财务管理论文电力施工企业论文：电力施工企业应收账款的管理
财务管理论文电力施工企业论文:电力施工企业应收账款的
管理
【摘 要】 席卷全球的金融危机使全国五大发电公司均亏损严重，施工项目资金困难，在建项目停建缓建，电力施工企业也毫无例外地受到了影响，骤然面临的资金窘境，使企业面临新的考验与挑战。
【关键词】 财务管理; 资金管理; 欠款回收
受全球金融危机的影响，就电力施工企业而言，甲方资金支付能力明显减弱，施工进度进展缓慢，为了保证必要的开支，公司替项目垫付资金，公司现金流呈现负增长态势。应收工程款数额日益增大，应收账款风险成为制约公司可持续发展的一大障碍。这种现状促使电力施工企业不得不对应收账款重新进行审视与思考。
一、应收账款形成原因
(一)企业追求片面的竞争，缺乏风险防范意识
在电力施工行业激烈的竞争机制下，企业为了扩大市场占有率，不但要在承揽价格上下功夫，作为施工企业，更要“先入为主”。但是，“先入”就要先垫入资金，有些企业事先未对承揽项目作深入调查，未对风险进行正确评估，盲目地去争夺市场，只重视完成工作量的多少，忽视了大量被甲方拖欠占用的流动资金能否及时收回的问
题
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，成为应收账款
风险加大的主要原因。
(二)企业内部控制不严
有些企业对应收账款的治理缺乏规章
制度
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，或有章不循，形同虚设。经营管理与施工脱节，问题不能及时暴露，致使应收账款居高不下，催收、清理不及时，账龄老化，却任其发展，存在应收账款长期挂账现象。
(三)企业内部激励机制不健全
在一些施工企业中，为调动在建项目人员的积极性，往往实行职工工资总额与项目利润挂钩，项目部人员为了个人利益，只关心项目是否盈利，单纯追求施工进度，忽视甲方资金到位率，使应收账款大幅度上升。对这部分应收账款，企业未采取有效措施要求相关项目和经营人员全权负责追款，直至项目完工，大部分甲方资金往往会戛然而止，或者迟迟不予竣工结算，导致应收账款大量沉积下来，给企业经营背上了沉重的包袱。
二、电力施工企业应收账款现状
一是项目已竣工结算，由于拖欠时间长形成拖欠工程款，有些企业拖欠工程款竟高达四五个亿乃至十几亿，成为制约企业发展的重要因素。
二是已完成竣工结算，工程款暂时未全部收回形成的应收工程款。
三是已完工移交，未竣工结算，目前以
合同
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或报量挂账形成的应收账款。
四是由于未竣工结算，未报量，财务账面未形成应收账款的一部分隐形债权，这部分隐形债权由于甲方的拖延，越来越难以解决。
五是在建项目中，由于甲方支付的进度款只有工程量的50%~60%，而形成的应收账款。
三、应收账款风险的防范与控制
为减少或降低应收账款风险，加速企业资金周转，提高资金使用效率，公司应采取相应的对策，建立有效的管理模式，加强对应收账款风险的防范与控制。
(一)做好甲方的资信调查，建立恰当的信用额度
公司在承揽了一个工程项目后，首先要对甲方及业主的信用情况进行调查，做到知彼知己，防患于未然。企业应广泛收集有关甲方及业主信用状况的资料，并据此
分析
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对方的信用品质。取得分析结果后根据对方的资信状况，结合项目工程进度，综合分析各种情况，随时关注应收账款，确定所能达到的应收账款最大额度，使其始终保持在自身所能承受的风险范围之内，预防坏账损失的发生。
在建项目施工过程中，甲方确认的工程量往往滞后，与实际施工进度会存在时间差，有时一个单位工程完工后，甲
方才会确认工程量。由此，会使财务账面的工程收入不是非常准确，导致应收账款也不准确。项目部应注意预防，尽量要求甲方及时确认工程量，确保应收工程款的数据可行，便于公司根据甲方的信用度，及时制定相应的措施，防止应收账款的风险形成。
(二)制定可行的收账政策
公司对各种不同时期应收账款的催收方式，包括预备为此付出的代价，就是收账政策。制定收账政策时要针对具体问题具体分析，例如，对信誉尚可，目前碰到暂时的困难而不能及时支付工程款的甲方，应采取灵活多样的
方法
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帮助其渡过难关，以便将来能够收回工程款并继续保持合作关系;对有实力支付而近期不愿意支付的甲方，应要求对方制定还款计划并提供相关的担保，确保其能逐步还款;对承认欠款，耍赖不还，如不影响公司今后的发展，为保护企业利益，必要时运用法律手段维护公司的合法权益。
(三)加强应收账款的内部控制
1.制定合理的考核办法
对电力施工企业来说，主要由负责施工的项目管理人员与甲方接触，个人的主观能动性占很大比例。企业应从财务指标等方面着手，制定合理的考核办法，加强事中控制，始终保持应收账款的稳步下降。公司对项目部的财务指标考核
中，应收账款的考核应占20%的比例。
2.加强财务监督
对施工项目形成的应收账款，虽然项目经理与项目经营管理人员负有主要的催款责任，但财务部门也应及时进行催促监督。负责与甲方接触的部门及有关人员应积极配合财务部门及有关人员做好此项工作。
3.建立和完善应收账款回收激励制度
为防止项目经营人员片面追求完成利润，公司应明确追收应收账款不是财务人员而是项目经理及有关人员的责任。同时，制定完工项目工程款回收管理办法，以竣工结算后收到工程款金额作为奖励的基数，以竣工移交为起点，三年内收回全部工程款，进行相应奖励。坚持“谁经办、谁催收、谁负责”的原则，做到人员、岗位、责任三落实，这样可使项目经理及有关人员明确风险意识，进一步加强工程款的回收。
公司任何一项决策行为都要与其发展战略相一致，每一次行动都要围绕战略目标而进行，当欠款成为阻碍公司发展的一大障碍时，清缴欠款也必然是公司发展的阶段性战略任务。公司可根据需要成立清欠小组，利用团队作战，群策群力，发挥每个小我的积极作用，共同出谋划策，不仅能够增强清缴欠款的力度，更能提高整个公司团队的协作能力。
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