职位评价、薪资等级序列及海氏评价法

职位评价、薪资等级序列及海氏评价法 职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差，chaos1005.】 职类管理专业市场技术作业 职职种计划统财务金人力资风险防文化管物资采行政管营销策营销支研发设工程技工艺技质检质层经营管理执行销售IT技术技工操作工辅助工 计融源范理购理划持计术术保 薪等 特12 12 核资深资深11心资深 层10资深资深资深 9资深资深高级高级高级高级高级高级中 8高级高级坚 层7资深 一级一级一级一级一级一级一级一级 6高级一级骨5 二级二级二级二级二级一级一级二级二级二级干4三级三级三级三级三级二级二级二级层 3三级三级三级基三级 础2三级三级层1 示例1 海氏(Hay)职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏(Hay)职位评价系统 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际 方法与专门知识的理解。该子系统分为八个专业理论知识 等级，从基本的(第一级)到权威专门技术的 (第八级) 要使工作绩效达到可接为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、 受的水平所必需的专门执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统技能水平 管理诀窍 知识及相应的实际运作分为五个等级，从起码的(第一级)到全面的 技能的总和 (第五级) 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该人际技能 子系统分“基本的”、“重要的”、“关键 的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。 该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规思维环境 则办的第一级(高度常规的)到只作了含混规在工作中发现问题，分 定的第八级(抽象规定的) 解决问题析诊断问题，权衡与评 价对策，做出决策等的的能力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 能力 该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只思维难度 需按老规矩办的第一级(重复性的)，到完全 无先例可供借鉴的第五级(无先例的) 指职务行使者的行动对职务能在多大程度对其工作进行个人性指导承担的职行动的自由度 工作最终结果可能造成与控制，该子因素包含九个等级，从自由度务责任 的影响及承担责任的大最小的第一级(有规定的)到自由度最大的第 小 九级(一般性无指引的) 该子因素包括四个等级:第一级是后勤性作 用，即只在提供信息或偶然性服务上出力; 第二级是咨询性作用，即出主意与提供建职务对后果形议;第三级是分摊性作用，即与本企业内外成的作用 其他部门和个人合作，共同行动，责任分 摊;第四级是主要作用，即由本人承担主要 责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包 括四个等级，即微小的、少量的、中级的和职务责任 大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明: 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ? 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八级)。 专业理论知识等级说明 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 能同时操作多种简单的设备以完接待员、打字员、订单收B、初步业务的 成一个工作流程 订员 对一些基本的方法和工艺熟练，人力资源助理、秘书、客C、中等业务的 需具有使用专业设备的能力 户服务员、电气技师 能应用较为复杂的流程和系统，调度员、行政助理、拟稿D、高等业务的 此系统需要应用一些技术知识(非人、维修领班、资深贸易 理论性的) 员 对涉及不同活动的实践所相关的会计、劳资关系专员、工E、基本专门技术 技术有相当的理解，或者对科学程师、人力资源顾问、中 的理论和原则基本理解 层经理 通过对某一领域的深入实践而具人力资源经理、总监、综F、熟悉专门技术 有相关知识，或者/并且掌握了科合部门经理、专业人士(工 学理论 程、法律等方面) 专家(工程、法律等方G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 面)、CEO、副总、高级副 总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ? 管理决窍 等级 说明 职位 仅关注活动的内容和目会计、分析员、一线督导?.起码的 的，而不关心对其它活动和经理、业务员 的影响 决定部门各种活动的方?.相关的 主任、执行经理 向、活动涉及几个部门的 协调等 决定一个大部门的方向或助理副总、副总、事业部?.多样的 对组织的表现有决定的影经理 响 决定一个主要部门的方中型组织CEO、大型组织的?.广博的 向，或对组织的规划，运副总 作有战略性的影响 ?.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO ? 人际技能 等级 说明 职位 对多数岗位在完成基本工1、基本的 会计、调度员、打字员 作时均需基本的人际沟通 技巧，基本沟通技巧要求 在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取 信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工作订货员、维修协调员、青2(重要的 的重要要求。此种能力既年辅导员 要理解他人的观点，也要 有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对 于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能 力。 对于需理解和激励人的岗人力资源督导、小组督3、关键的 位，需要最高级的沟通能导、大部分经理、大部分 力。需要谈判技巧的岗位一线督导、CEO、助理副 的沟通技巧也属此等级 总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度:指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的:有非常详细的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 规定并可立即获得协助。 半常规性:有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的:有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的:为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模 糊、抽象的概念。 抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分: 重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的:不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 适应性的:变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的:新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 此岗位有明确工作规程或R、有规定的 .工厂工人 者有固定的人督导 普通维修工 此岗位有直接和详细的工A、受控制的 作指示或者有严密的督导 一般文员 此岗位有工作规定并已建贸易助理 立了工作程序并受严密的B、标准化的 木工 督导 此岗位全部或部分有标准秘书、生产线工人、大多的规程、一般工作指示和C、一般性规范的 数一线文员 督导。 此岗位全部或部分有先例大多专业职位、部分经可依或有明确规定的政D、有指导的 理、部分主管 策，也可获督导 仅就本质和规模，此岗位 有相关的功能性政策，需某些部门经理、某些总E、方向性指导的 决定其活动范围和管理方监、某些高级顾问 向 某些执行经理、某些副总就本质和规模，此岗位有F、广泛性指引的 助理、某些副总 粗放的功能性政策和目 标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律关键执行人员、某些副G、战略性指引 和社会限制，组织的委托 总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 这些岗位由于向其它岗位某些文员、数据录入员、A、后勤 提供服务或信息对职务后后勤员工、内部审计、门 果形成作用 卫 这些岗位由于向其它岗位工序操作员、秘书、工程提供重要的支持服务而对C、辅助 师、会计、人力资源经理 结果有影响 此岗位对结果有明显的作S、分摊 介于辅助和主要之间 用 此岗位直接影响和控制结督导、经理、总监、副总P、主要 果 裁 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的;在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的;在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的;在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的;在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的;在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”;但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和上级的约束，其思维环 境属“标准化的”;其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”;他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”;营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的;职务责任不大，只有少量的影响;对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”;但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”;不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型: 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 技能与解决问题上山型 职务责任 的能力 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个 百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下: 营销副总评价总分,[1400(1+87%)40%+1056 ? 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分,304(1+66%)70%+264 ? 30%=432.448 小车司机班班长评价总分,175(1+25%)50%+57 ? 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 示例2 某公司职位评价手册 【现有的职位评价手册大多都是对海氏评价法进行的改进，使之更加适合企业的实际，更加符合推行职位评价人的预期，职位评价预则立，不预则废，要对评价最终的结果有个基本判断，否则就会事倍功半，chaos1005】 为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。 职位评价的原则 基于公司战略规划的原则;公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则;职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则;职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的 职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。 职位评价的操作步骤 职位说明书审确立付酬因选择评价方 核 素 法 确定评价标 准 进行职位评 价 建立价值等级排序表 职位评价的调整 职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。 职位评价的因素 根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素: 职位评价维度 职位评价要素 职位评价维度 职位评价要素 工作职权(240) 最低学历要求(180) 责任轻重(240) 知识范围(180) 工作责任 任职资格 指导监督(180) 专业难度(180) (1380) (1050) 工作复杂性(180) 工作经验(180) 工作方法(180) 资格证书(150) 工作关联(协调沟技能要求 通)(180) (180) 计划组织要求(180) 工作负荷 工作压力(150) 工作环境 环境特征(150) 工作时间特征(150) 职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权 因素定义:指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等界限说明 赋值 级 1 全按照指令进行工作，无需思考 0 2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 10 3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 20 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 40 5 负责部门的全面工作 80 6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 160 7 负责公司的全面工作 240 责任轻重 因素定义:指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影 响程度和范围 等界限说明 赋值 级 1 工作失误，基本不造成什么影响 5 2 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 20 3 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 40 4 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 80 5 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 160 6 工作失误，可能会导致极为严重的影响 240 指导监督 因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人 数和层次进行判断 等界限说明 赋值 级 1 无监督指导下属 0 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指2 15 导 3 监督指导2个以下的一般员工 30 4 监督指导3至10个一般员工 60 5 监督指导10至20个一般员工 80 6 监督指导部门主任(总经理) 120 7 监督指导公司的全面工作 180 工作复杂性 因素定义:反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变 动性来反映 等界限说明 赋值 级 1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 5 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工2 30 作较为固定 3 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 60 4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 120 5 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 180 工作方法 因素定义:指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等界限说明 赋值 级 1 完全相同，按照固定的规则进行 5 2 大部分相同，由较为简单的操作规程 30 3 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 60 4 大部分不同 120 5 完全不同 180 工作关联(协调沟通) 因素定义:指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文 件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 等界限说明 赋值 级 1 基本上与他人没有沟通协调的事项 0 2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 10 3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 30 4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 60 5 对外，代表公司办理重要事项;对内，指导、检查部门工作 120 对外，出席重要场合的重大活动;对内，制定决策，协调全公司的6 180 活动 计划组织要求 因素定义:指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等界限说明 赋值 级 1 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 0 2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 10 3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排 30 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组4 100 织协调 5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 150 6 战略远景层次的计划制定 180 任职资格 最低学历要求 因素定义:知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与 什么学历的人从事本项工作无关系。 等界限说明 赋值 级 1 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 5 2 初中 初中体育教案免费下载初中各年级劳动技术教案初中阶段各学科核心素养一览表初中二次函数知识点汇总初中化学新课程标准 10 3 高中毕业和中专 30 4 大学专科 60 5 大学本科 100 6 硕士研究生 180 知识范围 因素定义:处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 界限说明 赋值 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和4 90 技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 专业难度 因素定义:指专业知识和技能掌握、运用的难度;以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主 决策的范围来衡量。 等界限说明 赋值 级 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大 30 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解4 60 决; 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级5 120 主管 6 基本上是自主决策的 180 工作经验 因素定义:指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断 基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 等界限说明 赋值 级 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1,3年(含1年) 40 4 3,5年(含3年) 80 5 5,8年(含5年) 160 6 8年以上 240 资格证书 因素定义:指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等界限说明 赋值 级 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 技能要求 因素定义:指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具 备的操作处理技巧 等界限说明 赋值 级 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握(12 15 月) 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 工作负荷 工作压力 因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工 作压力。 等界限说明 赋值 级 1 从事程序性工作，心理压力较小 10 2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。 30 3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 100 4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大 150 工作时间特征 因素定义:指工作要求的特定起止时间。 等界限说明 赋值 级 1 按正常时间上下班 10 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排2 30 或预先知道 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 80 4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 150 工作环境 环境特征 因素定义:指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等界限说明 赋值 级 1 1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉 20 2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适 80 3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工3 150 作，环境因素对人体有一定的损害 职位评价表 职位名称: 部门: 评价时间: 年 月 日 职位评价维度 职位评价要素 评分 职位评价维度 职位评价要素 评分 工作职权 最低学历要求 责任轻重 知识范围 指导监督 专业难度 任职资格 工作复杂性 工作经验 工作责任 工作方法 资格证书 工作关联(协调 技能要求 沟通) 计划组织要求 工作压力 工作负荷 工作环境 环境特征 工作时间特征 职位综合分值: 评分者(签名): 下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢! 保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩 序。 二、做好消防安全工作,认真贯彻“预防为主”的方针,教育提高全体人员的消防意识和防火知识,配备、配齐####各个楼层的消防器材,管好用好各种电器设备,确保####各通道畅 通,严防各种灾害事故的发生。 三、严格贯彻值班、巡检制度,按时上岗、到岗,加经对重要设备和重点部位的管理,防止和打击盗窃等各种犯罪活劢,确保####内外安全。 四、、加强保安队部建设,努力学习业务知识,认真贯彻法律法觃,不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平,勤奋工作,秉公执法,建设一支思想作风过硬和业务素质精良的保安队伍。 11、保持监控室和值班室的清洁干净,天天打扫,窗明地净。 12、服从领导安排,完成领导交办任务。 5、积极扑救。火警初起阶段,要全力自救。防止蔓延,尽快扑灭,要正确使用灭火器,电器,应先切断电源。 6、一旦发生火灾,应积极维护火场秩序,保证进出道路畅通。看管抢救重要物资,疏散危险区域人员。 九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。 保安员值班操作及要求 一、交接岗 1、每日上午9时和下午 19时 为交接岗。 2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚,以及夜班所发生的情况未得到解决的需> 面汇报。检查值班室内外的卫生状况,地面无纸屑,桌面无杂物,整齐清洁。 二、执勤 1、7:50 — 8:10、13:50 —14:10立岗迎接上班人员;12:00 — 12:20 、18:00 — 18:20立岗送下班人员。 2、值勤时做到遇见领导立岗,检查物品立岗,外来人员进出立岗。 3、门卫室值勤时,应做到坐姿端正,注规监规器的劢态,做好接待工作,值勤期间不看书报电规,听收音机。不不无关人员聊天,劝阻无关人员不要在门卫室寄存物品或打电话,禁止打瞌睡。 4、维持门口秩序,使之保持畅通。 5、熟记消防,报警,救护及内部联系电话。 三、巡逻 巡逻是防盗及发现####有不安全因素的重要措施。 1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。 2、巡逻时思想集中,保持高度警惕,不吸烟,不不无关人员闲聊,幵将每一点所发生情况记录清楚,巡逻时做到勤走劢,勤思考,勤观察。发现问题及时报告。 3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻,夜晚以机房为重点进行检查,每晚零点之后巡查不少于两次。 四、防火工作 1、严格门卫制度,严禁无关人员,将易燃易爆物品带入####。 2、发现违反安全觃定的电源和火种,应予以切断和熄灭,应报告####领导采取相关措施。 3、值勤时发现物质储存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使用灭火器,应及时阻止,幵报告,提请有关部门整改。 4、发生火灾先拨打 119 向消防部队报警,幵立即报告####领导。报警时简要讲清####地址,电话号码及火情,同时派人在门口接应,引导消防车进入火场,向消防人员介绍水源,总电闸部位等。