑶组织的目的、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。 ⑷当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 Z理论(Theory Z)由日裔美国学者威廉·大内（william ouchi）在1981年《Z理论》中提出，提出了美国企业应结合本国特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的一种管理方式。五、X理论、Y理论和Z理论 五、X理论、Y理论和Z理论 Z理论主要内容 ⑴企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的。 ⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理。 ⑶实行个人负责制。 ⑷上下级之间关系要融洽。 ⑸对职工要进行知识全面的培训，使其有多方面工作的经验。 ⑹相对缓慢的评价与稳步提拔。不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。 ⑺控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。五、X理论、Y理论和Z理论 6.2.3 过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特--劳勒综合激励模式6.2.3 过程型激励理论 一、弗鲁姆期望理论 美国心理学家维克托·弗鲁姆（V·H·Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论，其基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。 一、弗鲁姆期望理论 一、弗鲁姆期望理论 核心内容1：员工对某一行动成果的价值判断，以及期望机率(行动成功可能性的程度)，直接决定了激励因素的作用大小。 核心内容2：激励取决于行动结果的价值评价(即效价)和其对应的期望值的乘积。一、弗鲁姆期望理论 一、弗鲁姆期望理论 期望公式： M(激励力)=效价V(效果的价值)×期望概率E (效果的可能性) 结论： 一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高。一、弗鲁姆期望理论 一、弗鲁姆期望理论 兼顾三方面关系： 员工努力和员工取得成绩(绩效)之间的关系 员工取得绩效与获取适当奖励之间的关系 获取的奖励和员工个人需要之间的关系 一、弗鲁姆期望理论 上述三方面关系的处理决定了效价和期望值的大小二、亚当斯公平理论 美国行为科学家斯塔西· 亚当斯（J·S·Adams）于1956年提出。研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的比较问题。其核心是研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。二、亚当斯公平理论 二、亚当斯公平理论 内容1：当员工做出成绩并取得报酬后，他既关心报酬的绝对量，也关心报酬的相对量。 内容2：员工要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。二、亚当斯公平理论 二、亚当斯公平理论 公平关系方程式（1）：QP/IP=QO/IO QP：员工自己获得的报酬；IP：员工自己做出的贡献 QO：其他员工获得的报酬；IO：其他员工做出的贡献 如果出现QP/IP 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及准备的情况下进行的，是一种临时讨论。 标准式面谈——需要事先安排一整套结果严格的面谈问题。也叫组织面谈。 导向式面谈——只规定提出若干典型问题，根据需要深浅适度。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 2、面谈需注意的问题空间场所的选择——不应选择空旷的房间；与面谈对象距离不应太远，面谈中保持46厘米的距离比较舒服。 身体姿势的选择——不要身体过于后倾，不要正襟危坐。最佳选择是员工平时所见到的自然状态。 注视方法的选择——不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧三、与下属沟通的方式 1、下达命令 是把部门的目标、制度、工作程序向员工传达，在传达过程中，要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。 命令也是一种沟通，只是带有组织阶层上的职权关系；命令隐含着强制性，会给下属一种压抑的感觉。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧下达命令需注意：正确下达命令：认真思考什么事情，为什么，在什么时间、什么地点，与谁沟通以及如何进行，以做到清晰、明了地下达命令和指示。 使下属积极接受命令：让下属明白这件工作的重要性，并给他们更大的自主权，鼓励提出疑问。 避免使用命令的口吻：不要“吆五喝六”，可能效果会适得其反。 确认下属正确理解了你的意图：了解下属的做法，并给予其辅导和帮助。 不要一次给予太多的工作：完成一个命令后在发布另一个命令。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧2、听取汇报 是下属就前一段工作进行总结，并对后期工作的开展进行的汇报。通常以会议或一对一的形式进行。 听取汇报的过程，对上下级的沟通有很重要的影响，管理人员可以从中了解到本部门工作的状况及存在的问题，及时对下属的工作进行评价，并指出需要改善的地方。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧听取汇报需注意：充分运用倾听的技巧：既可以让下属感觉你对他工作的重视，又有利于从中发现问题，要善于从谈话中捕捉一些没有说出来的内容。 采取积极的态度：员工很难把握什么时间汇报最合适，管理人员要采取积极主动的态度。 给予及时的肯定和评价：对员工做得好的地方要及时给予肯定，鼓励他们继续努力，对于不足的地方，也要及时提示，便于下属改进。 多让员工说话：一定要注意不要随意打断员工的话，要让他们把话说完，再提出你的建议和想法，不妄下断语。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧3、共同商讨问题 员工才是工作在最前线的人，有时他们的一些想法和遇到的问题，往往是管理人员无法想到的。所以一定要摆正自己的位置，不是一味地从自己的角度看问题。 管理人员要充分尊重员工的思想和观点，给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他们的意见、想法和主意。也许有你不赞同的地方，但一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧共同商讨需注意：激发员工的创造性和主动性：避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。 注意倾听：多数情况下，下属不愿把情况直接了当地说出来，而且，在表达方式和逻辑上他们还需提高，这都要求管理人员能从倾听中去了解更多的信息。 避免单方面的决定：在与员工沟通时，注意多发问和使用鼓励性的语言，不要随便作指示，而是与下属一起讨论，以找到最佳的解决办法。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧4、赞扬下属的技巧 （1）要以具体的事实为根据掌握公平原则坚持一碗水端平，不管是谁，只要出色完成工作就应该表扬。掌握“躬”、“恒”、“明”的原则“躬”既对所称赞的事情要亲眼所见，亲耳所闻，是真实存在的。 “恒”即对下属的成绩进行持久的观察，使自己的评价经得起考验。 “明”即对下属的优缺点了如指掌，正确给每个人定位，论功行赏。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧（2）赞扬下属应发自内心 赞扬要发自内心，否则会产生逆反心理。赞扬不应该在布置工作任务时进行，这样会让下属感觉赞扬并非发自内心。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 （3）赞扬工作结果，而非工作过程赞扬工作结果使下属受到一定程度的激励赞扬工作过程对下属的工作态度或工作方式进行赞扬，会增加下属的压力，不能收到很好的效果管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 （4）放下“架子”来称赞端着“架子”称赞，会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属所接受。把职位优势最大限度地隐藏起来。用谦虚、虔诚的姿态来表现把自己置于次要位置，突出下属管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 （5）关心和体贴下属 从日常小事入手，表现出自己的关心和体贴。 关心下属的身体健康，注意调适其工作和休息的时间。 对下属的家庭和生活表示应有的关心。 记住下属的生日等关键日子，必要时给予祝福。 （6）赞扬特性，而非共性 如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，只会让被赞扬的人感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 5、批评下属的技巧以客观事实为依据 不要在其他下属面前批评员工 对事不对人 更多地采取建议的方式 采取“三明治”式的批评方式 区别对待不同员工的错误管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 四、和上级沟通的技巧尽量使用选择题，而不是简答或者论述题 要善于主动创造各种沟通机会 打破沉默，表现出积极的态度 避免锋芒毕露，过于炫耀 不要越级沟通，这不利于内部团结 杜绝办公室政治，避免流言蜚语管理人员沟通的技巧管理人员沟通的技巧 五、和平级沟通的技巧与当事人沟通。部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。 主动而不回避。不能以“回避”的方式解决，你不吭声我也不吭声，装傻、装糊涂。 对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些，并随时准备妥协。 从自己做起，从现在做起，将其他部门视为内部客户。