加强企业集团财务控制的必要性探讨

加强企业集团财务控制的必要性探讨 摘要: 企业集团是现代企业高级组织形式之一,反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力.而财务控制是企业集团经营管理的核心内容,随着我国现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的逐步到位,加大企业集团财务控制力度,提升企业内部管理水平正日益引起人们的关注,本文从企业集团实施财务控制的必要性入手,并 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 企业集团财务控制的现状和提出相应的对策. 关键字:企业集团 财务控制 必要性 企业集团是以母公司为核心,通过产权纽带,把多个企业联结在一起,形成母子关系的多法人企业群体.随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善,世界经济一体化进程的不断加快,我国企业集团在国民经济中扮演这日益重要的角色.与此同时,由于集团规模不断扩大,组织结构复杂,在内部管理上遇到了诸多困难,其中集团内部财务控制问题,一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题,成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一.寻找企业集团内部财务控制的有效运作途径,如何保证企业集团健康发展,已成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的重要问题之一. 从国内外来看,大凡经营比较成功的企业集团,必然重视财务控制.近年来,我国企业集团发展迅速,它们自身的规模优势并没有完全显现,相应的财务控制机制并未真正建立起来,有关企业集团财务控制方面还很零散,尚未形成完善的体系,企业集团面临重大的财务控制问题.财务控制主体以财务法规、制度、预算等为依据,通过财务手段衡量和矫正企业财务计划得以实现的管理活动.财务控制作为内部控制的重要组成部分,其理论在西方经过近一个世纪的发展,形成了一套较为完善的理论框架.然而,在我国这方面研究还刚刚起步,很不成熟,企业迫切需要建立有效的财务控制体系.从目前我国企业所暴露出来的问题来看,都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善.,能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”.刚起步,很不成熟,企业迫切需要建立有效的财务控制体系.从目前我国企业所暴露出来的问题来看,都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善.,能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”. 一、财务控制构建是内部控制的基础 二、财政部2009年7月1日将在上市公司(同时鼓励其他国有大中型企业试行)施行的 《企业内部控制规范》中,将明确企业内部控制的目标和概念,提出企业建立和实施内 部控制应当遵守的原则,规定了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部 监督等内部控制五要素.内部控制制度的中心内容在于对企业经济运行的控制,而控制 的主线是财务控制,这是由财务信息在内部控制制度中的普遍性和基础性决定的., 财务控制职能是企业控制职能中的一项最基础的职能. 三、二、财务内部控制好坏决定内部控制目标的实现 财务内部控制的建立是为了促进企 业的有效营运,确保各部门都能充分发挥其职能.随着企业规模的不断扩大,股权的分散, 所有权和经营权高度分离以及管理阶层的形成,内部控制的目标趋向多元化.正在执行 的《企业内部控制规犯》中提出:内部控制的最终目标是合理保证企业经营管理合法 合规、资金安全、财务 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 及相关信息真实完整,提高经营效率与效果,促进企业实现 发展战略.即我国内部控制目标包括经营管理合法合规性、财务报表的可靠性、经营效 率与效果、以及实现发展战略.财务报告的可靠性是通过内部控制合理保证企业提供信 息真实客观,提供可靠的信息.可见财务内部控制的好坏具有直接、具体、能够切中要 害的特点. 四、三、财务内部控制是企业财务计划实现的保证 企业财务管理的目的是促使企业财务计划的实现.要保证企业财务计划的实现,就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节.同时,企业财务计划是在财务活动开展前做出的,由于财务活动的影响因素十分复杂、多变的,,企业财务计划很难做到天衣无缝,往往存在一些不足之处.而这一切,往往要在财务活动的控制过程中才能发现,要通过对财务活动的控制,才能得到调整.因而,加强企业财务内部控制,是企业财务计划积极、可靠的重要保证.另一方面,财务内部控制是实现企业财务管理目标的关键环节.财务管理中,如果权限于确定合理的决策,制定切实可行的财务预算,而对实施预算的行动不加控制,预定财务目标是难以实现的.从一定意义上说,财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向,提供依据和规划措施,而财务内部控制是对这些规划加以落实.财务内部控制是一个动态管理,没有控制,任何预测、决策和预算都是徒劳无益的. 财务内部控制从20世纪30年代及以前的内部牵制阶段逐步发展演变到21世纪以来的企业风险管理阶段,已形成了独有的一套方法体系为人类的经济发展起到了重要作用.要保证财务内部控制体系的正常运作,必须严格执行财务内部控制方法. 从国外研究来看,国外对集团财务控制理论研究的焦点是集团企业财务控制的合理性以及财务控制的手段.其研究成果散见于企业理论、代理理论、产权理论、财务管理理论、企业并购理论、跨国公司理论等,其中有的是从经济学角度进行研究,有的从管理学角度进行研究,系统、深入研究企业集团财务内部控制的专著尚不多见. 自上世纪70年代以来,随着经济的发展,一些发达国家的企业集团已经具有了相当巨大的规模.这一时期,财务控制理论和企业集团的发展结合起来了,集团总部对子公司的控制尤其是财务控制成了核心内容,理论主要集中在集权和分权的理论研究与财务控制手段的研究上.一些研究学者认为,随着企业规模的扩大和业务结构的复杂,分权管理的出现成为必然.分权管理可以为下属企业的经理人员提供一个学习管理技能的机会,而且在下层的信息质量比较好,有助于提高决策的质量和速度.而在集权管理体制下,信息传递速度比较慢,而且信息类真的可能性大大增加,这样降低了决策的时效性.另外一些学者认为,对于像跨国集团这样的大型企业而言,财务内部控制至关重要,对于财务应采取强有力的集权控制,而在生产经营方面可以适当放权,况且互联网的发展给财务的集权控制提供了强有力的技术支持.在财务内部控制的具体手段方面,已经有很多手段得到了实际运用,比如财务总监委派制、外部审计监督、预算控制等.同时,他们也关注到由于委托代理关系的存在,经理人员会采取不利于公司发展的行为,对公司进行财务控制最好的手段不是对经理人员的外在监督和控制,而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩,并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的.他们认为恰当的财务业绩评价指标能综合反映公司业绩,但也应该运用非财务指标,对具体过程进行控制,以弥补财务指标的不足. 我国企业集团财务内部控制在母公司对子公司的财务内部控制方面目前主要分为两大层面:一是宏观层面的研究,即以企业集团的组织形式为背景,针对不同的组织形式 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 出相应的财务控制模式是分权还是集权、或集权分权相结合.很多学者认为,一个企业集团究竟采取什么样的控制模式,应当取决于它所处的环境,需要考虑一些相关因素后才能做出决定.但有一点可以达成共识:集权和分权都有弊端,从成功的母子公司管理体制案例来看,混合模式最佳. 二是微观层面的研究,即母公司应该怎样采取具体的财务内部控制方式来控制子公司.近年来主要集中在财务总监委派的研究上,会计委派制是为了解决国有企业的内部人员控制问题而制定的,由国家政府部门或产权单位部 门以所有者身份,直接委派会计人员代表国家监督企业财务状况和经营状况的一项制 度.基于这一思路,一些研究人员认为为了进一步加强母公司对子公司的财务控制能力, 可以由母公司向下属公司委派财务总监来达到监控子公司行为的目的.但企业集团在 财务总监运作中也还是存在着职务、权责没到位,制度、素质没到位等问题,致使财务 总监委派制没有起到它应有的监督和控制作用.而且对财务总监由谁委派,委派谁和被 委派者的责任的划分等问题在理论上还存在分歧.另外有学者主张通过加强对子公司 的外部审计监督来达到监督控制的目的,通过成立财务结算中心集中控制各个子公司 的资金,建立财务评价指标体系考核子公司的业绩等方式来控制子公司. 总之,企业集 团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展.某种程度而言,财务控制是企业集团 管理的核心,对企业集团来说首要的是控制权,其次才是控制收益权,这两者的结合就是 财务控制.企业集团应正视集团内部存在的种种财务问题,并找出症结,建立健全的企业 集团财务控制体系. 一、网络财务的产生及特征 (,)网络财务的产生 网络财务最早是由用反公司在1999年8月提出的，顾名思义是指基于网络环境下的财务信息系统。它的产生源动力主要包括以下几个方面: l(互联网的蓬勃发展 国际互联网(Internet)作为IT产业的一次浪潮对财务及管理信息系统产生了巨大的冲击。它打破了时空的界限，使信息交流做到高速、准确，而会计作为一个管理信息系统，其目标也正在于合理进行信息处理从而产生有用的信息。由于互联网使信息的传输产生了较大的变化，必然导致系统在信息采集和传递过程有一次飞跃，即这种方便、快捷的网上信息传输使网络财务成为可能。因此而言，互联网络的发展是网络财务的基础和必不可少的技术支持。 2(电子商务的兴起对于财务的冲击 电子商务的兴起为将来的商务模式、会计模式即管理模式带来了新鲜的血液，网上交易、网上服务已逐渐成为企业销售服务的重要手段。同时由于商务模式的变革势必对于传统的业务流程有所影响，现行的管理及财务信息系统也要随之进行变革。首先，电子商务使企业在内、外部市场实行网络化管理。在内部企业通过建立内部网(Internet)进行各个部门及子公司的管理。这种网络化管理将企业各个部门之间生产经营活动的信息集中于信息网中，通过软件来对企业的各个子系统的信息进行及时反映，为各部门协调工作、分析业绩提供服务，使各部门相互联接成为一个整体，完成内部管理。同时，企业通过国际互联网(Internet)对外与供应商及销售商建立联系，在网络环境下对于电子合同、电子单据进行在线处理，用电子货币进行划转，并且将其业务信息实时转化，生成会计信息，提供给使用者。另外，电子商务使企业提供多样化、准确度高的信息成为可能。由于电子商务处理会计信息高速准确，节省了大量的人力，使财会人员得以脱身于繁琐的核算工作，有足够的精力投入到信息分析工作中，加之计算机技术的优点及网络技术的发展使信息的可靠性和可用性大大提高，既对内支持管理层分析，对外又可满足广大债权人、投资者的信息需求。尤其是实时处理保证信息的及时性，即在时间上做到信息是最新的，增加了其可信度。 除上述两点之外，企业的规模由于市场竞争的加剧而向集团化、多元化、国际化方向发展，为了解决企业集团中的个体在空间上距离较远，而现代企业制度要求要由统一核心来进行管理的困难，网络财务便应运而生了。 (二)网络财务的内涵 用及公司于 1998年4月推出了第一套基于互联网络的B,S(浏览器,Web服务器)架构的财务软件系统，1999年8月16日在北京召开新闻发布会，提出“网络财务的概念”，认为:“网络财务是一种基于互联网，适应电子商务动作的一个新的会计核算与财务管理的一种新的管理模式。” 网络财务的内涵包含:第一，网络计算。体现在财务管理的空间、时间和效率三个方面。空间上使财务管理由企业总部到全部、由内部到外部，时间上是会计核算由事后到实时、由静态到动态。第二，协同业务。包括内部协同、供需链协同与社会资源协同。第三，远程处理。如远程报表、远程报帐、远程查帐、远程审计等。第四，实时报告。第五，集中式管理。有利于集团企业实现集中记帐、集中资金调配。第六，其 他。如电子单据、电子货币、在线处理、移动办公等。 用皮的网络财务包括两方面的含义: 1(网络财务软件 网络财务软件是基于网络计算技术，以整合实现电子商务为目标，能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理软件系统。其特征为:基于网络财务模式、基于网络计算的技术架构、软件产品与服务网站实现无缝链接、用户的知识管理与知识共享。 2(网上理财服务 主要包括:提供网络财务应用服务，如网上代理记帐、网上咨询等;专业网站的经营;财务数据的保密机制。 除此之外，有关财务软件的定义还有:基于网络技术，能够在企业网络、商际网络。以及国际互联网内整合使用，不仅能够具备以往的财务软件的基本功能，而且还能够支持远程处理，支持电子商务和网上理财的管理软件。 总之，网络财务是适应时代变革的产物，既具有传统财务的特点又突出的利用网络优势，以先进的IT技术为基础整合企业业务与财务的新型财务模式。 (三)网络财务的特点 1(网络财务是一种集中式管理模式 网络财务把地理位置相对较远的企业各部门或子公司通过网络与管理核心相连接，可以做到及时收集各个部门信息并进行管理，改变了以往由于地理空间的困难而分散管理造成的信息滞后、分权管理等诸多弊端。这样网络财务的集中式管理使企业不再困规模扩大而担心分散管理造成的不利影响，这对于跨国公司来讲其优势更为显著，母公司可以通过远程处理来对子公司进行管理和控制，包括远程决策、审计、业绩评价等等，从而节约了大量的成本，提高了经济效益。 2(实时处理方式成为网络财务的闪光点 传统的会计处理是一种静态的处理，是在业务发生后进行计算、记录，而实时处理方式打破了这种静态的方式，在业务发生的同时立即进行处理并及时在网络上将业务信息进行传递，这恰恰是适应我们目前瞬息万变的市场趋势的，另外，实时处理方式的结晶——在线实时财务报告将业务活动进行动态核算和处理，产生动态的财务报表和报告提供给使用者，打破了传统的固定会计期间的限制，使财务信息的质量有明显的提高，也方便了使用者。 3(网络财务使财务工作的模式转为网络化 网络财务使传统会计工作(登记凭证、记帐等)趋于网络化。随着电子商务的发展，必然会产生电子货币、电子单据，这样从业务的基本出发点——原始凭证可进行网上处理，而由于电子货币、单据进行网上支付结算，EDI的标准数据交换也可使审核工作大大减少，传统的财务工作模式必然有较大程度的改观。 从上文可见，网络财务作为一种全新的会计处理模式已扑面而来，其优势是不可否认的。国内外诸多公司也正在致力于开展网络财务，如微软公司表示极力支持开展网络财务，而目前最适宜开展网络财务的企业类型之———企业集团模式，因其规模 大、分公司及子公司地理位置较为分散不便于集中 管理等特点，使其实行网络财务具备了可能性和实用性。从而网络财务模式的采纳可以真正完成企业集团的管理信息系统信息化、网络化，跟上时代的发展潮流 二、企业集团应采用网络财务监控模式 近几年来，随着我国大型企业集团的日益成熟，网络财务监控模式已经被国内一些大型集团(如伊利、五十铃等)所采纳，这主要是由网络财务与企业集团的业务特征所决定的。 首先，企业集团因其管理的全球化国际化趋势，采用网络财务成为其迫切的要求。因为网络财务管理是一个高度集成的管理信息系统，其涉及的范围和包含的内容极为广泛，加之由于网络财务有先进的IT技术作为支持(即大型的数据库进行信息的存储，并通过网络通信合理的使用，传递信息)。尤其是Internet和Intranet的应用可以满足企业集团的这种把其管理范围扩展到国际市场的要求。这样既可以实现集团公司中母子公司之间信息的快速传递，提高处理效率，并且体现物流与资金流的一致性。由于企业集团的规模和业务范围交织一般企业要大得多，打破传统的单一企业模式，立足于集团整体的要求可以通过网络财务管理信息系统付诸实施。因此而言，网络财务监控模式从基本管理理念及技术支持方面都与企业集团 的财务管理要求相符。 其次，由于企业集团的财务管理活动是一种战略管理行为，是从长远角度整体角度出发进行的财务结构安排，而网络财务管理包括了经营范围，供求计划及供应与需求转换等多方面的内容，兼顾企业从“供”到“需”的经济环境，这与企业进行长期整个生产过程财务战略管理活动是一致的。另外，BPR作为网络财务管理系统的一个突出特点和必要前提，对于企业集团整体业务流程进行再造，从某种意义上讲就是从战略角度出发，重新考察企业的业务流程并对其做出合理适当的安排，使之为企业总体目标服务，真正做到企业整体的最优化。而集团企业恰恰需要对于各个相对独立的分公司将其有机地进行管理组合，使其从总公司角度来看个体即具有自身的功能又可以为集团整体服务，发挥1，1,2的功能。因此来讲，系统能够较好地满足企业集团战略管理的要求。 再有，对于企业集团的母子公司的群体性与相对独立性的兼顾可以通过网络财务管理监控众多个系统并存且各自拥有各自的财务信息系统，这样既可以保证各分部进行各自财务信息的管理，同时又可以通过大型共享数据库进行财务信息的共享，各个分系统可以通过对于海量数据库的访问来体现群体性，进而实现集团总部对于企业整体的财务信息做到实时掌握和控制。 企业的网络化虚拟化是其发展的趋势，将原有的财务系统引进网络技术来实现远程数据处理分析等等，从而通过网络财务实现“大企业变小”，加强企业集团整体的内部控制。总之对于集团企业来讲，网络财务管理是企业集团财务及监控模式所必须采用的，属于企业集团发展到一定阶段的必然融合 加强企业集团财务控制探析 宋勤辉 (湖北省潜江市江汉油田财务结算中心， 湖北 潜江 433123) 摘要:企业集团是现代企业的高级组织形式之一，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。发展一批具有国际竞争力的企业集团是我国“十五”期间发展经济的一项重要战略目标。而财务控制是企业集团财务管理的核心内容。随着我国现代企业制度的逐步到位，加大企业集团财务控制力度、提升企业集团内部管理水平正日益引起人们的关注。本文就从必要性入手，对加强企业集团财务控制提出一些建议。 关键词:企业集团;财务控制;集中式财务控制;分权式财务控制 一、企业集团财务控制的基本理论 1.企业集团财务控制的含义和内容 借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，可以将企业集团财务控制定义为:在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目 标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要是指集团母公司对其子公司的财务控制，从实质上来说对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。主要内容包括:资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励和业绩评价等方面。他们之间既相互独立，又相互影响，从而形成企业集团财务控制的完整体系。 2.企业集团财务控制的特征 财务控制的联结点是委托代理关系;财务控制目标是集团整体利益下的多层目标;财务控制主体是以出资人利益为主导的多元主体;财务控制客体是人力资源和财务资源的综合。 3.企业集团财务控制模式 企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，大体分为三种类型:集权制、分权制和集权分权融合制。集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。集权分权融合控制模式即母公司实行财务集权控制的范围仅限于对集团产生重大影响的子公司或交易事项，其他事项给予子公司适当的权利，在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。集权与分权相结合，有利于克服过分集权和分权的缺陷，充分发挥各自的优势，是许多企业集团财务控制体制所追求的模式。 二、加强企业集团财务控制的必要性 研究企业集团财务控制问题在我国更具现实必要性，不仅仅是因为我国部分企业集团的财务控制系统严重缺失，管理水平和效益显著削弱，更重要的是在当今日益激烈的市场竞争面前，加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义。 1.实现企业集团理财目标的需要 企业集团的理财目标是集团价值最大化，但由于其下属成员公司有自己一定的决策权，出于自身的利益考虑，往往会做出与集团总体目标不一致的举动。为克服这一现象导致的资源浪费和效率低下，必须加强企业集团财务控制，使得成员企业确定理财目标时考虑集团的整体利益，协调好局部与全局的利益冲突，实现企业集团价值的最大化。 2(顺利实施集团战略决策的需要 集团资源与市场优势的生成，来自共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性，集团发展战略的贯彻实施离不开集团成员的配合与努力，加强对子公司的财务控制，能够引导成员企业服从集团总体战略决策的需要，顾全大局，并确保比要的财力支持。 3(消除母子公司信息差距的需要 企业集团母子公司之间存在信息不对称问题，母公司处于信息劣势，子公司处于优势。这种不对称的存在会使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上传到母公司的财务信息，误导整个集团的经营决策。因此，母公司必须加强财务控制，通过制定完整的财务信息标准制定，规范子公司财务，确保母公司能在准确的财务信息的基础上做出正确的战略部署，并协助子公司进行财务管理，取得双赢。 4(防范集团财务风险的需要 在财务实践中，企业集团依靠其在市场上的整体实力，能够对子公司的对外信贷 提供担保或统一借贷资金给子公司，并负责统一偿还。众多的子公司贷款，不可避免地会增加企业的资本成本，集团存在更多的现实与潜在的财务风险。预防控制财务风险也因此成为集团总部的重要职责，科学的财务控制体系无疑是防范和化解集团财务风险的有力手段。 三、加强企业集团财务控制的措施 目前我国许多企业集团都严重缺失系统的集团财务控制体系，在财务控制方面存在着众多问题。为降低和规避企业集团运行的风险，实现集团资源的优化配置，提高运营效率，增强企业集团的竞争力，本文提出以下几点措施建议。 1.创建企业集团财务控制体系的良好的环境基础 公司治理与财务控制存在密切的互动关系，良好的公司治理是财务控制有效运行的环境基础，是决定企业绩效和经济增长的核心因素，对现代企业集团的发展意义重大:有利于提高企业核心竞争力;有利于实现企业价值最大化;有利于提高会计信息质量;有利于优化企业资本结构;有利于维护利益相关者的利益。公司治理作为内部控制的制度环境，能够为内部控制的重要内容——财务控制创造良好的制定基础，提高企业财务的效率和效益，加强信息披露的真实性。同时，强有力的财务控制又反作用于公司治理，能够促进公司治理制度的完善。因此，我们应该注意在两者的互动中，寻求理想的联结带和交叉点，服务于企业价值最大化的理财目标。 2.建立健全企业集团内部财务控制的保障制度 企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的制度保障。首先建立董事会制度，在董事会下分设各类专门委员会，董事会可以将一部分子公司的重大财务决策权交给各类委员会，由该委员会负责，强化董事会对财务的约束和控制。这样，在保证企业集团权威的同时，实现集团与子公司之间有效的信息沟通，使集团总部做出的决策更加科学合理。其次采用财务总监委派制和财务人员资格管理制。集团公司可以委派相应的财务总监到子公司，以加强对子公司的财务控制。委派的财务总监，应组织和控制子公司的重大经营决策、加强预算控制，审核财务报告及对财务人员的管理，定期向总部报告子公司的资产运行和财务情况。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度。 3.以财务预算为重点构建财务目标控制系统，实行全面预算控制 财务预算控制，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时要想实现企业集团整体价值最大化，还必须对整个集团实施全面预算管理。全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利和责任安排，因此，可以作为协调所有者与经营者之间利益的重要机制，预算完成情况又可以作为考核与评价的依据。 4.运用计算机技术结合财务报告构建财务信息控制系统 集团母子公司间财务信息的沟通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务控制是一个动态过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司的财务信息做出实时有效的集中和反映。计算机网络技术的迅猛发展，为财务电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。应该在集团内部建立计算机网络系统，将所有业务信息都统一集中于计算机网络上，集团公司可以随时获得各成员企业的财务信息和业务信息，实现零距离管理，及时发现问题，提高 控制的效率和效果。 5.完善考核指标体系和财务监督控制系统 通过定期和可不定期的财务检查与考核，了解各子公司对公司重大经营计划、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的执行情况;财务运作和资金收支情况等，奖惩分明，体现公平和效率原则，提高子公司的积极性，又可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的监督控制作用。 企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。但究竟采取怎样的对策有效加强企业集团财务控制，各个企业集团应该针对集团内部具体情况，寻求最适合的方案策略。 参考文献: 黄小勇:现代企业集团财务控制探析(财会研究，2008年第9期. [1]饶庆林 [2]祈广亚:关于企业集团财务控制若干问题的思考(中国总会计师，2009年1月总第66期. [3]陈建明:完善企业集团财务控制的对策(工业审计与会计，2008年第5期. [4]徐新华 黄小勇:现代企业集团财务控制存在的问题及对策(中国流通经济，2008年第11期. [摘要] 我国国有企业按照建立现代企业制度的要求，取得了长足的发展，但也出现了一些亟待解决的问题。针对企业集团在发展过程中出现的财务控制问题，借鉴世界跨国公司的成功经验，我国国有企业应采取积极措施对财务实施集中控制。 [关键词] 企业集团;财务控制;委派问题 一、企业集团财务控制的必要性 企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。正确处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率，不断提高自身竞争力具有重要意义。其特点是:母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。当前，企业集团实行财务集中控制的必要性主要体现在以下几个方面: (一)企业集团经营决策的需要 财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。实施企业集团的财务集中控制有助于确保财务会计信息的真实性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。 (二)保证企业集团战略决策的顺利实施 企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化, 这种变化需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。 (三)集团考核下属企业业绩的需要 一些集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次，考核指标一般有资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等，因此，集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分必要, 而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。 (四)企业集团的财务集中控制也是防范整个集团财务风险必不可少的手段 在企业集团的财务管理中, 出现集团母公司对子公司的贷款进行担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司的现象，在这些资金借贷过程中,集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。 二、企业集团财务控制存在的问题及原因分析 (一)资金预算管理混乱 一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力，资金管理有章不循，形同虚设。 (二)资金管理分散,资金利润率低 一些企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户，占有一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低。 (三)管理方式和手段落后 一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。 (四)分权过度带来管理困难 过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。 (五)母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控 例如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力;子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。 (六)投资失控，投资效益差 目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于不顾，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。 (七)企业集团治理结构欠规范，所有权人缺位，内部人财务控制严重 有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家。从产 权上根本分不清资产和债权的归属，更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机，加重子公司负担，当上市公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。 (八)企业集团母子公司的财务控制体系不健全，各成员单位逆向选择严重 企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大的损害。 (九)企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益 大多数企业集团的财务战略实施多元化，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在实施多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。 (十)利用关联交易造假 企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的，主要有: 一是企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。 二是虚假关联交易。企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难，为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，维持服务公司、幼儿园生存。 三、企业集团实行财务控制的对策 (一)实施企业集团财务控制的对策 1.构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制，从其功能上看，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。 财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时，要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算, 明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。 2.构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统 为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。 重大投融资包括投资和融资，投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制，即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时，主要把握两点:一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;二是项目是否具有可行性，对于批准的项目，还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。 对外担保，企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中，或有负债形成现实负债之后，往往难以摆脱责任，从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任，也会牵扯很大精力，影响企业经营。因此，集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。 资产损失处理，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失，应当按照以下程序进行:一是核实损失，基层单位应当取得足以说明损失事实的证据，对损失的资产项目、金额予以确认;二是查清责任，集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查，其中属于违法违纪行为造成的损失，应当按照国家有关法律、行政法规规定，对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。 3.向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统 实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。 4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统 财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。 财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是:国家财经法规、政策的执行情况;经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况;大额对外付款、投资、借款、担保情况;固定资产的报废、报损、核销及出售情况;重要经济合同签订和执行情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况;涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。 集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法:一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，各审计部门负责对下属公司的内审;二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度;五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。 5.通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统 集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容:一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公 司报告。二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理, 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。 6.统一企业集团财务会计制度 为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。 7.建立资金结算中心 资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管, 而且可以从整体上提高资金使用效益, 控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。 8.国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范 一是进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。 二是进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，采取公开、公正的原则选拔优秀人才，促进企业集团的发展。 三是进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。 四是进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。 五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益。 六是进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。 (二)企业集团财务控制需要注意的问题 1.集权与分权要适度 实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权, 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司 投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。 2.要注意对人才的管理 企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。 3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性 企业集团进行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。[ 【摘要】 为确保企业集团能够正常有效的运行，在激烈的竞争中，具有较强的经济实力，这就要求企业集团必须建立一套科学的、系统的治理体制，而构建良好的财务控制体系对企业集团生存、发展和壮大有着非同平常的意义。本文从三个部分来阐述:首先在对基本概念阐释的基础上，指出了目前我国企业集团在财务控制方面存在的问题，然后从财务组织结构、财权配置、资金治理、预算治理、内部审计等方面论述了如何建立和完善适合我国企业集团发展的财务控制体系。 【要害词】企业集团 财务控制 一、企业集团财务控制体系构建的必要性 财务系统作为企业系统的一个重要组成部分，在企业系统中发挥着非凡的积极作用。假如将资金视为企业的血液，那么主管资金运动的财务治理系统无疑就是将血液供给调节到各个方面的心脏。事实上，处于市场经济环境中的企业日益重视财务治理已成为一种趋势，财务治理越来越重要，财务治理发挥的作用越来越积极。然而，我们也看到，由于我们企业集团究竟只有很短的历史，以及企业集团财务治理的复杂性和企业的新情况，目前在财务治理方面存在许多问题，为解决这些发展中的问题，我们已经进行了相当具体的分析，并针对一些主要问题提出了对策或建议，这里应当指出，解决企业集团财务治理问题，集中到一点上就是按照系统科学的基本观点，采用企业治理系统工程的方法构建企业集团财务治理控制系统，只有在这一系统得以构建并有效运转之后，企业集团财务治理才能发挥出更积极的作用，企业集团的资金才能有规律地以更快的速度运动，企业集团的各种活动才能顺利进行，企业集团才能有望实现自己的目标。 二、目前企业集团财务控制中存在的问题 (一)集团对下属公司的财权过于分散 目前我国国有集团企业一方面规模较大，业务领域较宽，分支机构的数量和级次多，地域分布广，内部经济关系极为复杂;另一方面，治理者素质不高，治理方法和手段较落后，控制能力弱。在此条件下，在治理方面，尤其是在财务治理方面宜采用集权型治理模式。然而在过去的几年中，我们把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入国有集团企业内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使国有集团企业在治理权、尤其在财权方面出现过度分散的现象。集中体现在:一方面，多级法人制度与各级经理负责的有机结 合使集团属下各级企业享有过多过大的财务权力，包括资金使用权、资产处置权、投资权和收益分配权等，从而使集团总部的财务权力事实上被架空。另一方面，由于机构设置的失控，各级分支机构呈几何级繁衍，集团企业的治理层次增多，治理链条加长，本来已经很分散的财务权力已被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务治理更加鞭长莫及。例如:巨人集团采用的是控股型组织结构形式，给予各下属单位(子公司)很大的财权，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 (二)集团财务政策缺乏一体性 目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务治理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有治理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。 (三)集团内部资金运作分散 许多企业集团资金分散占用，使用效率低下。有的集团各子公司多头开户，沉淀严重，集团旗下各子公司设立的账户少则几十，多则数百，若一个户头上只占用3,5万，几百个户头就是上千万。一些集团内部一方面有的子公司大量资金闲置、沉淀，另一方面一些子公司又为筹集所需的小额资金而为难，集团各子公司之间资金调剂困难，整个集团银行贷款余额高居不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各成员公司之间贷款拖欠严重，集团总部爱莫能助。例如:河北省峰峰矿务集团在1999年前由于资金分散，总部没有有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正常生产经营活动濒临无法为续的险境。 (四)集团预算治理薄弱 我国许多集团预算制度未能得到应有重视，目前，有的集团尚未真正建立健全财务预算治理制度，有的集团没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。另外，预算与集团财务目标相脱节。从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节现象。不少集团看上去有挺不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于集团治理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。 三、构建适合我国企业集团发展的财务控制体系的建议 为确保企业集团能够有效运行，集团必须围绕财务控制体系中的财务组织机构、财权配置、资金控制、预算控制等方面进行改革和创新。 (一)完善集团财务组织结构，全面实行财务人员委派制 财务组织机构的设置，是财务控制体系得以构建的基础之一，合理有效的财务组织结构，能使财务控制体系得以高效运行。根据企业集团治理机制的特点以及对财务治理的要求，建立“以集团公司财务机构为中心、各下属公司财务机构为网络”的两级财务治理网络体系，是集团财务控制体系建立的基础。集团公司是企业集团的领导核心，相应的，其财务机构—— 集团公司财务总部是整个集团财务工作的领导核心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一治理。子公司应在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直治理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。在财务控制体系下，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。 子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一治理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行，待取得成功经验后，在集团各下属单位全面推行。委派财务人员的治理权在母公司财务部，具体治理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。 (二)合理配置集团母子公司之间财权 授权制度是实现集团财务控制体系的保证。集团是一个由核心层、紧密层和关联层企业构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的集团财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。 为了达到财务控制的目的，母公司有必要凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务治理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思: 1.融资决策权 为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款;子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。 2.投资决策权 对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交予子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权;在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。 3.资产处置权 子公司的对外长期投资、无形资产、要害设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需上报母公司备案。子公司拥有资产的日常治理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。 4.资本运营权 子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营治理权限，以适应集团发展对财务治理提出的新要求。 5.资金治理权 母公司实行集团内部资金集中统一治理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常治理、制定资金内部治理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。 6.成本费用治理权 集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接治理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一治理和监督。 7.收益分配权 全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参 股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。 (三)充分利用计算机网络，建立集团资金结算中心 建立财务控制体系的重中之重就是要对资金集中治理。为了加强企业集团的资金集中治理，提高对资金的调控能力和使用效率，借鉴银行资金治理模式、运用现代网络技术和理财手段、成立集团资金结算中心，是一种极为有效的途径和措施。 企业集团资金结算中心是根据集团财务治理和控制的需要，在集团内部设置的资金治理机构，代表企业集团统一结算、筹措、治理、规划、调控资金。对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。 实践证实:网络环境下资金结算中心治理模式对企业集团来说是非常有效的。例如:深圳蛇口工业区、重庆大江工业集团、广东韶钢集团等在资金结算中心使用网络财务软件使资金治理更加方便、快捷，提高了资金流动速度，降低了人员成本。 (四)充分利用计算机网络，建立集团电子化预算治理系统 预算治理是目前国际流行的财务控制方式之一，集团总部通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团的整体目标，并对子公司进行有效控制。 传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够全面，且不能进行实时预算控制。计算机网络技术的广泛运用，为全面预算提供了极大的方便。借助计算机技术，依靠网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司预算执行情况都集中在计算机网络上，集团总部可以随时调用、查询任何子公司的预算执行情况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 (五)加强集团内部审计 集团必须建立健全内部审计制度，形成一个自上而下的监督制约机制，以保证财务控制 体系的完整。假如没有强有力的内部审计，各种财务控制方式可能都会流于形式。 强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到治理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动都在严格的程序下进行。 (六)建立统一的内部财务会计制度 母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权治理。一方面要建立统一的集团内部财务治理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权治理提供更便利的条件。