企业战略管理课程设计论文——以李宁为例

企业战略管理 （课程作业） 李宁公司发展战略 设计报告 专业班级：                      指导教师：                       组    长：                      组    员：                      二○一二年六月                                                                                            目录 1、公司简介    3 2、外部环境分析    3 2.1外部宏观环境分析    3 2.1.1政治环境：    3 2.1.2经济环境：    4 2.1.3社会文化环境：    4 2.1.4李宁产品技术环境    4 2.2行业环境分析    5 2.2.1行业竞争    5 2.2.2潜在新竞争者的进入    5 2.2.3潜在替代产品的开发    6 2.2.4供应商议价力    6 2.2.5购买者的讨价还价能力    7 2.3外部因素评价 （EFE）矩阵    8 3、内部环境分析    9 3.1资源、能力、核心能力分析    9 3.2内部要素评价矩阵    10 4、总体战略设计    11 4.1总体战略选择    11 4.1.1市场渗透战略    11 4.1.2前向一体化战略    11 4.2总体战略的实施策略。    11 4.2.1生产 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载     11 4.2.2销售方案    12 5.竞争战略设计    12 5.1影响公司竞争战略选择的因素分析    12 5.1.1企业内部环境因素    12 5.1.2行业竞争因素    12 5.1.3消费者需求层次因素    12 5.2竞争战略的选择与 实施方案 关于机房搬迁实施方案高中班级自主管理实施方案公交公司安全生产实施方案成立校园管乐队的实施方案中层管理人员竞聘上岗实施方案     12 5.2.1运动服装类    12 5.2.2运动鞋    12 5.2.3运动器材类    13 结束语    13 1、公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 2、外部环境分析 2.1外部宏观环境分析 2.1.1政治环境 中国国家商务部就曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。 2.1.2经济环境 2005年，中国GDP超过了18万亿人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。 2.1.3社会文化环境 全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。 2.1.4李宁产品技术环境 现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出“专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。 据李宁公司研发部门的负责人介绍，在专业足球鞋和专业篮球鞋的研发过程中，他们采集了国家队、青年队等多个运动队的足球、篮球运动员的多项数据，仔细对比了国内外脚型和运动习惯上的区别，并投入了大量的资金和人员对运动损伤、人体工程等多个领域进行研究，生产出“更贴和中国人脚型”的专业运动鞋。 在产品开发方面，李宁公司在佛山建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。 体育产品的专业化作为一个中国体育用品行业的发展方向，得到了越来越多厂家的重视。而作为中国体育第一品牌李宁在这次展会中所推出的专业运动产品显示着中国体育用品技术含量正在逐步提高，也预示着中国体育用品产业的发展水平正逐步与国际接轨。 2.2行业环境分析 2.2.1行业竞争 面对全世界总舵运动品牌服装品牌的剧烈竞争，李宁公司又是如何应对这些竞争者，并在这次战争中保持自己进步的步伐呢？ 李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。 国内排名第一的是森马休闲服。森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。 2.2.2潜在新竞争者的进入 辅助产品潜在新竞争者——运动器材品牌企业红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。它于1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商（2000年），红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。 面向2008年北京奥运会，红双喜将不断扩大其品牌内涵，成为世界一流的体育品牌。作为体育品牌，像红双喜这样的运动器材品牌有更久的企业历史，早在1960年“红双喜”乒乓球被国际乒联正式批准为国际比赛用球时，它就成为中国第一个走向世界的体育品牌。1995年成立了上海红双喜体育用品总厂，产品包括乒乓，举重，击剑器材，篮排足球及体育休闲及健身用品等，实行品牌统一运作。与李宁公司的辅助产品相比，红双喜占有绝对的优势，像此类的体育器材品牌已经建立了很好的品牌知名度。作为同一个体育产品行业，虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现有优势与机会。 2.2.3潜在替代产品的开发 任何企业在进步的同时要关注未来科学技术、人们生活消费习惯的改变，因此必须重视未来显现的、潜在的替代品的开发研究。 作为运动服饰替代品的休闲服饰，近几年成为热点商品和服装的主流趋势，休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。休闲服装在中国已经占整个服装也的18%左右。休闲服装销售保持增长势头。随着休闲服装在国内市场的迅速升温，各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。根据对全国重点大型零售企业服装商品统计，2001年1-12月主要休闲服装T恤衫、夹克衫销量同比分别增长19．5％、25．3％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比重为5．9％。今年这两种服装的销量继续保持增长，1-8月T恤衫、夹克衫销量同比增长29．8％和18．7％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比例已上升到6．7％。 衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额。由上述的资料，我们可以看出休闲服饰在进入市场后所得到的市场份额是相当可观的，并且其发展的势头很迅猛。下面是影响市场份额的主要因素： 休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。 随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服装产品更加丰富多彩。休闲服装在品类上日益增多，趋于系列化；款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等；在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。 相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。 中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体，据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％，40岁以上的占19％。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，不同的消费群体对服装的消费层次各不相同。 运动服饰的主要消费群体也是中、青年和大、中学生。这样一来，休闲服饰会瓜分了运动服饰的消费群体，运动服饰面临的竞争是非常严峻的。 李宁公司战略分析必不可少的分析就是供应商议价能力分析和集体议价力量分析。这两种力量在李宁公司成长和壮大过程中起着重要作用。 2.2.4供应商议价力 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。 总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：  1）存在大量同类供应商，竞争压力大 各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面： 产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。 同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。 2）原材料容易替代，转换成本较低 大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。 从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。 2.2.5购买者的讨价还价能力 李宁专卖店大多与耐克、阿迪达斯等著名国外运动品牌设在购物商场内，也有在比较繁荣的商业圈设立自己的专卖店。在换季或重大节假日，李宁跟大多数服装品牌一样会举办促销手段，最常用的就是降价促销，其次是购物送现金券或用现金券抵消部分货款。李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案，因此长久以来给人的感觉是不能讲价。但其实李宁服饰的营销跟很多国外牌子一样，可以对批量大的公司企业给予给多折扣点，价钱当然比市场价优惠很多，只是一般购买者无法达到一定量从而失去更优惠的待遇。而大多喜欢逛网上商店的消费者会发现，网上的李宁服饰比专卖店的便宜许多，但因为网上商店跟李宁服饰供销商的交易量不算很大，所以网络价格不算真正的集体订购价。据说只是因为网络上开店的人有比较稳定的供货渠道，于是价钱自然实惠。 鉴于李宁的主要销售额都是专卖店的销售额，所以我们可以认为集体议价对李宁服饰的销售并没有很大影响。 2.3外部因素评价 （EFE）矩阵 关键外部因素 权重 评分 加权分数   机会   1)08年北京奥运会的举办 0．1 4 0．4   2)中国体育市场在世界市场地位提高 0．1 3 0．3   3)中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇 0．1 3 0．3   4)存在未被发掘的高端市场 0．05 4 0．2   5)更宽的产品拓展空间 0．05 3 0．15   威胁   1)中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力低 0．1 1 0．1   2)中国的体育用品消费水平仍然非常低 0．1 2 0．2   3)体育用品市场发展速度快，市场空间低端受到国内品牌挤压 0．1 1 0．1   4)消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入 0．1 1 0．1   5)不是行业的绝对领先者 0．05 2 0．1   6)客户发展能力问题 0．05 2 0．1   总计 1     2．05           表1 外部因素评价 （EFE）矩阵 由此分析，可得，李宁公司在中国市场中处于强势，有极大的发展潜力。 3、内部环境分析 3.1资源、能力、核心能力分析 李宁公司的资源、能力、核心能力分析在这里采用SWOT矩阵分析：   优势—S 1)国内市场份额第一的体育品牌 2)具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度 3)国内市场占有率最高 4)成熟的市场运作经验 5)具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品 6)十年的积累经验 7)与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可 弱点—W 1)市场细分不清，功能专业化不够 2)实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大 3)产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致 4)产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎 5)给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够 机会—O 1)08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策 2)体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场 3)未被挖掘的高端市场 4)更宽的产品拓展空间 SO战略（发展优势，利用机会） 1)国际化战略--由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变 2)市场渗透战略--调整目标市场定位 WO战略（利用机会，克服弱点） 1)市场开发战略-- 2)产品开发战略，开发高端产品 威胁—T 1)不是行业的绝对领先者 2)行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌 3)国际化和本土化之间的矛盾 4)消费者偏爱国际品牌 5)客户发展能力问题 ST战略（利用优势，回避威胁） 1)李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力 2)市场渗透战略—营销策略 3)成本领先战略--进一步提高供应链效率，降低成本 4)集中化多元经营 WT战略（减少弱点，回避威胁） 1)专一化经营战略--细分市场 2)差异化战略---多品牌战略       表2  SWOT矩阵分析 3.2内部要素评价矩阵 关键内部因素 权重 评分 加权分数   内部优势   1）推出新品的频率高，有敏感供应链 0.1 4 0.2   2）国内知名品牌 0.05 4 0.2   3） 国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的企业 0.05 3 0.15   4）与供应商关系好 0.1 4 0.4   5） 李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台 0.05 4 0.2   6）改变品牌策略，努力实现品牌专业化 0.1 3 0.3   7）物流绩效高 0.1 4 0.4   8）客户对与物流的投诉率直线下降 0.05 3 0.15   9） “李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴” 0.05 3 0.15   内部弱点   1） 市场份额增量稍逊 0.05 2 0.1   2） 不专业的体育厂商 0.05 1 0.05   3）市场定位不明确 0.05 2 0.1   4） 库存周转率方面低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。 0.05 2 0.1   5）体缺乏专业性人力资源和高素质的 职业管理团队 0.05 1 0.05   6）转型过程中可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。 0.1 2 0.2   总计 1     2．75           表3 内部要素评价矩阵 在优势和劣势的对比中，李宁在中国目前所处的优势强于弱势，尤其是品牌知名度、忠诚度和形象定位的优势，是李宁公司长期不断在各方面努力所得到的结果。而目前公司所处的劣势则可以通过从产品、渠道、客户等方面入手逐一加以改进。又在发展趋势中威胁和机遇的比较中，我们认为李宁公司目前所面临的机遇大于威胁，北京奥运、潜在的市场需求等都将使中国运动装备市场的这块蛋糕更大，而李宁公司所面对的挑战则主要在于如何在分享市场自然增长的同时，提高竞争力并抢占更多的市场份额。所以，李宁公司在进一步制定营销策略时，必须充分抓住市场机会、发挥自身优势，改进以往不足，从而应对更激烈的市场竞争所带来的更大的挑战。另外值得一提的是，在上述己经分析的几个主要竞争能力以外，员工能力的李宁公司品牌价销战略提升对于正在高速发展中的公司无疑也是决定公司未来命运最为关键的一环。如何以恰当的组织架构支持业务发展，如何加速吸纳合适的人才来满足业务发展的需要，如何实施有效的培训及利用好人才等都将是公司所面临的挑战。 4、总体战略设计 4.1总体战略选择 根据SWOT分析结果得出，公司在产品—市场战略上选择的是市场渗透战略，以及前向一体化战略。 4.1.1市场渗透战略 鉴于李宁产品、市场、营销等在国内运动品牌中占有巨大优势，采取市场渗透战略，通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客。 4.1.2前向一体化战略 1）应商竞争强、生产趋同，原材料供应不是制约公司发展的重要因素；进一步拓宽销售渠道，提高市场占有率，将是最好途径。 2）业竞争加剧，前向一体化抢占市场成为当务之急，且前向一体化本身有利于某些职能部门集中降低间接费用。 4.2总体战略的实施策略 4.2.1生产方案 加强对供应商的管理评估，与关键原料供应商建立战略伙伴合作关系，减少多次周转成本，进一步降低原料成本，加大产品外观设计、开发投入，提高产量。 4.2.2销售方案 在现有销售渠道基础上，适应电子商务发展大力开拓网上销售渠道，落实前向一体化政策，进一步提高市场占有率。 5.竞争战略设计 5.1影响公司竞争战略选择的因素分析 5.1.1企业内部环境因素 李宁自身的优势、劣势、机会、威胁，结合面对的特殊环境决定了李宁对于运动服装、运动鞋、运动器材类产品不同的竞争策略。 5.1.2行业竞争因素 当前我国的运动产品行业发展十分成熟，同时经济全球化带来的国际知名品牌冲击，无疑再次加剧行业的竞争，要想在竞争白热化的市场分一杯羹，必须制定符合自身特色竞争战略，有区别地应对竞争。 5.1.3消费者需求层次因素 消费者的收入水平等因素造就了其不同的购买力与求，针对这一特点，必须建立不同的竞争战略机制。 5.2竞争战略的选择与实施方案 针对李宁旗下的运动服装、运动鞋、运动器材三种运动产品进行竞争战略选择： 5.2.1运动服装类 总成本领先战略。相比国际大品牌NIKE、ADIDAS等，李宁在运动服装上尽最大努力降低成本，提高和改善外观，通过这样提高商品性价比。 5.2.2运动鞋 差异化战略。总所周知，耐克的休闲鞋、运动鞋在世界一直处于领先水平，仔细研究不难发现，其强大的竞争优势绝不是价格比，而是独具一格的款式设计和先进面料，造就了其过硬的质量以及独特的舒适感，这一点值得李宁学习，通过在面料、设计上面的不同搭配，生产出适于各年龄段、各用途的特色产品。 5.2.3运动器材类 集中化战略。当前，我国运动器材行业发展已经十分完备，同类产品的生产厂家多，竞争激烈，针对这一局势，李宁将运动器材将销售区域集中在了各大城市、二三线城市、乡镇小城市，将消费者群体集中在了专业运动员和广大的学生群体。 结束语 自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。通过对其战略设计发现，李宁在今后我国甚至国际市场将会有更加深远的影响力，我们期待民族企业的崛起。