壳牌的扁平化管理避免“高个子”变成“矮胖子”中海壳牌在其组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化管理的思想。中海壳牌纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司服务部。在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层3个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。同时，为了保证扁平化管理的有效性，中海壳牌还十分重视分权管理，通过将权力不断下移，来提升整个组织的效率。近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，为了提升运营效率，也开始推行组织机构的扁平化管理。但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以，虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，体重却未有多大的变化，权力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。解决这种从“高个子”变成“矮胖子”的方法之一，就是在公司内部组建横向项目团队，通过横向项目团队使公司权力下移，并打通部门壁垒。横向项目团队打破了部门之间的界限虽然壳牌在集团层面使用了矩阵型组织结构，但在各个分公司内部，却仍然保持了传统的职能型结构。由于各分公司的规模也非常庞大，所以职能型结构并不能完全满足这些公司对效率以及成本的要求。为此，壳牌在所属的企业，广泛采用了横向项目团队的方法，通过组成团队代替部分部门职能。这种小型化的项目团队，可以跨过整个企业组织的中间管理层，以横向连接各部门的方式开展工作。它打破了部门之间的界限，能够直接面对顾客和公司的整体目标。横向项目团队的成员，多是从5个横向部门中选出。这些团队成员，身负兼职的任务——除了要完成本职工作，还要承担起固定的横向项目团队的工作。横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体的分工，并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长，负责定期组织会议、布置任务和开展工作。根据任务的情况，横向项目团队可分为短期和长期两种。短期项目团队通常为阶段性任务，一般时间为半年以上，长的会达两年。长期项目团队则是固定的，主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产经营任务。这种横向项目团队设置的目的，一是可以代替部门职能；二是可以将部门之间有机地结合起来，把员工的智慧分享给大家；三是可以使员工的工作量饱和。它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题，而且对部门之间的团结协作以及部门之间的职责“接口”都非常有利，可以将两者有机地衔接起来。组织结构应追随战略调整组织的创立是为了实施经营战略，不同的战略造就了不同的组织。如果组织结构不能促进组织目标的实现，那它就不是合理的结构。所以，使公司战略和组织结构紧密配合，特别是结构应该服从战略，是必然的要求。如果管理者对组织的战略作了重大调整，那么组织结构就需要被修改，以适应和支持这一调整。管理学家艾尔弗雷德•钱德勒(AlfredChandler)是最早对战略与组织结构的关系进行研究的管理学家，他认为“结构应追随策略”。通过研究美国若干大公司，他得出结论说：公司战略的变化导致了组织结构的变化。他发现，大多数组织通常起始于单一产品或产品线，只要求一种简单、松散的结构形式。然而，当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。为了支持所选定的战略，组织结构这时就需要变革。由此我们就可以知道，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是对大型企业来说，其管理关系和生产
流程
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通常都比较复杂，所以在进行组织结构的扁平化时，必须要对管理业务的整合和职能的调整进行详细严谨的调查和论证。具体调整时，要尽量做到如下几点：业务流程的
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
要做到职能设置科学，管理流程短，信息通畅；管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应及权力下移；要对作业层进行整合，整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理；要制定周密的实施
方案
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，特别是在集团范围内大规模推行扁平化管理的企业，更要制定出详细、科学的实施方案，以保证计划的实现。
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