厦门大学网络教育2015-2016学年第一学期
《国际企业管理》课程复习题
一、单选题
1．以下不是推动企业结构变革的基本经济要素是（D）
A、规模经济
B、范围经济
C、生产资源的可得性与成本的国别差异
D、文化冲突
2. 对全球产业理解正确的是（C）
A、根据国家之间的文化、社会、政治差异采用多国差异经营战略
B、全球化经济因素占主导地位产业，在世界范围内规模生产和销售
标准
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化产品
C、根据消费者偏好生产产品
D、经营定制化产品
3. 跨国公司的战略挑战是（A）
A、利用规模经济、国别差异和范围经济，实现全球效率、多国适应和全球学习
B、追求利润最大化
C、追求成本最小化
D、占据尽可能多的市场份额
4. 下面对全球公司、多国公司和国际公司的表述，其中错误的是（D）
A、全球公司假设最佳成本地位是竞争优势的主要源泉
B、多国公司把差别性看作是增大效益的主要途径
C、国际公司通过创新来降低成本、增加收益或同时实现两者
D、全球公司通过差别化战略建立成本优势
5. 为实现保护已有优势和建立新的优势间的复杂平衡，公司需要遵循的原则是（A）
A、集中至少与开发新资产和能力一样多资源来保护和加强其已有资产和能力
B、需要彻底重构
C、需要拆除旧的并创造新的设施
D、模仿竞争对手补足差距
6. 以下关于跨国公司的组织特征的认识，不正确的是（D）
A、建立并规范了多种不同的内部管理思想
B、关键资产和资源被集中
C、物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖
D、发展了一种强大而又灵活的内部整合流程
7. 下列哪一项不属于跨国公司存在的必要条件（B）
A、东道国提供足够吸引公司投资的特殊优惠条件
B、跨国公司必须具有足够强大的经济实力
C、跨国公司必须具有某些能抵消不熟悉外国市场劣势的战略能力
D、跨国公司具有比通过其它外部市场途径获得更高回报的组织能力
8. 以下不是影响跨国产业发展的重要因素的是（D）
A、全球效率
B、当地反应
C、创新学习
D、
管理制度
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9. 某公司的研发与开发活动在印度进行，劳动密集型的零部件在中国生产，该公司这种获取竞争优势的方法属于以下哪种（A）
A、利用不同国家资源供应和市场潜力的差异
B、规模经济
C、范围经济
D、低价格策略
10. 以下对区域性公司成长为全球范围内主要竞争者的实践描述正确的是（A）
A、首先在市场上找到个立足点，重点开拓狭小空白市场，并建立强大的竞争地位
B、其竞争地位是建立在单一的战略能力的基础上
C、建立立足点后沿产品或地域适度扩张，集中于对领导企业而言重要的产品和市场
D、戴尔主要通过外部发展建立联系，依靠成本优势和物流能力实现了成长
11. 以下关于协调联合体情况下公司战略能力的认识，正确的是（B）
A、追求当地市场反应能力
B、追求母国创新全球转移
C、追求全球规模效率
D、以上都不是
12. 下面对四种创新模式理解正确的是（A）
A、全球中心创新模式是通过母国感知新机遇，将资源和能力集中起来以创造新产品或工艺，子公司将创新引入当地市场
B、地区-地区的创新模式是将跨国公司内部不同单位的资源和能力集中，在母公司和子公司两个层面共同开展和管理某一创新活动
C、地区杠杆式依赖子公司所具有的知识进行开发
D、全球纽带式是确保每个子公司的特定资源和能力，使其能被国内单位利用和在全球范围内的其他单位利用
13. 跨国公司是指（ D ）
A、由两个或两个以上国家的经济实体所组成的，而且对这些经济实体的法律形式是有严格要求的
B、在多个决策系统制定的连贯政策或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动的
C、其各个经济实体通过市场交易相互联系
D、其各个实体能够对跨国公司内其它实体的经营活动施加有效影响
14. 在全球竞争中立于不败之地的公司是（C）
A、资金雄厚的公司
B、处于朝阳产业的公司
C、有效开发、扩张和生产新产品与采用新工艺的公司
D、管理规范但创新不足的公司
15. 跨国公司为了获得可持续竞争优势，必须发展梯级的竞争优势，下面哪个不属于梯级竞争优势的构成（C）
A、全球规模效率和竞争力
B、多国灵活性和响应性
C、多元化经营管理
D、全球范围内开展创新和运用知识的能力
16. 下面对全球战略理解错误的是（D）
A、主要是提高全球效率，采用各种方法为其产品获得成本和质量上的优势
B、全球效率的获得通常会伴随着在灵活性和学习能力方面的损失
C、在获得全球规模集中制造时导致国家间产品大量运输，增加了政策干涉风险
D、对国别差异的反应能力强
17. 下面对协调联合体的特征认识，不正确的是（D）
A、母国创新的全球转移
B、核心竞争力集中，其他方面则分散
C、总部与子公司之间存在正式系统和控制
D、知识在每个单位开发并保留
18. 对“不离本行”认识不正确的是（C）
A、鼓励经理人员分割价值链
B、对非竞争优势业务进行外包或建立联盟
C、战略联盟是建立三地竞争地位的唯一可行方法
D、将资金、精力和注意力集中在拥有的显著竞争优势上
19. 典型的美国公司倾向于采用下面哪种结构（B ）
A、矩阵结构
B、分散联合体
C、协调联合体
D、集中管理
20. 被看作“社交风尚”的社交网络，正在发展成为互联网的内在组成部分。遍布全球的网民都在使用Face book和MySpace等网站，满足自身的交流需求。这表明（D ）
A、产业具有严格边界
B、产业边界是静态的
C、不同产业之间不能融合
D、不同产业之间可以融合
21. 为了能在当前的国际经营环境中获胜，经理人员必须（D）
A、具备洞察和阐释外部复杂环境和动态变化的能力
B、能够开发和整合多种战略能力
C、必须构造并管理复杂而精细的新式组织
D、以上都是
22. 根据微笑曲线，最不应提倡的价值环节是（B）
A、价值链上游
B、价值链中游
C、价值链下游
D、价值链上游和下游
23. 下列关于“一体化——响应性框架”的分析，正确的是（D）
A、适用于行业分析
B、适用于企业分析
C、适用于产品分析
D、以上都正确
24. 下面对国别差异这一获取竞争优势的方法理解正确的是（A）
A、收益来源于成本、工资和资本成本差异
B、在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济
C、在不同市场和业务中分享投资和分担成本
D、在规模战略和经营灵活性之间寻求平衡
25. 典型的欧洲公司倾向于采用下面哪种结构（B）
A、矩阵结构
B、分散联合体
C、协调联合体
D、集中管理
26. 在战略因素多样化而又易变的环境中经营，跨国公司需要发展的能力是（D）
A、有效的地区分公司管理
B、有效的全球业务管理
C、有效的全球职能部门管理者
D、以上三种
27. 战略联盟中的成员企业获取规模经济和学习效益的方式有（D）
A、合作伙伴可以集中各自拥有的资源，在联盟内扩大活动规模并提高学习速度
B、联盟允许每个合作伙伴利用和分享其他成员企业特有的优势和能力
C、联盟企业之间的异质性或互补性资源，为每个成员企业减少重复投资
D、以上都是
28. 下列说法错误的是（C）
A、以民族为中心的做法可能会为了谋求当地的发展而牺牲全球的发展
B、以民族为中心的做法可能会造成政治的社会反响，无法对当地变化作出灵活反应
C、多中心的倾向重复性强，太浪费
D、多中心的倾向积极开发当地市场、销售情况较好
29. 国际扩张模型是由谁提出来的（ C）
A、约翰逊 等人（Johanson）
B、邓宁（Dunning)
C、梅耶（Mayer）
D、萨隆夫（Sarnoff）
30. 为了获得全球竞争优势，公司必须实现三个战略目标，下面哪一个不是（C）
A、必须建立全球学习能力，并在全球范围内利用所获得的知识的能力
B、必须在其所有活动中建立全球规模效率
C、必须对产品进行标准化
D、必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇
二、名词解释
1．I-R分析框架（全球一体化——国家响应性分析框架）
即跨国经营的全球一体化和当地反应性（I-R）分析框架，在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和快过企业
2．产品生命周期理论
产品生命周期简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
3．规模经济与范围经济
规模经济
由于生产专业化水平的提高等原因,使企业的单位成本下降,从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
规模本身是个静态概念，但通过经验或学习的作用，能够产生规模的动态效益。高产量可以使一个公司获得规模经济，也可以使其积累学习经验；当公司沿着学习曲线移动时,可导致连续的成本降低。当新兴的韩国电子公司能够达到有经验的日本竞争企业的规模时，它们并不能获得那些日本公司在数十年全球规模运营中获得的大量与过程相关的效率。
范围经济（Scope economies）
范围经济是指一些特定经济收益来源于两个或更多产品联合生产（或开发、分销）的成本低于各自生产的成本。有些资源，如信息或技术，一旦在一个生产项目中得到运用，就能够无成本地运用于另 一生产项目中。范围经济的战略重要性来源于多元化经营公司在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担成本的能力。这是没有实行内部多元化或外部多元化的竞 争者所不具备的经济收益源泉。这种分享和分担可以在不同部门间、产品间、市场间及在联合使用不同类型的资产上实现。
4．文化对管理有哪些影响？
答法一：
答：共6点。
1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
答法二：
1、权力距离(powerdistance)。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
2、不确定性避免(uncertmnty avoidance index)。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未h的情境更情绪化，人们的神经通常为内部的神经力量所驱动都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如寻求更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。
3、个人主义与集体主义(individualism VersUS eollectivlsm)。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织。
4、男性度与女性度(masculinity versu8 feminity)。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然，而女性社会则完全与之相反。
5、长期取向与短期取向：第五个维座从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱面子。
二 文化对于管理产生的影响。
(一)对管理方式的影响选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工来自不同的民族讲不同的语言，如何统帅好这不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。
(二)对组织结构的影响对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。
(三)对激励内容的影响 对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。
(四)对决策的影响 群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广箍，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。
5．经济全球化的动力是什么？
科学技术的发展和生产力的迅速提高
6．“全球思考，地区行动”的战略含义与内容是什么？
一、全球本土化营销战略的涵义
全球本地化营销战略是指跨国公司不仅从全球整体上思考和制定营销战略，而且根据当地环境和消费者的需求，修改产品和营销组合以满足当地的特定差异化需求。这是标准化与本土化营销战略的真正融合。
全球本土化不是简单意义上标准化与本土化的折衷，而是基于权变观点，以“全球化思考，本土化行动”为指导思想，以顾客为导向来适应当地文化，为全球市场创造产品和服务，兼具了全球标准化营销的规模经济性和当地适应化营销的灵活性优点，真正实现了标准化和本土化的平衡发展。
二、跨国公司的产品标准化策略与产品差异化策略
21世纪，跨国公司成为全球经济的微观组织和载体，在国际市场上发挥着重要作用。而开展国际营销活动的跨国公司在制定产品策略时，要解决的第一个问题就是产品的标准化与差异化问题，即跨国公司是在世界范围内生产和销售标准化的产品，还是为适应每一个特殊市场的需要而设计不同的产品。
（一）产品标准化策略
1.全球性顾客。“全球顾客”最基本的含义是跨国企业在寻求目标市场过程中完全突破国界的限定，在全球通用的年龄、收入、职业、教育背景和由此决定的价值观念和生活方式的基础上选择具有高度一致性的顾客群。通过全球扫描的顾客定位，使得跨国公司的跨国界目标顾客群体在产品的重要需求特征方面表现出较高的同质性，这样，实行产品标准化策略会有很大的空间和潜力。
2.规模经济性。产品标准化可以实现批量生产取得规模经济，大幅降低原材料、机械设备及其他生产成本，大量生产还可以降低单位产品的开发研究费用，而成本降低可以提高跨国公司在国际市场上的竞争能力。
3.统一品牌效应。当今，国际市场已经进入全球品牌营销时代，跨国公司一般都会采取产品标准化策略以形成统一的全球性品牌：保持品牌形象的一致性，有利于增加销售；引发有益的品牌联想，提高营销执行的效率，统一的全球性品牌一般会使用标准化的全球营销计划，这样可以简化协调工作，从而更有效地控制在各个国家的品牌营销工作。
(二)产品差异化策略
产品差异化是指对不同国家或地区的市场，根据其需求差异，而提供经过改制的略有不同的产品。在标准化与差异化的争论中，像钢铁、大宗化学品和半导体芯片等行业，施行产品标准化策略有一定道理，但就大多数消费品市场和许多工业品市场而言，全球化似乎是个例外现象，即使麦当劳也根据各国消费者的偏好调整在各国的产品。
三、跨国公司产品在标准化与差异化策略选择上的现实难题
将该问题放在全球本土化的背景之下考虑，跨国公司在全球战略上将全球化和本土化进行融合，因而在产品标准化与差异化的选择上也应该综合考虑多方因素：
（一）市场需求的特点
如果跨国公司目标市场的需求显现出同质化的特点，则选择产品标准化策略既能够满足顾客需求，又能因产品的标准化而节约生产、销售、管理成本。反之，则跨国公司就应该采用产品差异化策略满足不同国家或地区的顾客不同的需求。
（二）行业特征与产品特性
跨国企业则需要运用产品差异化策略细分全球市场，根据各国消费者的不同偏好调整在各国的产品。
（三）文化差异
在产品设计上要重视文化心理特征，以适应不同文化的东道国消费群体的偏爱。例如，汽车的样式反映了不同的文化特征。德国人的品味在本质上是根深蒂固的，所以奔驰汽车的设计变化慢；日本人的汽车习惯放在一幅墙的面前展示，因为日本的街道狭小，所以大多数日本人是习惯于从特写的、部分的角度观察汽车。
（四）跨国公司所实施的竞争战略
一般而言，以成本领先战略作为竞争战略的企业应该以产品标准化策略进入国际市场，以差异化战略作为竞争战略的企业应实施产品差异化策略。否则，将会出现战略的转换成本，增大国际营销的风险。
四、解决
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
与结论
（一）产品核心标准化，产品外观差异化
（二）产品标准化，促销差异化
（三）产品差异化，促销标准化
（四）品牌形象标准化，产品差异化
7．中国国际管理者在从事跨文化谈判中应注意哪些问题？
1）、在谈判前应该做好充足的准备工作 如果谈判主体在谈判中希望获得主动而非处于被动的局面!则事前充分的准备工作是必不可少的。
2）、谈判前由助手和跨文化沟通经纪人所做的大量基础工作对于谈判的成功至关重要。
3）、应该尽量克服语言的障碍 在跨国谈判中掌握对方国家的语言对于谈判的顺利进展有很重大的意义。
4）、在谈判时不该有种族主义思想 在进行跨文化谈判时#应该切记的是各民族都是平等的$无论对手所处的文化环境看起来有多不可思议或无法理解甚至荒谬#谈判时都应该尊重对方。
5）、谈判中认清自己的底线 对谈判的任何一方谈判都是有一定的利益界限。
8．简述文化差异性对心理契约设计的影响有哪些？
跨文化差异对于心理契约的影响分析_专业资料。在世界经济全球化的过程中,越来越多的企业走向了跨国经营之路,在另外一个国家进行经营管理活动会遇到意想不到的麻烦,其中一个很大的困扰就是不同国家的文化差异对管理活动的影响。文化差异对于企业经营管理活动的影响是多方面的,这里主要分析跨文化差异对于企业员工心理契约的影响。
1、价值文化的差异。 文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。
2、制度文化的差异。 西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事
章程
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。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,却忽略了制度效应和条例管 理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往往难以发挥有效的作用。
3、劳动人事政策差异。 在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。
9．结合实际，简要说明中国企业在国际化进程中存在哪些障碍？
一 产品的国际化竞争没有技术创新
二 国家产业政策没有可促进产业升级的一套方案
三 中国企业通病是大二不强，自身抗风险力差。
四 和发达国家比，我们技术，管理等软件远落后于发达国家
五 贸易壁垒，高技术门槛等
三、论述题
1．请分析全球中心式（Center-for-Global）、地区-地区式（Local-for-Local）、地区杠杆式（Locally leveraged）和全球纽带式（Globally linked）创新模式的差异和风险，以及促使跨国创新模式可行的管理要求。
答：(一)全球中心(center-for-global) 新的机遇通常是在母国所感知到的；母公司将资源和能力集中起来以创 造新产品或工艺；子公司主要负责将创新引入当地市场。如，英特尔开发奔腾 处理器。(全球或国际公司)
(二)地区--地区(local-for-local) 依赖于子公司所具有的知识进行开发。在这一创新模式中，子公司利用 它们自身的资源和能力完成活动并满足当地的需要。如，联合利华。(多国公司)
(三)地区杠杆式(locally leveraged) 确保每一个国内子公司的特定资源和能力，使其不仅能为国内单位所利 用，而且能使跨国公司在全球范围内的其他单位所利用。如，Sara Lee。
(四)全球纽带式(global linked) 将跨国公司内部不同单位的资源和能力集中起来--在母公司和子公司两 个层面--共同开展和管理的某一活动。如，大众的新甲壳虫。
这两种跨国创新模式都依赖于利用组织的某一部门提供的市场情报的能 力，或许需要将其与组织内的另一部门的专业知识或或另一种稀缺资源结合起来，而后才能在全球范围内推广这种新产品或提议。
在一个竞争的环境下，大多数跨国公司都意识到了需要将其资源和能力 尽可能地用于不同的途径。跨国公司面临的挑战是能够建立一种同时有效地促 进这四种创新模式的组织。
缺点 全球中心地区-地区地区杠杆式全球纽带式面临的最大的风险在于对市场的不敏感性，以及随之而来的遭到子公司管 理层的抵制，因为它们认为母公司提供了不适当的新产品和新工艺。常常因为 不必要的产异化，以及由于资源丰富的子公司为了保持其独立和自主性所产生 的要求"重新掌舵现象"而遭受损失。可能受到"非本地发明"症状的威胁，这常 常阻碍了将一个子公司所开发的创新产品和工艺成功地转移到其他子公司。一 个主要缺点在于高昂的协调成本，这些协调成本用来联接广泛分散的单位、资 源和能力，以形成思想和创新自由流动的、有效的一体化网络。建立创新过程 的组合以推动全球范围内的学习，这要求跨国公司克服两个相关但不相同的问 题：跨国公司不仅必须避免各种创新模式的陷阱，还必须找到克服组织冲突的 方式，以便同时管理不同的创新来源。
如何提高?
一、使中央创新活动富有成效 1、集中子公司的投入：多重连接 2、对区域需求做出反应：市场机制 3、管理责任的转移：人员的流动
二、使地区性活动富有效率 1、对地区管理授权 2、把地区经理与公司的决策过程联系起来 3、整合子公司的各项职能
三、使跨国创新模式成为可行 1、从对称到差异化 2、从依赖或独立到互相依存(的组织结构) ①建立一个分散化和专门化结合的资源结构 ②建立子公司之间的整合机制(协同作用) 3、从单一控制到差别化协调
结论：在跨国公司中，没有一种唯一正确的方式来管理创新的流程，因为 每一个公司都有自己独特的管理传统，而这是不应该否认的。尽管如此，还是 可能找出一些确定的原则--如差异化的作用，单位之间的相互依存性以及控制 的模式，这些原则有利于建立一个有效的跨国公司组织。
2．请比较分析下图1所列出的四种不同的跨国公司组织架构在关键资产控制、母子公司关系和价值流控制方面的差异。
图1 组织结构模型（Organizational Configuration Models）
答：四种组织结构
(一)分散联合体欧洲公司主要是资金流(资金流出、股息流入松散而简单的控制(战略决策分散化) 。公司倾向于将更多的运作独立性和决策自由度下放给它们在国外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一个个由独立的地方子公司组成的松散联合体，各个子公司主要关注它们自己的地方市场。许多公司采用的是多国战 略，并采取了一种分散联合体的组织结构。
(二)协调联合体美国公司主要是知识流(技术产品、过程、体系)，正式的系统控制(计划、预算、重复母公司的管理体系) 管理流程：建立在愿意分权，同时保留通过复杂的管理体系和专家进行整体控制的基础上。障碍：母公司目光狭隘，带有优越感。尽管国外子公司常 可以自由地改进产品和战略来反映市场差异，但是它们对母公司新产品、程序 以及思想的依赖决定了它们比分散联合体更易受到总部的协调和控制。总部与 子公司之间正式系统和控制的存在也促进了这种协调和控制。
(三)集中管理日本公司主要是物流紧密而简单的控制(集中决定重要战略决策) 。竞争战略：强调成本优势和质量保证，并要求对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。分散联合体协调联合体集中管理战略手段多国国际全球主要战略能力各国市场反应能力母国创新的全球转移全球规模效率资产和能力结构分散和各国自给自足核心竞争力集中，其他方面分散集中的和全球规模化海外经营的任务把握和利用当地机会调整和灵活运用母公司的竞争力实施母公司战略知识的发展和扩散知识在每个单位开发并保留知识在总部发展并被转移到海外分部知识在总部发展并保留跨国组织的三个特征：1、多维度的管理思想 2、分散(资产和责任)却相互依存的能力 3、灵活的整合流程
(四)整合网络;结构分散的专业资源和能力零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动在共同决策环境中协调和合作的复杂过程分散联合体、协调联合体和集中管理，不足以完成跨国公司所面临的任 务。跨国公司所需要的是我们成为"整合网络"的结构。这些遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识的。
3．根据企业构建全球竞争优势的目标和方法，填写下表1中的A1-A9：
表1 世界范围的竞争优势：目标和方法（Worldwide Advantage: Goals and Means）
战略目标：
Strategic Objectives（Goals）
竞争优势来源：Sources of Competitive Advantage（Means）
国别差异
National Differences
规模经济
Scale Economies
范围经济
Scope Economies
从当前业务中获取全球效率
Achieving global efficiency in current operations
A1
A2
A3
通过多国灵活性管理风险
Managing risks through multinational flexibility
A4
A5
A6
实施全球创新、学习和调整
Performing worldwide innovation, learning & adaptation
A7
A8
A9
表1 世界范围的竞争优势：目标和方法（Worldwide Advantage: Goals and Means）
战略目标：
Strategic Objectives（Goals）
竞争优势来源：Sources of Competitive Advantage（Means）
国别差异
National Differences
规模经济
Scale Economies
范围经济
Scope Economies
从当前业务中获取全球效率
Achieving global efficiency in current operations
来源于要素成本，工资和资本成本差异的收入
在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济
在不同市场和业务中分享投资和分担成本
通过多国灵活性管理风险
Managing risks through multinational flexibility
管理产生不同于国家的市场或政策引起的比较优势变化后的风险
在规模战略和经营灵活性之间寻求平衡
通过投资组合分散风险创造（更多）方案杜绝孤注一掷
实施全球创新、学习和调整
Performing worldwide innovation, learning & adaptation
从组织与管理的过程，与体系的社会差别中学习
来源于经验—成本降低和创新的收益
在不同产品市场或业务的组织构成间分享学习
4.请运用价值观取向文化模型论述中国和美国在文化上的差异？
1、對人性的看法
對人性的整体趋向性看法是区分文化的一个重要维度。中国文化整体比较趋向于“性善论”，即“人之初，性本善。”
2.對人与环境关系的态度
在人与环境关系的态度方面，不同文化群体表现出了巨大差异，反映出人们在处理人与自然关系问题上的异同。人与自然的关系主要有三种，即顺从关系、征服一主宰关系、和谐关系。生活在科技与文明相對落后地区的人们常常持有顺从观点。
3.對自身与他人之关系的看法
不同文化中的人對自身与他人之间关系的看法也会有所不同。美国文化十分注重个体的独立性，认为每个人应该具有独特之处，强调凡事首先应该對自己负责，然后才能對别人负责。例如，美国航空公司的一条“先救自己，再救别人”的飞机意外事件指导语就明确显示了这一取向。
4.人的活动取向
这一维度是指某一文化环境中的人是否倾向于不断行动，以实际行动来解决自身所面临的问题。美国文化就是活动取向非常明显的文化。美国人认为应当不断行动，人生才有意义，才能创造更多的财富与社会价值。
5.空间观念
空间观念是人们對待周围空间及其“所有权”的认识。通俗来讲，就是指人们生活空间的开放程度。如果空间开放程度低，那就是私有型空间，反之就是公有型。不同文化群体在认识与使用周围空间的时候表现出了较大的差异，这也是区分文化的重要维度。
6.时间观念
不同文化语境中的人對时间的看法也存在较大差异，这主要体现在两个方面：时间的导向和时间的利用。
时间导向说的是在一个文化环境中的人们對过去、现在以及将来的重视程度。
5.有人认为，“在多元文化工作团队中，由于文化差异常常给其有效运作带来困难、冲突，误解并影响工作绩效，因此在工作中应尽量采用同质性的工作团队”。你赞同这种观念吗？为什么？
不赞同。
因为
具有良好的职业操守及团队合作精神。
有较强的沟通、协调和组织能力，以及对突发事件的应变能力。
负责本运营区域设备设施的维护与利用。
协助运营经理管理影院曰常工作。
6.请运用文化权变理论论述在跨国公司实际的领导过程中，民主领导方式是否一定优于专制领导方式，参与制是否必胜于家长制？
未必。
1、决策品质及下级对决策的接受度。
2、领导与下级所拥有的相关信息总量。
3、下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。
4、与下级意见的分歧大小。
7.试论述价值观取向文化模型与霍夫斯蒂德（Hofstede）国家文化模型的异同点？
1.与人的关系： 所谓 普 遍 性是指以共同的“规则”为基础的行为价值取向。所谓具体性是指以“关系”为基础的一种价值取向。根据具体性的价值取向，人们的思想与实践必须根据情景因素进行调整，“真”与“好”是依据具体情景而定的。因袭型文化根据出身、年龄、性别及社会联系等因素确定人们的地位与身份。
2时间观念： 对于人们和组织来说，竞争能够鼓励产生更好的业绩。人们通常认为个人能够影响未来，而管理者和员工都认为努力工作就会导致未来的成功。
3与环境的关系： 一种是控制环境的价值取向或称为“内在控制” 的价值取向;另一种是适应不同环境的价值取向或称为“外在控制”的价值取向。
4、权力距离(power distance)
权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。
5、长期取向与短期取向（long vs short term orientation）
一、对领导方式、组织结构、激励内容的影响，它为人们识别和理解文化现象提供了基准 文化现象是一种复杂的社会现象。目前人们对文化尚无统一的定义，人们对文化现象的认识和理解自然有很大偏差。霍夫斯坦德文化模型反映了文化价值观中共同的基本特征，这些文化价值观的基本特征可以成为人们更好地认识和理解文化现象的基准，人们可以透过这些文化价值观的基本特征来认识和理解任何一个国家的文化。
6、它为人们分析、比较不同文化现象提供了有力的工具 ，它为国际企业进行跨文化管理莫定了基础随着经济全球化的推进，国际企业在不同国家文化背景下开展经营活动已非常普遍。对于同一问题，不同的国家文化价值观会有不同的理解，从而导致不同的行为模式。这给国际企业的管理带来了严重挑战：即要求国际企业根据不同国家文化采用相应的管理行为模式。由于价值观取向模型和国家文化模型为人们分析和比较不同国家文化差异提供了有力的分析工具，因而可以帮助国际企业管理人员有效认识和理解不同文化之间的差异及其管理的内涵，从而有针对性地采取相应的管理行为模式。
四、案例分析
1、美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。
美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。
合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。
另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。
统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。
问题：
1.分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？
2.购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？
3.购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
1.分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？
(一)并购失败的外因分析
1.合并期间的经济环境影响
随着2000 年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。根据 Web-mergers 的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。
2.垄断审查
2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。
（二）并购失败的内因分析
1. 经营策略和业务模式的调整
合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。
两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。
后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。
美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。
2. 业务资源整合
美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。
由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
3. 企业文化冲突
美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。
两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的 IT 作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。世界上最大的并购案成为了世界上最大的并购失败案。
2.购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？
1 并购后企业存在的文化冲突难题
在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。
劳动人事及薪酬政策方面的差异
并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
2 从文化冲突的角度分析并购失败的原因
2.1 企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子
企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质的差异性
可以从两个方面的对比中得到体现：
2.2 企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突
企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。
即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。
2.3 文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度
企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。
3 文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本
持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
3.购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
企业购并后，企业管理人员要深入调研原有企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落在实处。确立企业文化发展的理想模式。确定未来企业发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。企业购并的文化整合实际上就是原有企业文化在购并企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。
吸收型（注入型）———文化同化。这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。
保留型（平行型）———文化多元化。这是指两个公司在购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有子公司的自治与独立。
融合型———文化转化。购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。
反购并型———文化同化。反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。
2、一个文化翻译的故事
在西方人与日本人的合资公司中，经常会出现一些引起沟通问题，这些有时会导致严重的情感化的争执，这主要是由于文化的原因造成的。
冈纳·比斯（Gunnar Beeth）是一家在日本经营的日本和美国的合资公司国际业务部的经理。他认为，他的公司之所以解决了这些问题，还应当感谢当时的雇员们。冈纳·比斯将乔治·施赖伯（George Bchreiber）称为美国总部与在日本的合资公司之间的“文化翻译”。
在总公司，乔治是一位设备工程师，负责公司的各种设备的安装。公司需要派遣一个人对日本的新雇员进行特殊技术的培训，于是，乔治与总公司签署了两年的作为临时翻译的合同，到日本去工作。他到日本后，首先被送去参加一些强化课程的培训。
乔治并不是美国公司的管理群体中的一员，但他精通技术产品的特征、安装及使用过程，所以，对培训日本的工程师来说，他具有充分的资格。他是所有日本雇员都能接受的人物。日本管理者感到，乔治·施赖伯对他们的管理职位没有威胁，尽管他是美国老板的代表。所以，他们毫不犹豫地向乔治询问一些事情，希望得到他的忠告，尽管有些问题超出了乔治的知识范围，但他都能向日本管理者提供一些基本的常识。整个公司的工程师们都非常高兴乔治常能给予他们一些帮助，当他们有问题的时候，就去向乔治讨教，这已经成了一种习惯。
在乔治的第一个两年的合同结束的时候，他学到了许多日本的习惯，他的日语已经非常流利，总是喝日本的绿茶，吃米饭，喜欢睡日本的榻榻米，他甚至成了一个榻榻米迷。这时，美国的公司总部与乔治又签了两年继续在日本工作的合同。日本的合资公司发展得非常快，雇佣了100多名日本的雇员，而且工程师的数量也在增加。由于机器设备的更新速度很快，而且新的设备越来越精密，乔治已经没有什么可以教给日本工程师的了，那么，乔治在这个合资公司中还能做什么呢？他成了一个“文化翻译”。
当来自美国总部的信息使非常有能力的合资公司的日籍总裁感到不快时，这位日本的总裁就会带着自己的不满到乔治的小办公室，将这些信息告诉乔治，并且当着乔治发泄自己的不满。乔治会先读这些信息，然后以心平气和的方式对这些信息进行解释。从沟通的角度来看，日本秘书的英语写作水平还是可以的，但是，有时所需要的并不是好的英语，而是好的解释。在这种情况下，这些秘书人员就会要求乔治帮助他们起草英文文件。他会将文件修改成美国人更能接受的表达形式，虽然这并不是一件容易做到的事情。有时，乔治也不能够做到使这些文件更符合美国文化所能够接受的方式，这时他就会在文件上签署自己的名字，并且在文件中写上这样一段话：“这在美国人听起来的愚蠢的，但无论如何你必须接受它，因为……”当西方的管理者来到日本的时候，乔治会陪伴着他们，以便保证不做任何从日本人观点来看是愚蠢的事情。如果有时他们这种做了，乔治就会马上纠正他们。由此，他避免了许多导致冲突的事情，并且在这些冲突中成为严重的情感性、具有代价的冲突之前，将这引起冲突化解。对国际业务的动作来说，特别是在日本、中国、印度这些国家和阿拉伯地我进行商业活动的时候，西方国家的公司对文化翻译者的需要，更甚至于对语言翻译者的需要。
案例分析问题：
（1）日本人和美国人在沟通风格上具有什么样的差异性？请详细地罗列出这些不同点，并根据高情景文化与低情景文化的理论分析模式，说明这些不同点产生的文化原因。
（2）为了与日本人进行不效的沟通，乔治·施赖伯试图在哪些方面改善自己的沟通能力和技巧？请至少列出三个方面的内容。
（3）在跨文化的沟通过程中，如何理解“对文化翻译者的需要，更基于对语言翻译者的需要”？并请举例说明。
（1）日本人和美国人在沟通风格上具有什么样的差异性？请详细地罗列出这些不同点，并根据高情景文化与低情景文化的理论分析模式，说明这些不同点产生的文化原因。
美国人在沟通协调时，双方会各自站在自己的立场，就事论事、直接了当、针锋相对、据理力争，所根据的主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而给相互妥 协，这个平衡点往往是用金钱或利益来衡量。
日本人之间的沟通特别注重尊重对方的自尊心，不要引起冲突，当众批评很少见。这是源于日本人之间的沟通特别强调“和谐一致”的观念。
说明这些不同点产生的文化原因：
美国著名人类文化学家爱德华T·霍尔根据人们在沟通过程中的信息传递与
接收的准确性和清晰性，提出了高情景文化和低情景文化分析构架[3]，并试图用此构架说明不同文化国家的人们在商业活动中的特点。他认为：“情景”是环绕着一个事件的信息，而“事件”则是沟通所要表达的内容，它们之间的组合方式反映一种文化的特征。
根据“情景”和“内容”的不同组合，可将文化分为高情景文化(high-context culture)和低情景文化(low-context culture)。高情景文化的特征是：在沟通过程中，只有很少的信息是经过编码后被清晰传递出来的，人们在交往过程中重视“情景”而非“内容”，重视建立社会信任，高度评价关系和友谊，关系的维持比较长久。沟通往往是含蓄的，人们对含蓄的信息非常敏感，个体从早期就学会了准确解释这些含蓄的信息。
（2）为了与日本人进行不效的沟通，乔治·施赖伯试图在哪些方面改善自己的沟通能力和技巧？请至少列出三个方面的内容。
沟通的重要特点： 双向性（折纸）——非单向（说、听、问） 定义： 沟通是为了达到一定目的，在个人或群体间传递信息、思想和情感，并达成协议的过程。 一、沟通定义及特点： 噪 音 反 馈 发送者 信息 编 码 信 道 接 收 译 码 接收者 通 道 跨文化沟通：是指具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流情感，形成互动的行为过程。
（3）在跨文化的沟通过程中，如何理解“对文化翻译者的需要，更基于对语言翻译者的需要”？并请举例说明。
1、人类的共性决定了各民族语言文化间的共性,使之可以相互交流,但在此交流过程中更鲜明体现的还是各种文化的个性,这些文化个性或有别、或迥异、或矛盾。
2、这种特性一方面决定了两种文化的相似性,另一方面也导致了它们的相异性。汉俄文化的异同,即体现了文化共性,也体现了文化个性,而文化个性反映到词汇中,常会引起人们联想上的差异,形成不正确的理解和概念。
3、文化心理 不同的民族使用着不同的语言，有着不同的历史和文化。每个民族在他们长期的发展过程中，在特定的历史环境下形成了自己的民族特色。历史文化差异主要体现在一些历史典故以及一些忌讳或喜好的差异。
4、思维习惯 东方人和西方人在思维习惯上有着本质的区别，正是这种差异决定了英汉两种语言反映客观现实的不同表达形式。汉语中常有赞美“东风”的文句；英语中却不乏歌颂“西风”的诗篇；汉语多描绘“春天”之美，英诗多书写“夏日”之丽。汉语中“个人主义”带有贬义，而英语中individualism却是褒义。再例如中国评价教师 “严格”是褒义词，而在英语国家strict却是贬义词。
5、地域文化 由于自然条件和地理环境的不同，中西方所形成的文化在表达同一现象或同一事物时，其表达方式也不同。并且需要深入了解翻译的规律性，把握翻译的实质。充分传播源语文化，扩大读者的知识视野，使文化差异引起的困惑日渐减少，充分使两种语言进行“无缝对接”，更要使两种语言的内涵对接成功，只有这样才能成为优秀的翻译，使跨文化交流变 得顺利通畅。
3、福特的Focus
福特公司目前已经建立了新世纪的全球化发展战略规划。根据这个战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。
福特Fous的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者。正像以前希望Contour和Mondeo成为全球世界的汽车一样，福特公司希望Focus也成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界的其他地方的销售非常理想。事实上。在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus在2001年获得了《汽车与驾驶员》杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间、漂亮的抛光漆，使福特Focus在市场非常具有吸引力。
福特Focus是在四个不同的国家进行生产和组装的。这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、西班牙的瓦伦西亚、墨西哥的埃米希洛（Hermisillo）和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆的Focus，并在全球100多个国家销售。福特Focus的设计与以前的车型完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要和特征。其他关键性设计特征是使用智能空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间。福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。
思考题：
（1）是什么原因导致福特公司将生产基地设置在四个不同的国家中？
（2）请解释福特的Focus战略是怎样体现出“全球思考，地区行动”的。
（3）福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？
（4）如果福特保持其100的统一标准，为什么会降低其战略的有效性？
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战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总体活动内容和发展方向；战术性计划则是对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述。
（1）是什么原因导致福特公司将生产基地设置在四个不同的国家中？
答：3点。
1、趋势：全球化。积极影响：能促进世界经济的交流与发展；能实现经济互补；丰富了各国人民的生活。
2、绝对优势地位。（或有利地位、主导地位等）。
3、顺应经济全球化的潮流；制定防范风险的有效政策；引进外资、技术和先进管理经验。
（2）请解释福特的Focus战略是怎样体现出“全球思考，地区行动”的。
划是管理四大职能的首要职能，具有前瞻性和统筹的作用，是组织、领导和控制的依据与参照标准。而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，做计划的依据是组织的目标与宗旨和组织的总体战略规划，当然还少不了具体的战术性策略。一项完善的计划是组织获得成功的关键。本案例围绕福特公司的新产品Focus从设计、制造到市场定价的全套规划展开，联系问题作如下分析：
1. 谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
福特的Focus目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，
实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。
战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题，表现在操作层面上。
（3）福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？
福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。
（4）如果福特保持其100的统一标准，为什么会降低其战略的有效性？
相反，如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。
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