商业银行绩效考核方案-全部

商业银行绩效考核方案-全部 商业银行绩效考核系统,RAROC ERM,FTP,ALM,RAROC 商业银行内部绩效考核管理是实现现代经营管理的一项重要内容，在商业银行向现代化经营机制转变过程中加强绩效管理已经成为现代化管理的核心内容和改革的重要方向。现代商业银行绩效考核，就是通过风险调整后〔RAROC〕在商业银行具体业务和会计核算方法得基础之上建立一套横向、纵向相互交割的绩效评价体系。 绩效管理是指管理者与双方就目标以及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。绩效评价体系并不是简单的任务管理，要特别强调沟通、协调、辅导以及员工能力的提高，不仅强调结果导向而且重视达到目标效应，是促进员工实现工作目标和个人协调发展的过程，绩效管理与绩效考核不同，绩效考核是指一套正规化的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特定行为与结果，因此一个完整的绩效体系是绩效考核与绩效管理相互结合、相互影响的绩效评价系统工程。 我国商业银行基本采用的总、分行制度，总行为一级法人，下设有分行、支行机构，在EVA为核心的绩效考评体系下，EVA就是其核算中心，这样就形成三级EVA层级评估中心，总行是一个总体的EVA核算中心，根据银行发展战略规划统一制定全行的EVA价值体系战略目标，并根据商业银行各分支机构的经济环境、现有的规模结构、资产质量等因素将EVA总目标进行分解和分配，因此总行EVA体系核心整体完成情况，决定了商业银行高级管理层的绩效完成情况，这样第二、三级EVA核算中心对上一级核算中心负责，保证EVA指标的完成率，对下负责对下一级中心任务的分解和分配以及最终的考核，这是层级评估的中心。 商业银行绩效评价的核心指标是经济增加值(EVA)，是指考虑了经营成本;资本成本;分摊费用后的净盈余，是归属本级EVA中心以及下属EVA中心的经营责任范围的各项产品所创造的经济增加值，二、三级EVA核算中心与总行EVA核算中心的经营绩效评估的差异就在于其利润包括了本级中心综合性自营业务产生的收益还包括下级中心的收益以及为下级中心提供服务的收益，但是必须承担上级行分配的管理费用(上级行的管理支持保障;科技服务;安防运钞等服务);例如: 二级EVA责任中心的经济增加值,本级中心营业利润，所属三级利润中心，下级承担的管理费用,应上缴的管理费用,资本成本; 三级EVA责任中心的经济增加值,本级中心营业利润，所属网点经营利润，网点承担的管理费用,应上缴的管理费用,资本成本; 网点EVA责任中心的经济增加值,网点营业利润,分摊内部管理费,资本成本; 其中:资本成本,经济资本×核定的资本成本率,?(风险资产×经济资本分配系数)×核定的资本成本率; EVA 中使用加权资本成本率(WACC) , 加权平均成本的计算为: WACC= 〔Dm?(Dm，Em)〕×( 1,T)×Kd，(Em?Dm)，Em〕×Ke;对公式因子的具体解释: Dm;Em: 分别是表示商业银行负债总额的市场价值和所有者权益的市场价值。由于资本成本反映的是市场对商业银行预期收益的评估, 因此计算资本组成要素的权重时, 使用它们的市场价值比帐面价值更准确、更接近实际;T: 所得税税率;Kd: 负债的税前成本;Ke: 所有者权益成本。 EVA价值评价体系只在纵向绩效考核时，进行评价总行、分行、支行、和有业务经营单元和双重功能的经营单元。 商业银行绩效考核体系模式架构: 商业银行总行 总总总 量量量 指指指 标 标 标 A1 。。。 AN 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 商业银行分行 总总总 量量量 指指指 标 标 标 A1 。。。 AN 商业银行分行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行支行 商业银行的绩效考核 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 可以划分为:总行绩效考核;分行绩效考核;支行绩效考核;部门绩效考核;个人绩效考核; 分行绩效考核: 考核内容主要从效益;规模;质量;中间业务四个方面全面、科学、客观地考核各分行上一考核期间的经营管理绩效，通过对各分行的考核指标的评分、 排行，引导和规范各分行的资源配置行为，实现业务发展、风险控制和资本保值增值有机统一的经营目标; 部门绩效考核: 考核内容主要从产品部门的开发;推广情况;考核客户部门的客户保持;客户满意度;客户贡献度;新客户发展情况; 客户经理绩效考核: 考核内容主要从业绩指标;行为指标;能力指标三个方面并按照工作侧重点对三方面的要素进行确定权重。 客户经理绩效考核指标确定―――主观指标―――评分卡―――模型工具未列 评价内容 评价项目 说明 评定 综合 A B C D E 是否具备现任职务所要求的基础理论和实际业务 知识水平 知识; 10 8 6 4 2 A B C D E 是否能充分理解上级指标，干脆利落的完成本级 理解能力 工作任务，不需要上级反复指示; 10 8 6 4 2 能否充分理解上级意图，正确把握现状，随机应A B C D E 业务能力 判断能力 变，恰当处理; 50分 10 8 6 4 2 是否具备现任职务所要求表达能力，是否进行一A B C D E 表达能力 般联络、说明工作; 10 8 6 4 2 在和银行内外人员进行交涉时，是否具备使双方A B C D E 交涉能力 诚服或达成协议的能力; 10 8 6 4 2 是否严格遵守工作纪律和规章，是否严格遵守工A B C D E 组织纪律 作汇报制度，按时进行汇报; 10 8 6 4 2 在工作中是否充分考虑别人处境，是否主动协助A B C D E 工作态度 协作能力 上级、同事做好工作; 30分 10 8 6 4 2 对分配的人务是否不讲条件，主动积极，尽量多A B C D E 积极态度 做工作;主动进行工作改进; 10 8 6 4 2 合计总分: 评定标准:非常优秀-72;优秀-64;良分数换算:将其得分总分×0.25;换算之后，将转换分数: 好-56;及格-48;不及格-47以下; 分数传输给评分卡系统; 考评签字: 客户经理绩效考核指标确定―――客观指标―――评分卡―――模型工具未列 Ai对目标层G的权重Wi Aij对层Ai的权重Wij Aijk对层Aij的权重Wijk 权重代码 权重系数 分数 贷款工作质量指标-A11 0.25000 贷款数量指标-A12 商 贷款指标-A1 0.25000 业 0.40000 银 行 贷款收益指标-A13 客 0.50000 户 经 贷款本息回收 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 完成率 理 贷款吸存率 绩 存款计划完成率 存款工作质量指标-A21 效 0.25000 存款额占本机构存款总额的比率 考 核 新增定期存款占新增存款比率 存款指标-A2 评 0.40000 定期存款日均余额 存款数量指标-A22 价 0.25000 新增存款余额 指 标 存款净利润 存款收益指标-A23 权 0.50000 存款利润率 重 结算业务计划完成率 G 中间业务质量指标-A31 票据业务计划完成率 0.25000 其他业务计划完成率 中间业务指标 0.20000 新增结算业务总金额 中间业务数量指标-A32 新增票据业务总金额 0.25000 新增其他中间业务总金额 中间业务净利润 中间业务收益指标-A33 0.50000 中间业务利润率 评定标准: 分数换算: 合计总分: 将其得分总分×0.80;换非常优秀 算之后，将分数传输给评优秀 转换分数: 分卡系统; 良好 及格 考评签字: 不及格 商业银行客户经理绩效考核评分卡模板 评分指标 主观指标得分 客观指标得分 指标类别 业务能力 工作态度 贷款指标 存款指标 中间业务指标 原始得分 转换得分 合计计分 绩效级别 柜面人员绩效考核:主要是从柜员业务技能、综合技能、业务业绩三个方面，并按照工作侧重点对三方面进行评分; 柜面人员绩效考核指标确定―――客观指标(1)―――评分卡―――模型工具未列 类别 业务品种 标准分值 计算方法 计分准则 合计得分 N为办理存款笔数;当办理存款额小于1万元时，K=1; 人民币 2 A=2*N*K 当办理存款额大于1万元时，K=办理每笔存款金额存 ?1万元; 款 类 N为办理存款笔数;当办理存款额小于1000美元时， 外币 2 B=2*N*K K=1;当办理存款额大于1000美元时，K=办理每笔 存款金额?1000元; N为办理取款笔数;当办理取款额小于2万元时，K=1; 人民币 1 C=1*N*K 当办理取款额大于2万元时，K=办理每笔取款金额取 ?1万元; 款 N为办理取款笔数;当办理存款额小于1000美元时， 类 外币 2 D=1*N*K K=1;当办理取款额大于1000美元时，K=办理每笔 取款金额?1000元; 代理发行国债 4 代理兑付国债 4 E=4*K K=办理业务的金额?1万元; 代理保险销售保险 4 代理兑付保险 4 中 代理申购基金 4 间 F=4*N N=办理业务笔数; 业 代理赎回基金 4 务 代理中国电信话费 2 类 代理中国联通话费 2 代理中国移动话费 2 G=2*N N=办理业务笔数; 代理扣税协议 2 银证转账 2 速汇通 6 挂失 6 H=6*N N=办理业务笔数; 出具存款证明 6 发售银行卡 2 I=2*N N=办理业务笔数; 其 换折(卡) 2 他 打印发票 0.5 类 手续费入账 0.5 J=0.5*N N=办理业务笔数; 查询 0.5 补登存折 0.5 修改密码 0.5 网上签约 0.5 柜员平均加分 ATM取款业务 0.1 L=0.1*N N为在该网点管理的ATM上当月办理取款的笔数; 柜面人员绩效考核指标确定―――客观指标(2)―――评分卡―――模型工具未列 类别 差错隶属范围 差错级别 扣减笔数 类型 扣减分数 1级 10---20笔 违反有关业务规范性操作规定进行操作，以及处理业务时，未按规范性差错 2级 20---30笔 X 照规定留有业务处理痕迹，而且并未造成实际后果的差错; 3级 30---50笔 违反有关业务规范性操作规定进行操作，或因业务知识不熟悉、1级 50---60笔 工作责任心不强等主观原因，造程业务操作出现实际差错，但由实质性差错 2级 60---70笔 X 于客观上柜员无法控制的原因造成的差错外。如果有能力控制差3级 70---100笔 错扩大而未积极实施控制的，视同实际行差错; 200笔 因违规操作造成影响银行声誉或正常秩序的事故，并且后果严1级 重大性事故 --- X 重，影响了银行的正常工作; 2级 500笔 柜面人员绩效考核指标确定―――客观指标(3)―――评分卡―――模型工具未列 类别 评价项目 及格标准 满分标准 考核内容 实际得分 得分 金融基础知识 业务知识考核主要包括金融基础知识、业 专业基础知识、相关规章制度、操作规 专业基础知识 务 程以及会计基本制度、业务 操作规程 操作规程下载怎么下载操作规程眼科护理技术滚筒筛操作规程中医护理技术操作规程 、技 知 规章制度理解 内空管理规定、各项结算办法、规范服能 识 务要求等内容; 考 操作规程熟悉 核 业 中文输入考核 业务技能考核主要包括中文输入、传票 务 输入、手工点钞、假币识别、票据审核 传票输入考核 技 等，具体按照银行柜员业务技能评定标 手工点钞考核 能 准进行考核; 假币识别考核 票据审核考核 处理问题能力包括柜面突发事件的能 处理问题能力 力、处理与日常工作相关问题的能力; 解决客户需求特殊需求能力是指能否在 工 锁定风险的情况下在权限范围内解决客解决客户特殊需求能力 作 户需求的特殊需求;对业务处理的合理 能 建议是指对日常业务处理中出现的问题对业务处理的合理建议 力 能否及时发现，并向有关部门汇报能否 对业务处理中存在的问题提出合理化建 议;能否对在改进柜面服务方面经常提对柜面服务的合理建议 出新思路和合理建议; 综 是否具有营销理念能根据实际情况积极 合 柜面营销能力 服 主动宣传银行产品是否具有市场意识能考 务 否及时发现客户的潜在需求;是否按照核 柜面服务规范性 质 有关规章制度、操作规范为客户提供规 量 范性柜面服务方面是否存在因柜面服务客户满意程度 原因而引起客户投诉; 事业心责任心 事业心责任心是指是否热爱本质工作对工 本职工作尽职尽责;组织性纪律性是指 作 组织性纪律性 是否服从统一领导遵守各项纪律;组织态 性协调性是指是否具有团队合作精神能 度 协作性协调性 否协调各种工作关系; 评分原则:采用360度考核打分法:柜员自我评价;同事互相评价;直接管理人员评合计得分 价;并赋予不同的权重，计算综合得分作为考评成绩; 柜面人员绩效考核指标确定―――指标汇总―――评分卡 评价内容 评价项目 标准分值 实际得分 调整 业务数量 20 业务质量 20 业绩考核 营销业绩 5 业务知识 20 技能考核 业务技能 10 工作能力 10 综合考核 服务质量 5 工作态度 10 柜员考核总评 考核内容 100 管理人员绩效考核指标确定―――指标汇总―――评分卡 类别 考核指标 考核权重 满分标准 考核内容 实际得分 调整 采用跟其所服务的分支机构或所在部门的经营绩效 挂钩，即采用所对应部门的绩效平均值或实际值为标定量考核 工作业绩 准;高层管理人员的工作业绩即为分支机构完成的上 级机构下达的目标业绩完成情况; 对事业和工作的投入程度和认真程度，是否表现出良 工作态度 好敬业精神和奉献精神是否忠诚于银行事业积极配 合支持班子其他成员的工作具有良好的团队精神; 专业知识水平如何; 定性考核 知识能力 是否积极进行理论学习和研究; 是否积极参加相关 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ; 把握全局、控制全局能力如何; 管理能力 重大事项的决策能力; 对外对内打交道协调各种关系的平衡能力如何; 与人沟通获得理解认同争取支持配合的能力如何; 是否知人善任，任人唯贤; 是否创造条件，积极培养选拔和输送人才，成效如何 人才管理 在开发激励指导员工调动员工积极性与员工沟通加 强员工凝聚力方面做得如何; 开拓创新、锐意进取的意识能力如何; 创新能力 在实际工作中是否勇于探索大胆采用新思路、新方法 开展新业务; 定性指标采用360度考核方式，由上级直属领导和下属下级分别打分后汇总形成，考核者在打分时对照各个单项指标的各项内 容和评分标准逐项打分，然后按照一定的权重计算高层管理人员绩效考核得分，其中上级直属领导打分占分数权重80%，直属下级打分占20%。单项绩效考核得分,上级直属领导该项指标打分×80%，(?直属下级该指标打分?参与打分的直属下级人数)×20%;考评得分,工作业绩得分×50%，工作态度得分×10,，知识能力×10%，管理能力×10%，人才管理得分×10%+创新能力×10%; 建立商业银行平衡计分卡系统 建立平衡计分卡指标体系: 驱动业务决策 财务绩效指标体系 平衡计分卡 客户绩效指标体系 流程绩效指标体系 员工绩效指标体系 平衡计分卡体系指标: 财务绩效指标体系 客户绩效指标体系 流程绩效指标体系 员工绩效指标体系 财务管理 风险管理 营销管理 服务管理 生产力管理 回报类指标 组织风险 产品管理 服务管理 生产力管理 财务现状类指标 信用风险 利润贡献度 效率管理 满意度管理 收入成本率指标 市场风险 客户关系 作业管理 培训管理 成长比率指标 流动风险 行为方面 流程管理 流动率管理 操作风险 客户满意度 平衡计分卡 财务管理绩效指标体系―――财务管理指标: 回报类指标:权益回报率(ROE);风险调整后资本回报率(RAROC);资产回报率(ROA);税前盈余(EBT);每股盈余(EPS); 现状类指标:总资产;总资本;总存款;总贷款;存贷比;效率比; 收入类指标:总收入?费用;收入费用比;贷款成本比;收入成长率; 成长率指标:资产成长率;存贷款成长率;收入成长率; 财务管理绩效指标体系―――风险管理指标: 组合风险:资产组合风险指标;贷款集中度指标;期限匹配指标; 信用风险:违约概率;预期损失;经济资本;贷款延滞 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 (30;60;90;120;150;180);风险准备;违约客户占比;客户细分风险准备; 市场风险:资产负债比例管理;利率敏感性资产分析;利率敏感性负债分析;资产负债缺口分析; 流动风险:流动比率;流动准备率;现金与债券占总资产比例; 操作风险:特殊贷款占总贷款比例;总资本充足率;不良贷款率率;准备金充足率;风险抵补率; 客户绩效指标管理体系―――客户管理指标: 营销指标:品牌知名度;市场份额(按照产品来分);销售成本率; 利润贡献:产品生命周期;产品利润贡献度; 客户关系:客户流失;客户沉淀;产品销售比;客户数占市场份额; 行为指标:睡眠账户比率;卡平均消费金额; 产品指标:新增产品数;新产品研发时间; 客户指标:客户满意程度;客户投诉次数; 流程管理绩效指标体系―――流程管理指标: 服务指标:渠道种类;网上银行使用率;渠道利用率; 效率指标:催收成本?收入比例;费用?收入比例;信贷人员平均贷款量; 作业指标:账单平均寄送时间;费用?收入比例;信产品开发能力; 员工管理绩效指标体系―――员工管理指标: 生产力指标:员工人数;员工平均利润;员工平均费用; 满意度指标:员工满意程度;外部评价满意程度;管理人员评价满意程度; 培训指标:员工培训次数;培训效果评价;员工接受教育程度; 流失状况:员工流动比率;同行业转入员工比率;转入同行业员工比率; 平衡计分卡指标定义库: 权益回报率(ROE),净利润?所有者权益; 风险调整后资本回报率(RAROC),(收入,成本,预期损失)?经济资本; 资产回报率(ROA),净利润?总资产; 费用利润率,税前利润?费用总额; 总资产,本期期末资产余额; 总存款,本期各项存款余额; 总资本,本期资本总额; 利息收入,本期利息收入(权责发生制或收付实现制); 非利息收入,本期非利息收入(权责发生制或收付实现制); 利息支出,是指本期利息支出(权责发生制或收付实现制); 非利息支出,是指本期非利息支出(权责发生制或收付实现制); 各类资金成本率,各类资金成本(按资金来源衡量银行各类资金成本的情况); 资产增长率,(本期资产总额,上期资产总额)?上期资产总额; 存贷比,各项贷款总额?各项存款总额; 贷款收益率,(利息收入，非利息收入,经营成本,资金成本)?平均贷款资产; 存款成本率,(利息支出，非利息性费用)?平均存款; 贷款增长率,(本期贷款,上期贷款)?上期贷款; 存款增长率,(本期存款,上期存款)?上期存款; 税前利润,本期税前利润(权责发生制或收付实现制); 资本充足率,资本净额?(信用风险资本，市场风险资本，操作风险资本); 资本净额,等于商业银行的核心资本加附属资本之后再减去扣减项; 核心资本充足率,核心资本净额?(信用风险资本，市场风险资本，操作风险资本); 核心资本净额等于商业银行的核心资本减去核心资本扣减项的值;