我国企业目前员工绩效考核中存在的问题硕士论文

我国企业目前员工绩效考核中存在的问题硕士论文 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 硕士学位论文 我国企业目前员工绩效考核中存在的问题 1 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外～本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体～均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名: 日期: 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定～同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版～允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索～可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 涉密论文按学校规定处理。 作者签名: 日期: 年 月 日 导师签名: 日期: 年 月 日 2 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 1、引 言 1.1研究背景及问题提出 “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行，引起世界的瞩目。然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也在纷纷增强各自的核心竞争力，在产生价值增值的各要素中，人是最为宝贵的要素，如何能正确地评价员工绩效的优劣，进而对人才‘进行合理的配置，成为各国人力资源研究的核心问题。有效的绩效考评同时能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。古语云:“工欲善其事，必先利其器”，员工绩效考核方法的正确选择和使用不仅可以减少考核在主、客观方面出现的混乱和误解，而且还可减少考核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提高员工绩效考核的有效性。而我国目前许多管理水平在国内较高的企业在此方面也存在许多问题，因此建立合理的绩效考核体系，采取科学的考核方法日益受到企业关注。 目前，我国绩效考核方面的问题主要表现在以下几方面: 一、绩效考核过程中人的主观问题 (一)心理因素 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 3 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考核者工作的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性。因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因受员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。 2.晕轮效应 考核者在对被考核者进行绩效考评时，会把被考核者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼， 考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强;相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造力很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因性错误 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。例如每位员工都知道公司何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内， 4 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。 对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。最近行为的记忆要比遥远的过去行为的记忆更为清晰，这是很自然的事情，然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时间，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。 4.感情效应 人是有感情的，而且不可避免的把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。例如，在企业评选“先进工作者”时，首先企业管理者会对 5 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 员工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到:“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的成绩”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为先进工作者了。在考评中，暗示的效应引起的误差是难免的。为了防止这种误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们可能既避开较高的等级(第6等级和第7等级)，也避开较低的等级(第1等级或第2等级)，而把他们的大多数员工都评定在第3、4、5这三个等级上。如果你所使用的是等差图表法，那么居中趋势就意味着所有员工都被简单地评定为“中”。这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法(而不是使用行为尺度评价法)就能够避免这种居中趋势，这是因为在这种情况下，所有员工都必须按单线排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全 部都排在中间的位置上。 (二)认识误区 6 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 认识误区是指人们对绩效评估的理解有偏差，主要表现在上级、员工、和各主管执行部门三方面。 1.考核者的态度和对标准的理解偏差太大。考核者本身对考核的目的、意义、作用认识不够，认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗，因而对详尽的绩效考评不予支持。从而对待考核工作敷衍了事，不认真执行考核标准， 成为考核工作失败的重要原因。任何一项十分完美的制度，如果不认真执行，其结果就是纸上谈兵。考核者在绩效考核中常常照顾人情，而不执行制度，被考核者常常得100分就是大家谁也不难为谁的结果。 2.员工对绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 缺少了解，不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就 更无从得知了。往往有些企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。更加使得员工无所适从。 3.绩效考核过程是一个需要各个主管部门广泛参与的过程，但是，人们往往以为绩效考核是人力资源部或是高层制定的一种管理工具，使用这一管理工具能独力提升企业的整体运作效率。事实上，绩效考核是所有管理者的责任。人力资 源部门作为服务性的职能部门，在绩效考核中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效考核的主体。 7 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 二、绩效考核过程中的客观问题 (一)绩效考核的标准设计不科学。 1.具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。评估标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，就无法得到客观的评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效 进行评估，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准来衡他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。 2.没有重视工作分析对设计员工绩效标准的指导作用。没有科学的工作分析容易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效评估标准，评估结果就不能起到应有的作用。许多企业进行员工绩效评估时，较为普遍的做法是由人力资源部 拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往是工作量大、工作难度高的岗位上的员工努力没有被承认。 (二)绩效考核指标设计模糊、使用不正确。 1.设计的指标模糊。考核指标不明确，过于笼统。常有思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精 8 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 确量化的、可验证的指标，容易使考核进入主观误区，产生不公。 2.未能正确使用指标。缺乏权变的观点，相同职位使用不同指标，不同职位使用同样指标，在不同时期使用相同的指标，增加了考核操作时的难度，减少了考核的准确程度。没有科学、合理、公正的评价系统，很难使员工们的工作积极性得到维持和提高。 (三)绩效评估方法的选择不当。 各国学者和管理人员开发出了多种绩效评估方法和评估技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。但目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。 (四)绩效考核结果无反馈。 绩效考核结果没有被考核者及时地反馈给被考核者，这就导致了员工对自己所完成的工作没有一个客观的认识和评价，长期以往员工就会在原有的绩效水平上停步不前，甚至下降，不利于企业整体目标的实现，同时员工能力不能有效提升，无法得到好的发展，员工的积极性也会受到挫折，从而对绩效评估漠不关心。反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织的小道消息流传，并能融洽沟通双方的人际关系，增加有益信息的影响，最大限度地降低有害信息的扩散。如果在评估过程中没有正式沟 9 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 通渠道，评估结果信息就会通过非正式渠道以小道消息等形式漫延，在一定程度上会降低评估对组织的正面效果。因此，在评估中应注重将评估信息及时反馈给相关员工，使员工对评估结果有正确的认识，从而找出绩效不足的原因，加以正确分析，以促进业绩的持续改进。 (五)绩效评估结果没有被合理利用。 企业在实施员工绩效评估过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应该充分合理地运用到企业人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、员工的职业发展、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化。但我国目前很多企业对于员工绩效评估结果的利用都出现了误区。其中的两种极端现象尤为值得我们重视和警醒:一是将员工绩效评估结果直接归档并束之高阁，对员工绩效评估的结果信息根本不用，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源;二是管理人员滥用评估信息，依据评估结果对员工实施严厉惩罚，以绩效评估信息威慑员工，而不是利用评估信息资源来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进员工绩效。 1.2本文研究的目的、意义 在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每一个企业都在千方百计地提高劳动生产率，提高质量，开发新产品，缩减成本以提升自己的综合实力，获得竞争优势。现代企业的竞争优势不 10 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 仅是技术上和资金上的，还在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低。纵观人力资源管理的各项职能:人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业生涯，莫不是达到同一目的，使人力这一资源成为价值创造的源泉。而其中最重要的环节就是绩效考评，因为通过绩效考评一方面促使员工目标与组织目标达成一致;另一方面根据绩效考评结果提升员工能力从而提升组织的绩效，创造更大的价值。然而，目前我国绩效考核中存在哪些问题?企业在选择绩效考评方法时，哪些因素影响其选择适合本企业的绩效考评方法?在选择绩效考评方法时，企业应如何选择适合本企业的绩效考评方法?事实上，不存在一种在任何情况下都有效的评估方法。本文尝试探讨各类绩效考评方法的适用情境，分析OEC这一海尔创造的绩效考评方法在我国企业的适用性，推广性。 1.3研究内容及主要方法 本文首先从提出我国绩效考核领域现有的问题入手，进而剖析了绩效的定义，认为“绩效=结果+过程”，本文将以此为基础展开分析和讨论。根据这一定义将绩效考核方法分为工作行为导向的考核方法和工作成果导向的考核方法:前者主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。其次，本文对不同的考核方法的优缺点进行了比较分析，并深入分析了企业在选择绩效考核方法时应考虑的因素。最后，本文通过研究一个企业案例(内蒙古蒙牛乳业集团股 11 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 份有限公司)，分析其现有的绩效管理中存在的问题及OEC管理体系中绩效考核内容—其通过目标管理法进行考核，既通过结果进行考核，又对过程进行有效的控制，是本文观点所倡导的一个较好的范例，并且进一步分析了我国企业的特点，以及这种管理模式是否能够解决我国企业绩效领域现存的问题，从而得出是否能够在我国企业中进行推广的结论。 本文采取比较研究与调查研究的方法。通过对各类绩效考核方法优缺点的比较分析，并研究选择绩效考核方法的影响因素，有助于企业根据自身特点及所处环境选择适合自身的绩效考核方法。通过企业调研，发现蒙牛企业目前绩效考核中存在的问题，研究其实行的OEC考核方法是否能够解决其绩效问题，并分析其是否能在我国企业进行推广。 2绩效考核基本理论 2.1国内外研究现状 2.1.1理论基础 一、目标管理理论 “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁(P.Dru。ker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目 标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明 12 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为:第一，重视人的因素。第二，建立目标锁链和目标体系。第三，重视结果。目标导向使人从纷乱的现实中理出头绪，做与目标最密切的事情，从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。绩效管理正是借鉴了这种目标导向，让所有的资源都集中于组织的战略和各个层次的关键绩效指标，从而成为组织战略实施的操作平台。 二、人本管理 “以人为本”实际上已经超出了心理学的范畴。这是一种哲学，是一种思想、角度或观念。也是现代管理的基本理念。人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。纵观人力资源管理的历史发展，可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。 20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是，通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。科学管理是以“经济人”假设为前提的。 当历史进入30年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。从此，人际关系学派提出了“社 13 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 会人”的概念。 “自我实现的人”是马斯洛提出的假设。基于这个假设，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。 “复杂人”假设是薛恩等人在20世纪70年代初提出的，他们认为，长期研究表明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人，一方面人存在很大的个体差异;另一方面， 同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。因此“复杂人”并不是单纯的某一种人。基于“复杂人”的假设，管理应该采取权变的管理方式。 绩效管理是对人的管理，更是服务于人的管理。现代企业人性化管理注重人的潜能的开发，强调“员工也是上帝”。而这一切正是绩效管理的最深层的理念，所以现代企业人性化管理的研究是绩效管理的一个重要的理论依据，绩效管理的研究发展更是为“以人为本”提供了可以实现的途径。 三、激励理论 激励的研究一直是西方管理理论的重点研究领域，其中具有代表性的理论有马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、期望理论、亚当斯的公平论以及斯金纳的强化理论等。 需要层次论是美国心里学家马斯洛在1943年在其《人的动机理论》一文中提出的，该理论认为行为的动机是未满足的需要， 14 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 人的需要是有层次的，一般来说，低一层次的需要得到满足后，高一层次的需要才‘显现。马斯洛将需要划分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 波特 (L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)的激励模式认为:激励与绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意度在努力中的反馈。 期望理论是美国心里学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，他着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。弗鲁姆提出人的期望模式中指出了三个方面的关系:?努力与绩效的关系:?绩效与奖酬的关系:?奖酬与满足需要的关系。 公平理论是美国心里学家亚当斯(J.5.Adams)于60年代首先提出，该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面(横向比较和纵向比较)的比较来判断其所获报酬的公平性，并决定其今后的努力程度。 强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skirmer)首先提出的，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。 四、全面管理理论 15 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 全面质量管理，最早由世界著名的质量管理大师W.E.戴明博士所倡导，其中“过程方法”和“系统管理”的观点，是现代管理中非常重要的观点:提倡一个基本的分析问题和解决问题的原则:“一切按P，D，C，A办事”。P一Plan，策划;D一Do，执行;C一Check，检查:A一 Action，总结、处理和提高。这是一种科学的系统的思维方法和管理程序，又称“戴明环’，具有以下特征 :PDCA是一个循环系统，而且是一个前进的循环系统。每转一圈，就能提高一步。造成这种前进式循环系统的原因是处理和提高阶段。如登级一般，每转一圈，提高一步，实现一个目标，管理水平提高一步，下一个循环则可以从一个更高的起点开始。结合全面质量管理理论的核心思想和绩效评估实践的种种失误，特别是孤立地看待评估，忽视绩效的过程管理的不足，理论界提出了绩效管理的概念，并构建了具有系统性、控制性、信息性和循环性的绩效管理的PD以系统循环，每部分的工作都鼓励员工参与，‘使整个绩效的管理过程能够激发员工的工作积极性。各个阶段的工作互相关联、互相支持，通过事前、事中、事后的完善的控制机制来获得反映客观现实的准确的绩效信息并运用于人力资源管理的相关决策，同时通过持续的沟通和反馈，使绩效水平处于不断提高、持续改进的状态。 五、权变管理理论 (Contingeneytheoryofmanagement) 权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即 16 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 否认存在普遍适用于所有环境的管理原则。这是70年代在美国兴起的管理学理论的一种流派，在经验学派的基础上发展，但不局限于个案研究，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获的经验材料进行概括:在此基础上，针对不同类型的情况，提出不同类型的解决方法和管理模式。1976年，美国尼勃拉斯加大学教授卢桑斯发表了《管理导论:一种权变学说》一书，较系统地介绍了权变学说。他提出的权变管理结构有三个主要部分。环境变数、管理变数、权变关系。所谓权变关系是指独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系，这是权变管理的核心，但是，要确定权变关系是很复杂的，因为实际的管理是一个多维的复杂事物。复杂的管理问题，决不能机械解决。所谓有效的管理方法取决于其对实践的适应性和对环境的相符性。一种管理方法在一种实践的环境下是有效的，换了一种实践环境就不一定有效甚至可能由最好的变为最坏的。这种认识就是一种权变观的管理思想。权变观的管理要求对管理方法不能固定模式化，必须分析组织内部及所处环境的变化，视不同变化采取不同管理方法，其目的在于求得管理工作的有效性。 2.1.2历史演变 一、国外员工绩效评估的历史演变 才‘成为组织心理学研究的内容， 员工绩效评估在最近70年 但其实践己存在了很久。在西方文化中，根据绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。在这段时期， 17 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，努力工作被视为服务上帝的自我牺牲，经济成绩被看作是愿意为上帝服务。 工业中应用绩效评估始于19世纪的欧洲。在苏格兰的纽兰纳克， Robertowens在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同的绩效。当一个员工的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。 在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，陆军上将刘易斯卡斯在递交给美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词。而美国文职人员的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。 工业革命推动了绩效评估过程的发展。在美国，泰勒提出了科学管理的理论，他指出:劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。几乎同时，法国的亨利.法约尔将管理者的职责描述为:安排工作，统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。 绩效评估过程的科学研究可以追溯到美国的梅隆大学的组织心理学家的研究。这些研究者开发了基于特征心理学的“人一人”评估表格，用于挑选销售人员。第一次世界大战时期，美国陆军曾用这种评估模式给军官定级。在该方法中，每个人都与工作组中的其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定。这 18 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 种方法的一个主要缺陷是使用了一个完全主观的判据给员工定级。对于一个评估人，判据可能是领导能力，对于另一个评估人，判据可能是销售额。虽然这种方法在今天用得不是很多，但是“人一人”定级过程对 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 评估过程，如定级、成对比较和强制选择等产生了非常重要的影响。 为了克服“人一人”评定的局限性，图解特征法在20世纪30年代早期变得流行起来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。评价以数字的评定尺度记录。20世纪40年代，绩效评估有了重大突破，工作分析的关键事件技术得以发展。塞拉来根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同创立了关键事件记录法。作为进行评估的第一步，专家列出有效和无效工作绩效的关键事件，然后这些描述被安排在绩效多维表中的适当位置，并根据事件所代表的绩效水平记分。关键事件分析技术的副产品包括行为锚定评估法、混合标准评估法和行为观察评估法。 在第二次世界大战后，绩效评估中的重点转向了组织生产力和雇员有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标一致的完整而系统的过程。绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定。1957年，Wherry第一次尝试给整个绩效评估过程建模。他以美国陆军的一套设计作为基础，用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型。大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论由此产生了，这些原理观点独特，但可以得到实际验证。 19 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 Wherry的评估理论的推论注重评估的尺度的物理特征，评估的可信性，评估期间的时间范围和评估者的数量类型以及控制评估者偏见的方法。不幸的是，Wherry的工作被埋藏在未发表的技术报告中，直到80年代才受到研究者的注意。但是，它毕竟给研究人员提供了重要的启迪，使他们开始寻找评估工具以外的提高评估精确性的方法。到80年代，研究的注意力己转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治和社会环境。 近年来，又出现了由美国管理大师罗伯特?卡普兰(RobertS.KaPlan)和复兴 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 国际咨询企业总裁戴维?诺顿 (DavidP.Norton)在总结了12家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具——平衡计分卡。 二、中国企业绩效考评的历史 (一)八十年代前的状况 新中国成立到八十年代初，我国实行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济的体制，企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务。一切生产要素，以及人、财、物都纳入计划和分配的渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部、劳动人事部至企业组织部、劳动人事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的政治或行政倾向十分明显。为满足这种人事工作的特殊要求，评估考核的实质是“组织干部考核”，其基本内涵是 20 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 “干部的选择与培养”，以及为选拔培养干部提供依据。至于非干部人员的考核，仅限于“考勤”和“等级考试”。前者是为是否“扣发工资”提供依据，后者是为等级工资制的提薪提供依据。到了文革期间，工资事实冻结，政治上搞停产闹革命，非干部人员的考核实际上也就不再进行。围绕干部选拔和培养的“考核”有以下特征: 1.按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案物色对象: 2.按照德刁‘兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定对象进行秘密考察， 逐渐公开; 3.结合领导推荐、群众评议，以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评价; 4.最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。 从七十年代末，八十年代初起，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，作为承担社会管理使命的政府与作为经济组织的企业实行政企分开，原来由政府承担的经济责任和经济权力，落在了企业身上，并以承包经营责任制的方式，确定了企业经营的权力、责任和利益。 由于承包制改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，变原来主要是行政权约束为经济责任和经济利益约束，并没有打破所有制的约束，加上市场经济没有建立，企业的目标主要是完成承包指标，与此相应的人事方针、政策与目标是利用经济利益原 21 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 则，把工资、奖金与责任挂钩，调动员工的工作热情，实现企业 的承包指标。这种条件下，评估考核的基本内涵是按照岗位责任制，对员工的工作结果，包括指标江作和任务)完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的评估考核职能，在考评的内容上是封闭的，形成了一个完整的考核体系，其中明确规定了 考评标准、考评担当者和组织者、考评程序、考评方法及考评结果的运用和保管。作为承包经营责任制的手段，绩效考评在形式上并不独立，没有独立的规章和制度，只是依附于承包经营责任制，成为其一个附属的组成部分，排斥于人事管理系统之外，由“企管办”而非“人事劳资科”担任组织者。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法。因此，其他方面的评估考核依然是块空白。 (二)八十年代后的状况 中共十四大的召开，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针。这从根本上改变了我国社会再生产的经济形态。社会再生产循环依靠市场实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至产权。在新的经济环境条件下，企业的目标不再是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策， 谋求在市场经济中的生存与发展空间，谋求竞争的优势位置或地位，使企业富有前途和成就。 企业的生产经营过程，本质上讲是人员的组织过程，人事工 22 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 作在内涵上扩张的同时，在实现企业目的和使命中的地位也日益上升，成为企业经营战略的一个组织部分。正如R.阿普勒指出的那样:“经营与人事管理不可分，经营就是人事管理。”人事工作作为企业特殊的管理职能，主要任务是最大限度地利用员工的内 在能力，激发员工的热情与干劲，最大限度地创造成果和业绩，以及公正合理地处置工资、奖励、晋升、调配、教育、培训、福利保障等人事待遇，使每个员工为企业经营目标做出努力。 企业一旦成为经济实体，在生产经营上形成相对独立的经济系统，系统内各种活动或工作就具有了系统一贯性。这就要求对系统内各种活动进行观察、记录、分析和评价，包括系统一贯的考评宗旨和目的、考评基准和规范、考评手段与方法、考评时期与程序、考评组织和考评者，实施动态而持久的考评，即要求评估考核形成完整统一的体系。 市场经济体制的建立，要求组织中每一个成员都应该是平等的，都有公平竞争的机会，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会。每个成员在进入组织之际，就应该了解到该干什么、怎么干，以及怎样才能得到良好评价，获得所期望的人事待遇。这种公开且开明的评估考核制度应该成为约束、 诱导、激励、指导和帮助全体员工为实现企业经营目标做出努力的手段，成为每个员工行为规范和权益的制度性保障。过去的企业干部任命制度、劳动人事或用工制度以及工资制度都缺乏这种功能特性，再加上习惯上的做法，使干部的考评弄得非常神秘， 23 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 不透明，缺乏公平感，使劳动评估考核成为单纯利益分配手段， 缺乏公开竞争性和激励作用。 由于历史的原因，中国企业在评估考核方面可谓百废待兴，与先进发达国家企业相比存在较大的差异。但令人欣慰的是，随着近年来不少企业的高速成长和发展，评估考核己纳入了他们的重要日程。 2.2绩效考核基本内容 2.2.1绩效的定义 一、绩效是完成了的工作任务。 对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，尽管工人们生产出来的产品还没有被客户所接纳。因为对于大多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科学管理、戴明的全面质量管理一直在解决或试图解决这一问题，实践证明，他们的方法是有效的。 但是在今天，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有时一点事情都不做，不少时间处于深思状态，但他们的绩效又如何评价呢?事实上，知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代得非常清楚、细致， 很多工作需要知识工作者去判断并独立做出决策。如果以量的形式考核计算机编程人员的绩效，显然不能达到预期效果。 24 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 二、绩效是工作的结果或产出。 将绩效以“产出/结果”为导向的解释在国外是特别明显的，从实践中得到的证据表明，许多词被用来表示作为产出/结果的绩效，如:责任(应负责任);职责、任务和活动:目标;指标;关键绩效指标;目的;行为等，我们有必要对其中几个进行解释: 责任(应负责任):指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务。它的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。 目标:它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述。 指标:是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其数量、质量还是时间等。指标强调的重点在于产出/结果，而不是投入或努力。 关键绩效指标:是衡量企业战略实施效果的关键指标。 如果前五任市场经理做了大量的市场调研、客户拜访，渠道建设等工作，然而都没有打开市场，第六任经理上任不久销售额就大幅攀升，那么如何按绩效二“结果”或“产出”来评价前五任经理的绩效，他们就都没有绩效，因为没有给公司带来销售收入。 三、绩效是工作的行为。 由于一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，还有，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得 25 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 个体活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。因此，绩效作为“行为”的观点被提出来。 墨菲(MurPhy)将绩效的范围定义为:“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量的行动或行为。 尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果/产出相关的绩效刁‘算是行为。那么，不与结果和产出相关的绩效是什么呢?鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各个方面;周边绩效是指组织自发性或超职责行为(如表现为自愿进行不是工作组成部分的任务、活动;在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务;帮助他人并与他人合作)。周边绩效的提出具有重要意义，它即尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目运作方式，以及以顾客为导向的企业文化相适应。也就是说，周边绩效充分考虑了知识工作者的工作性质和特点。 四、绩效既包括工作的结果也包括工作的过程。 绩效既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即: 结果(做什么)+行为(如何做)=优秀绩效 26 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 从现实情况看，单纯将绩效界定为结果/产出或行为/过程，都是有失偏颇的。因为作为结果和过程的绩效各有其优点和缺点。具体见表2一l“绩效界定优缺点比较一览表，， 表2-1绩效界定优缺点比较一览表 具体到企业不同类别、不同层次的人员到底以结果为主，还是以过程或行为为主，可参见图2一1中不同层次人员结果与过程比重对照表: 27 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 图2一1不同层次人员结果与过程比重对照表 五、绩效是指员工做了什么(实际效益)和员工能做什么(预期收益)。 这个概念的引入，将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴。它强调绩效不再作为“追溯过去”“评估历史”的工具，而更在于关注未来。这个界定更适合于知识工作者。它不仅要看员工当前做了什么，与要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项 目或工作失败了，但却带来了重要的财富—未来成功所需要的经验。 根据企业使用的情况来看，“绩效=结果+过程”得到了大家较为普遍的认同与采纳，本文将以此为基础展开分析和讨论。 2.2.2绩效考核系统及考核程序 一、绩效考核的涵义 绩效考核，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此， 我们称之为“绩效考核系统(PAS)” 二、绩效考核系统 企业应根据企业发展目标和员工实际情况进行职务分析，确定绩效考核标准，然后对照工作业绩，进行绩效考核，找出业绩 28 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 与目标的差距，最后根据绩效结果确定员工的奖惩、培训、调配或解聘事宜(见图2一2)。 三、绩效考核程序 一般来说，绩效考核应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节(见图2一3)。 29 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 (一)制订计划。绩效考核必须有计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。 (二)技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考核标准、选择或设计考核方法与工具，培训考核人员等内容。 (三)收集信息资料。一般来说收集信息资料可以从以下途径获得:考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。 (四)分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效做出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在 30 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。 (五)绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被评价的下级，绩效评估便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是绩效面谈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。同时，通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以便改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。 (六)结果运用。考核不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用;考核结果主要可以应用到以下几个方面:工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育。 2.2.3绩效考核的意义和功能 一、绩效考核的意义 首先，绩效考核在人力资源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的基础。企业通过考核传递给员工信息，企业需要什么样的员工，需要什么样的行为，员工应在哪方面进行努力。通过考核决定人力资源开发政策，决定对不同的员工采取不同的培训方法，保证组织的长期发展。个人通过考核了解自己 的优势与差距，知道领导与同事对自己工作的评价，以便扬长避短，提高自己的能力。其次，考核又是提高企业经济效益的重要手段。企业通过考核检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。最后，考核又是人力资源管理的基础工 作，人力资源配置、确定劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定培训 31 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础，同时是个人发展计划制定的依据。因而它是人力资源管理的重要的基础工作。 二、绩效考核的功能 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能: (一)控制功能。 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，工作职责促进了员工按照规章制度工作的自觉性。 (二)激励功能。 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 (三)标准功能。 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成公正、公平的风气，使企业的人力资源管理标准化。 (四)发展功能。 考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的 32 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 目标，从而推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。 (五)沟通功能。 考核的结果出来后，管理者要向员工反馈。向他说明考核的结果.听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。 2.2.4绩效考核的原则 在绩效考核的整个过程中，都应自始至终地遵循“公平、公正、公开”的基本原则。即绩效考核的标准对每一位员工都是公平的:考核标准及要求应该是员工所知晓的、公开的;绩效考核者在考核过程中应以事实为依据，以公正的态度进行考核。绩效考核者在考核过程中应该排除个人感情因素，严格按照绩效考核标 准以及过程实施要求进行。在具体的绩效考核中应特别注意以下几个方面: 一、应该让考核对象从考核期一开始就明白考核标准。 二、要使每一个员工都十分清楚地理解，考核不是为追究过去，而是为了改进未来。不是为考核而考核，而是为了实现组织目标的一种方法，要建立一种互相信任的机制。 三、绩效考核不应是单向的，要给被考核者谈谈自己的看法、意见和设想的机会。考核者也应善于聆听，考核过程也是企业获得有价值的反馈信息的一个良好机会。 33 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 四、在绩效面谈中，应该积极肯定员工的成绩，对不足之处也应当面指出，以便其今后能加以改进。在每次考核之后，还应该继续保持与员工的持续交流。 五、绩效考核的结果一定要与员工的切身利益相关(如升迁、加薪等)，不能将考核结果束之高阁。因为，一旦考核结果在人事决策中不发挥重要的依据作用，人们会对其效力产生怀疑，降低对绩效考核的热情和信任程度，这会从根本上损害了绩效考核的本来目的，不利于绩效考核及之后一系列相关人力资源工作的开 展。 3绩效考评方法及其比较分析 客观、公正、准确地对员工的工作绩效进行评价，需要选择合理的绩效评估的方法。绩效评估方法很多，各有侧重。本节在阐述各种评估方法内容的基础上，对各种绩效评估方法的优缺点进行比较分析，最后对影响绩效评估方法选择的因素展开适用性分析，从而为企业在实践中合理选择与自身发展环境、发展阶段相匹配的绩效评估方法提供帮助。 3.1绩效考评方法的分类 一、绩效考核的类型 说到绩效考核的方法，不得不先说一下绩效考核的类型。它 决定着企业选择什么导向的绩效方法。绩效考核根在很大程度上 据不同的考核内容分为三类: (一)特性取向型 34 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 特性取向型考核主要是用于考核员工的个性和个人能力、特征等。所选择的内容主要是那些抽象的个人基本品质，诸如决策能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等。这种类型的考核对员工工作的结果关注不够。 (二)行为取向型 行为取向型考核重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种考核类型适合于绩效难以量化考核或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如管理人员、服务人员等。行为取向型考核面临的主要问题是实际考核时难以开发出所有与工作行为相关的标准。 (三)结果取向型 结果取向型考核着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类考核对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。诸如在一线从事具体生产的操作人员。 二、绩效考核方法的类型 绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人们所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠;效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企 35 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为硬指标型绩效评估方法和软指标型绩效评估方法。 (一)硬指标型绩效评估方法 硬指标主要分两类:一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率;二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的，然而事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。 (二)软指标型绩效评估方法 主要分为结果导向型和行为导向型两类。结果导向型方法是针对工作之后的成果进行考核评价。主要包括目标管理法、岗位绩效指数化法、产量衡量法。而行为导向型方法是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。进行相对考核时，称为行为导向型主观评估方法，即将员工间的工作情况进行互相比较，得出每个 员工的评估结论;主要包括交替排序法、配对比较法、强制分布法等;进行绝对考核时称为行为导向型客观评估方法，即首先对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示了这些行为做出评价。主要包括图尺度评价法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法等。 (三)其它类型绩效评估方法 近年来，现代人力资源绩效考核得到进一步的发展，表现在除注 36 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 重传统的行为和结果的考核外，开始关注企业的战略、竞争优势等方面，如运用KPI(关键业绩指标)对企业战略进行层层分解;运用BSC(平衡计分卡)进行顾客满意、企业学习与成长、内部流程方面的考核;运用360度考核方法从多个视角对员工进行综合 绩效考核。并且建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程，关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心竞争力。 3.2绩效考评方法 由于硬指标型绩效考评方法是刚性的，易于为人掌握和使用，本文不再进行分析，着重对软指标型绩效考评方法进行分析，为了更好地对软指标型绩效考评方法进行差异比较和适用性分析，我们针对不同种类的评估方法选取其中最具代表性和最常见的典型方法进行分析: 一、行为导向型主观评估方法 (一)交替排序法 根据某些工作绩效评价要素将雇员们从绩效最好到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位依次循环直到将所有员工按各要素排列完毕。通常来说，从员工中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的绩效评估要容易得多，因此交替排序法 (alternativerankingm。thod)是一种运用非常普遍的工作绩效评估方法。 (二)配对比较法 这是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要 37 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 素分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”另一个员工就记“一”所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价---一谁的“+”号多，他的名次就排在前面。(如下表所示)，表中员工E从工作数量来看 是最优的，而员工D的工作质量是最好的。 表3一1配对比较考评表 这种方法的优点是判断范围小，准确度高。缺点是如果被评估人较多，则工作量比较大。这种方法更适用于工作绩效能够进行量化的岗位。 (三)强制分布法 根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。比如，评估者可按一定比例原则来确定员工的工作绩效分布情况:绩效极优，5%;绩效优，15%;绩效中，40%;绩效差，15%: 38 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 绩效极差，5%。(见图3一l) 图3一1强制分布法图例 这一方法的采用有助于避免考评者过分严厉或宽容的评估偏差，克服平均主义。具体实践中，在控制企业总体比例的情况下，具体到各部门比例可有所浮动。这一方法被广泛运用于大企业的年终考评。缺点是不适于在小范围内使用，因为如果一个部门只有三、五个人，每个人都很努力，工作表现也不错，如强行排列， 会造成不公平的现象，且员工会不认可。认为不仅没有如实反映绩效，并且造成员工间关系紧张。 二、行为导向型客观评估方法 (一)关键事件法(。 ritiealineidentmethod) 主管人员将每一下属员工在工作活动中所表现出来的非同建党寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，然后在每6个月左右的时间里，上下级根据记录的特殊事件讨论下属的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他 39 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。 这种工作绩效评估方法通常可作为其他绩效评估方法的一种补充，因为它有许多优点: 第一，为主管人员向下属人员解释绩效评估结果提供了确切的事实证据。 第二，确保主管人员在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是下属人员在整个年度中的表现，而不是下属人员在最后一段时间的表现。 第三，保持动态的关键事件记录可以使主管人员获得一份关于下属员工是否己改善、通过何种途径改善不良绩效的具体实例。 缺点:在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。 (二)图尺度评价法 是指用示意图表示评价档次(尺度)以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。这一评价法是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。它列举了一些绩效构成要素(如“质量”或“数量”)，还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级(如从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时， 首先针对每位下属员工从每项评价要素中找出符合其绩效状况的分数，然后将该员工的所有分值进行加总得到结果。图尺度评价法的考评内容深度不及关键事件法，但易操作且成本低。 (三)行为对照表法 40 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 这是最常用的业绩评估方法之一。应用时给考评者(主管)一份描述员工规范的工作行为表，要求考评者将员工的行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，对每一判断赋予不同分数，考评者根据员工行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。 这一方法的优点在于计量标准较为精确，各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监控员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈等。最主要的缺点在于如果量表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力，这并不是每个企业都能承担的，且设计和制作量表需要花费大量的时间和费用。 (四)行为锚定等级评价法 首先明确定义每一考核项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。它是在等级评价的基础上，将关键事件(特别优良或劣等)的叙述加以量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。。通常有5个步骤:1.由工作承担者或主管人员获取关键事件;2.建立绩效评价等级，即将关键事件合并为几个绩效要素;3.对关键事件重新加以分配，以确定关键事件在等级中的位置;4.对关键事件进行评定，即对等级进行评估，以判断关键事件是否能有效代表那一级绩效要素所 41 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 要求的水平;5.建立最终的工作绩效评价体系，对于每一个工作绩效要素，都有一组关键事件(通常每组中有6一7个关键事 件)作为其“行为锚”。 这种方法为主管提供了明确而客观的考核标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花费许多时间和金钱。 三、结果导向型绩效评估方法 这里我们主要介绍目标管理法。 目标管理法 (Managementbyobjectives，MBO) 目标管理法是由彼得.德鲁克在1954年提出来的，一般来说，MBO是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。这种方法是:员工与其直接上级协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工评估的基础。 目标管理是一个循环系统(见图3一l)，这个循环系统从设定企业的目标开始，经过循环又回到这一点。在这一目标制定系统中企业目标、部门目标、员工个人目标被先后确定，企业的总目标层层分解为部门目标、个人目标，通过个人目标的实现来保证部门目标的实现，最终保证总目标的实现。 42 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 图3一2目标管理实施程序 说明:(l)员工制定目标后与_1二级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意(步骤4) (2)员T在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细计划。在期间评估时，由于 目标数据已经取得，因此可评定员工目标完成的程度(步骤5)。在此期间，当取 得新的数据或其它数据时，可以修正目标。在一个评估期结束时(通常是一年或 半年)，员工用他所得到的实际数据对他所完成的T作做自我评估 (3)“面谈”即卜级和员工一起对员工自我评估进行检验(步骤6) (4)最后一个步骤(步骤7)是回顾员工工作结果与企业要求之间是否有出入 这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。其优点是: 43 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 ?有利于工作行为与组织整体目标一致。?为控制提供明确的标准。?有利于沟通。?减少工作中的冲突和紊乱。?提供更好的目标评价准则。?使工作任务和人员安排一致。缺点:要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及 提供反馈。并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。 四、360度考核法 即由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不一记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。而缺点是:?这种方法对组织环境有较严格的要求。?当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高;若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正;而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。 五、关键业绩指标法 关键绩效指标 (KeyPerformaneeIndi。ator，略写为KPI)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 44 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 它从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。通过对与个体及组织关键业绩相关的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。关键绩效指标体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随组织战略目标的发展演变而调整。 KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要 遵循SMART原则，在对公司价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域:针对每一个关键成果领域制定流程级KPI;对每一个流程级KPI设计下一层KPI，直至岗位KPI，从而保证公司战略的层层分解和层层落实;分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标辞典。 这一考核方法的优点在于?形成了一个基于企业战略的驱动系统:通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上。?形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬 45 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。 六、平衡计分卡 平衡计分卡 (BalancedScoreCard，略写为BSC)将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起拥有可靠的执行基础的绩效管理体 系。平衡计分卡把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 卡普兰和诺顿设计平衡计分卡的初衷并非是将其用于人力资源管理，而是用于战略管理。对于中国大多数企业来说，战略执行不力是困扰中国企业管理者的一大难题，而平衡计分卡是一个有效地将企业战略与组织和个人行为结合在一起的工具。因此，如果将平衡计分卡适当进行分解，最终将平衡计分卡目标与指标落实到企业组织中的个人，并根据企业组织个人完成这些指标和目标的情况，对员工的工作绩效进行管理， 46 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 从这个角度来说，平衡计分卡可看作员工绩效管理的工具。这一方法的好处在于: ?使员工在工作中的行为统一于企业组织的整体战略下，避免公司战略在实际执行中会存在的偏差。?使用平衡计分卡作为员工绩效管理的工具。将会避免传统的绩效管理只注重员工工作所导致的财务指标的实现，而忽视员工在实际工作中的一些非财务指标行为对企业长远发展所起的作用。?平衡计分卡绩效管理系统将使员工和组织更关注企业组织和个人的长远发展，督促员工不断学习.不断成长，以适应企业的长远发展。?使用平衡计分卡绩效管理系统，将会使企业组织和个人更加重视为企业组织及个人未来发展所必须的投入。 目前在我国实施过程中出现的问题: ?在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的;?对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出;?平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和工作经验来进行大量的细节设计工作。如指标未得到充分分解，员工不能将自己的具体工作与战略结合起来，即不清楚我每天的工作对企业的贡献是多大，那么很难使企业的战略得到落到实处。 47 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 3.3主要绩效考核方法比较 表3一2儿种土要绩效考核方法的优点和缺点 3.4选择绩效考核方法的影响因素 一、企业的主导目标 企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如有的企业追求的是如何快速地实现企业绩效目标，如企业经营业绩不佳，需在一定时期内提升经营业绩，完成既定 48 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 的目标，结果导向为主的考核方法比较适合这类企业。然而，有的企业追求的是建设一支高素质的稳定的员工队伍，至于企业的短期的绩效目标完成情况并不是首先考虑的问题，这类企业多采用行为导向为主的考核方法。 二、员工的工作性质 (一)工作的独立性 企业内部员工工作的独立性程度主要取决于相互间工作的依赖程度，这与工作内容的可分解程度密切相关。对于团队合作性要求较高、工作结果在很大程度上受到相关外部因素的影响，独立性低的工作，采取行为导向型绩效考核方法比较合宜。对于独立性较高、个人对工作控制力强，对他人依赖较小的工作，则采用结果导向型绩效考核方法为宜。 (二)工作的结构化程度 对员工工作的结构化程度的判断主要通过其工作内容、完成方式、程序和结果等的确定程度来确定。结构化程度高的工作外在控制影响力弱，个人自由发挥空间有限，其工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只要按照程序化的要求行动就可以达到预期的工作效果，因而采用行为导向型绩效考核方法为宜。反之，结构化程度低的工作，员工的工作方式和内容自主空间大，上级较难通过行为观察推断其工作绩效。因而，采用结果导向绩效考核方法为佳。 (三)工作内容的复杂程度 49 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 工作内容复杂程度的实质是工作内容的可分解程度，可以从横向与纵向两个角度进行分析。第一，从横向角度，工作内容的难易程度决定了工作的可分解程度。简单的劳动可以被分解为不同的工作程序或环节，且每一工作环节可以为独立的个体所承担。而复杂的劳动往往很难清晰分解为单一的工作程序或环节，即使被分解为相对独立的工作程序与环节后，独立的个体也往往难以胜任。第二，从纵向角度，完成一项任务工作时间的延续性决定了工作的可分解程度。一项工作时间短暂且不延续的任务往往较易分解为阶段性的工作程序和环节，并由独立的工作个体完成。而复杂性工作往往伴有工作时间长且延续性要求高的特征，很难分解为个体独立承担的具体工作环节，因而也很难衡量期间个体的具体工作行为。这样，对于复杂性程度高的工作往往以结果导向型考核方法为主评估为宜，对于复杂性程度低的工作则可通过观察个体行为为主的行为导向型考核方法为主衡量。 (四)工作层级的高低 员工在组织中所处层级的高低也影响着绩效考核方法的选择。因为工作层级本身和工作性质密切相关。一般而言，在组织中低层级位置的工作内容大多微观、具体、结构化程度高，可以通过工作行为和结果进行衡量，所以采用行为导向型为主的绩效考核方法相对有效。而高层级的工作多涉及宏观决策，复杂而抽象，常常是思维活动的结果，难以通过具体的工作行 50 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 为显示绩效，因而通过以结果为主导的绩效考核方法衡量为佳。 (五)工作目标的可量化度 由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。一般工作目标可量化度越高越适宜采用结果导向型的绩效考核方法来评估结果。反之如果工作目标难以量化，则根据工作行为可测的程度选择相应的行为导向型绩效考核方法。 三、组织特性 (一)组织的规模大小 当组织的规模不断扩大时，分工越来越细化。工作相关性较高的正式组织中，每个员工只负责完成工作总量的很小部分，组织很难考核其工作行为是否与组织目标的实现直接相关。另外组织中的各个子系统必须采用一个简单的能够为组织中其他成员清晰理解的绩效衡量手段，因而采用结果导向型绩效考核方法更合适。而对于分工层次不很分明，员工个人绩效对组织业绩有直接影响的组织而言，行为导向型绩效考核方法则更合宜。比如一个七八个人的小组织，因为通过行为观测就能很明晰其工作效果，所以采用行为导向型绩效考核方法就可以进行有效评估。 (二)组织的文化 如果一个组织的领导类型倾向于管理方格中的关心人的坐标，拥有“强调员工发展”的组织文化，那么以观测员工行为过程为基础的行为导向型绩效考核方法则更适合该类组织。而 51 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 如果一个组织的领导类型倾向于关心工作任务本身，其组织文化倾向于关注员工工作结果的输出，那么以结果为导向的绩效考核方法则会在此类文化的组织中更适用。 (三)组织的外部环境 处于不同类别的行业以及不同生命周期的企业所面临的外部环境的压力是不同的。如果组织的开放性强，所面临的外部环境复杂多变、竞争激烈，那么组织为了迅速地适应外部竞争的需要，往往更强调当前的工作成效，因而采用获得数据相对迅捷的结果导向型绩效考核方法比较合宜。而组织如果处于一种外部环境相对稳定，在行业中面临竞争压力较小，或处于生命周期的持续上升的回报期，那么因为其企业实力和时间允许，并且战略更倾向可持续性发展，因而选用行为导向型绩效考核方法更符合组织目标。 四、考核结果的用途 考核结果可以用于很多的目的，例如可为招聘与选拔提供反馈信息，或作为确立员工劳动报酬的依据，员工提薪、晋升和奖励的重要参照标准，员工岗位调配的依据，也可据此确定培训、开发的对象与内容等。员工绩效考核方法的选择应考虑考核结果的用途。 例如员工比较评价法，由于它评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，所以较难发现问题存在的领域，因此不适合用来对员工提供建议反馈和辅导，而且在为奖金的分配 52 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 提供依据方面的作用是有限的，但是如果企业进行业绩考核的目的是为了进行重大的人事决策(如晋升和提薪等)，那么评价者就必须把员工进行相互比较，这时比较评价法就是不可或缺的了;又例如目标管理评价法，由于不同的岗位、不同的部门所设立的目标有所不同，因此员工之间、部门之间的可比性就不强，因此使用这种方法的评价结果不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持，但是这种方法能够发现具体的问题和差距，便于制定下一步的工作计划，因此非常适合用来对员工提供建议反馈和辅导。 五、公司承担考核费用的能力 一些公司把考核系统的成本放入预算中考虑，公司承担考核费用的能力也成为选择考核方法时的重要影响因素。复杂的考核方法需要花费大量的时间和精力，例如要请专家专门开发考核工具，要在考核运行中运用大量的统计分析，要考虑各类员工管理资料储存在计算机的情况，考核信息与计算机相匹配的问题等等，因此成本较高。出于降低管理成本的考虑，很多公司可能更愿意选择一些便于操作、简单易行的方法以减少考核时间、费用和精力。 综上所述，企业应根据主导目标、企业组织特性、员工工作的性质、考核结果的应用及承担考核费用的能力，考虑采用一种或几种适合自身状况的绩效考核方法进行考核，使绩效考核成为帮助企业发展的有力工具，不断提高企业的竞争优势。 53 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 4蒙牛公司OEC管理体系及推广性分析 在对各类绩效考核方法进行讨论和分析的基础上，本节就目标管理法的一个具体案例进行分析。实际上从考核角度看，OEC管理体系是目标管理法基础上演绎出来的一种新的绩效考核方法，其能够体现本文的观点:绩效考核既包括对结果的考核，也包括对行为的考核。在本案例中，对结果的考核体现在目标管理体系中，企业对管理岗和操作岗均设置了目标进行衡量;对行为的考核体现在日清管理体系中企业要求员工填写日清表或月度台帐，对其行为进行过程控制。通过对结果和行为的考核，OEC管理体系还能够解决绩效管理中存在的诸多问题，因此作者认为值得向中国企业推广。 4.1蒙牛公司现状 4.1.1公司背景 蒙牛乳业创立于1999年8月，最初为完全由自然人发起的民营企业，2004年成为中国乳业惟一的海外上市公司。2005年实现销售收入108.25亿元，成为液态奶全球销量冠军。 7年间，销售收入年均增长158%，创造了世界乳业发展的最高速度，被中央电视台誉为:“一头牛跑出了火箭的速度”。 据国家统计局2006年3月18日发布的信息，“蒙牛已经连续3年成为液态奶的销量冠军”，所产冰淇淋也于2005年“首度占据全国销量第一的位置”。另据国际权威调查机构AC尼尔森的统计数据，今年5月份，公司液态奶市场占有率已达32%， 54 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 全国每3袋牛奶中就有1袋是由蒙牛生产的。目前蒙牛己包揽了国内液态奶、冰淇淋、酸奶三项冠军。 7年间，公司己在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民，2006年5月日均收奶量在中国乳业中首家突破9000吨/日大关。液态奶是公司的主要经营项目，占公司总收入的86%;纯牛奶收入占总收入的60%。2005年为奶农交纳养牛保险金1000万元，发放奶资42亿元。近年向农民发放种草补贴约500万元。 2005年，公司被中国企业文化促进会评为十大影响力品牌之一，首次入选美国网络杂志“名牌频道”亚太区的品牌排名榜，名列前50位，成为中国唯一获选的乳品企业。目前，公司产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班等国家和地区，成为我国牛奶出口量最大的企业。在港澳地区，蒙牛液态奶的市场占有率2006年5月已达42.6%，2005年被香港市民推举为“最受欢迎的十大品牌”之一。 公司在工厂、牧场、市场建设上，始终坚持“品牌第一”的方针。2002年创建了国内第一个“全球样板工厂”，2004年创建了第一个“国际示范牧场”，2006年推出世界上第一款哪P产品。牛奶是含钙最好的食品，为了让人体更高效地“吸收钙，留住钙”，今年3月，公司完成了国家营养中心委托的“OMP造 55 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 骨牛奶”科研课题，推出了拥有完全自主知识产权的“特仑苏OMP牛奶”。2005年8月，蒙牛与国际上排名第二的乳业巨头—丹麦阿拉?福兹公司签订协议，两家将陆续投资5.4亿元人民币共同开发高档配方奶粉。 2006年，公司“六期工程”于盛乐经济园区投建，它将成为国内规模最大，科技含量最高，集生产、科研、培训于一体的现代化工厂。 强乳兴农，把“中国乳都”建设成为“世界乳都”，将是蒙牛的下步目标。 4.L2蒙牛公司绩效调研 通过对蒙牛的绩效调研，我们发现有90%的员工认为考核制度不够合理，工作成绩缺乏肯定，积极性受到挫折，绩效方面存在的一些问题: 一、绩效考核指标设计不合理 在设定考核指标，制定绩效计划方面，对员工进行问卷调查:员工任务完成有明确的工作标准吗?问卷统计表明有45%的人认为绩效指标设定不明确，访谈中多数人认为考核指标的设定不合理，缺乏沟通和资源支持。(见图4一l) 56 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 图4一1员工对工作标准是否明确的态度 二、缺乏有效的绩效过程管理 在监督业绩合同的完成情况方面，现状调查表明: 1.缺乏持续的绩效沟通，环境发生了重大变化而没有及时调整绩效计划，绩效工作没有完成; 2.为了考核而考核，没有对绩效考核过程中发现的问题及时地进行绩效诊断和改进。 正确的做法应当是:加强绩效沟通，在环境发生变化时适当的调整绩效计划，以便绩效工作能顺利完成;提供绩效反馈，针对员工在工作中出现的绩效问题进行诊断，提供和帮助员工对绩效问题进行改进。 三、业绩评价方法不能正确反映业绩 在业绩评价方面，对员工进行问卷调查:公司的考核工作在实际执行过程中做得如何?问卷统计表明:职能部门和业务部门的考核标准不合理，访谈中大多数人对此有意见，互相指责，认为缺乏内部公平性;个人绩效评价过多注重细节与行为方面的考核，职能部门人员与业务部门人员的考核指标应更加合理。(见图4一 57 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 2) 图4一2员工对业绩评价的态度 四、考核结果缺乏反馈和沟通，正向激励不足 在业绩报偿和评估结果应用方面，对员工进行问卷调查:如果工作成绩好是否能及时得到奖励?问卷统计表明:考核结果的运用不显著，具体表现在:有考核，无反馈，缺乏沟通;考核不能和培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出;考核的配套机制没有完善，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动 性和创造性;绩效考核的结果主要用于惩罚，奖励制度不健全，随意性大。(见图4-3) 58 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 图4一3员l能否获得奖励的态度 4.2OEC管理体系 4.2.1OEC管理模式简介 一、OEC管理模式简介 OEC管理模式是从实践中总结出的一套科学的管理方法。它的指导思想来源于海尔的首席执行官张瑞敏提出的“斜坡球体理论”，该理论认为，企业在市场中所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡(市场)上不下滑并能不断前进，就需要强化内部基础管理，而OEC管理模式，就是这个止动力和牵引力。 “OEC”是以下英文单词的缩写: “O”代表overall，即全方位的; “E”代表Everyone、Everyday、Everything，即每人、每天、每件事; “C”代表Control、Clear，即控制、清理。 59 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 OEC的含义就是全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，做到‘旧事日毕，日清日高”。即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有提高，“明天”的目标必须比“今天”更高。 OEC管理模式的精髓可以概括为五句话，即:“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。即把企业内部所有的人、事、物建立总帐，使企业的运行过程时时处于控制之中。 实施OEC管理的意义是:实现组织内人、事、物的精细化管理，保证集团内部目标的层层分解和市场压力的有效传递，为利益分配和激励提供依据。 “OEC管理模式由三个基本框架—目标责任体系、日清控制体系和激励体系组成。 (一)目标责任体系简介 目标责任体系是OEC管理的基础。目标的实施首先要将总目标分解为各单位的子目标，再由子目标分解为每个员工的目标，从而使公司的总目标落实到具体的责任人身上，以个人目标的实现保证企业整体战略目标的实现。 各个层级的目标设立均需遵循SMART原则: speeifi。:指目标要具体、明确。 Measurable:指目标是可衡量的。 Attainable:制定的目标是可实现的，不能定的太高而无法实 60 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 现。 Relevant:是指目标要跟公司的绩效和战略相关联。 Time:指完成目标要有具体的时间期限。 目标责任体系中明确规定了各部门的组织机构、部门职责、岗位职责、工作流程，并需根据组织的实际运行状况及时进行调整与更新;要求组织机构中对应的每一个岗位都要做到职责明确、清晰，不得出现漏项、重复或冲突等现象;组织机构、部门职责与工作流程确定后，需在单位内部进行宣贯，内部人员必须全面、清楚的了解本单位的组织机构设置、部门职责和岗位职责与工作流程的内容; 各单位/部门需明确内部人员、物品、区域的管理办法，并以帐表的形式进行管理，要求责任到人，确保及时更新; 公司各单位中级以上人员均须签订责任状，其内容包括本岗位职责、权限、利益、工作目标及考核标准等。考核部门应按照签订的考核周期进行监督、实施考核。若实际情况发生变更，应对责任状内容进行有效调整，以保证责任状内容的有效性与可执行性。 目标责任体系是规范部门基础管理的重要手段，也是为保证企业内的所有管理和经营活动都围绕统一的战略方针，以实现全局目标为导向，使合力达到最大，保证任何一个单位甚至个人的工作不偏离公司的整体轨道。 (二)日清控制体系简介 61 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 目标设立之后就要保证其顺利实现，日清控制体系就是保证目标得以实现的过程控制系统。日清控制体系的核心思想是:日事日毕，日清日高。即当天的工作要当天完成，防止问题积累。同时对工作中的薄弱环节及时找出原因，加以改善，从而不断提高。 日清控制体系运行需遵循PocA循环的原则: P(plan)—计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; D(do)—执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容; C(check)—检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题; A(action)—行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 下面一节详细介绍日清控制体系，这里就不介绍了。 (三)激励体系简介 激励体系是目标责任体系和日清控制体系正常运转的驱动力。 激励机制建立的原则是:公开、公平、公正。 为了保证激励体系运行有效，必须建立健全各项规章制度。管理大师杜拉克说过，管理是一种实践，其本质不在于知，而在 62 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 于行;其验证不在于逻辑，而在于成果。因此，为了使企业的各项工作顺利开展，并按照管理要求去实践和完成，建立健全各类管理制度(包括设计完善各种管理表格)是管理工作的基础。各类制度均需明确体现:适用范围、工作标准、考核条款、考核周期四个部分，且下级部门的制度必须符合上级部门的相关制度要求，不允许出现相互冲突的现象。集团采取各种评价方式，对员工的工作绩效和工作表现进行综合的评价，并在此基础上按照一定比例实现优秀、合格、试用员工的转换，同时要利用奖金、荣誉、晋升及培训等多种方式对员工给予激励。 三工转换:是指对员工在一定时间内工作业绩、工作表现、工作能力等方面进行全面、客观的评价后，根据综合得分将员工分为优秀、合格、试用三类员工，并给予相应的激励。 优秀员工:是指在一定时间段内，工作业绩、工作表现、工作能力等方面明显优于同一测评组内其他成员的员工。 试用员工:指在一定时间段内，工作业绩、工作表现、工作能力等方面与同一测评组内其他成员相比较差的员工。 合格员工:介于优秀与试用之间的员工 三工转换制度应包括“评分依据、转换频次、三工确定方法、优秀与试用人员的奖罚方法、连续优秀或试用员工的奖罚方法”及其它内容。所有工作人员要求按月进行三工转换，并在当月体现转换结果，兑现相应的奖罚。要求为本单位的每位工作人员建立考核档案，如实记录工作期间发生的考核事件及评比结果，作 63 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 为日后奖励、晋升、培训的依据。 工作业绩考评得分，建议从责任状完成情况，月度台帐的工作完成情况、会议落实工作完成情况等方面进行考评;工作表现得分，建议直接上级从严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个方面对被考核人进行评价。 将三工转换所依据的指标设定不同的权重，各项指标所占权重由各单位根据实际情况确定，但工作业绩指标权重不得低于70%;对各指标得分进行加权求和，确定当月总得分;根据各责任人当月的总得分，确定本单位或部门内的人员排名及“三工”人选。 对于行政管理类人员连续2个月被评为试用员工者，间接上级需对其工作业绩、工作表现进行复审。复审主要应指出工作中存在的不足为主，帮助员工分析存在不足的原因，并找到解决的方法。 连续三个月被评为试用员工者，可加大处罚力度或根据实际情况作待岗、离职或解聘处理;连续三个月被评为优秀员工者，可加大奖励力度或根据实际情况计入本人的考核档案，在晋升、培训机会上给予优先考虑。 激励体系的设立，从员工的角度看，能更好地实现良好的职业生涯规划，实现个人价值;从集团的角度看，能更好地达到奖优罚劣，树立标杆员工，激活“沉淀层”员工，增强员工对公司的忠诚度和归属感，为企业的快速发展提供动力。 64 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 二、各级管理者及OEC办公室的职责 (一)各级管理者在OEC运行中的职责 OEC管理倡导层级式管理模式，即一级管理一级。管理者护优秀员工，仅陷于日常事务而无暇顾及团队建设和绩效管理的管理者是不称职的，因此，作为各级管理人员，对所辖人员进行有效的绩效管理和必要的工作指导是其不可推卸的责任。因此，在OEC的运行中各级管理者负有以下职责: 1.根据公司OEC管理体系运行标准制定本单位/部门的OEC管理执行规范，明确本单位OEC管理的实施办法和具体要求; 2.利用OEC管理模式开展内部管理，积极倡导、宣贯和监督执行，同时利用审核、复审等手段保证OEC管理在本单位的正常运行; 3.建立健全内部管理制度，对本单位人员开展业绩考评和有效激励，规范单位内部管理，提高本单位的工作绩效和OEC管理(即内部管理)水平; 4.积极推动OEC管理模式与实际工作的结合，使OEC管理深入人心、不流于形式。 (二)总裁办公室在OEC运行中的职责 总裁办公室在OEC体系运行中的职责定位是:作为游戏规则的制定者为OEC的运行提供操作方法和标准;作为检查人监督和检查体系运行的规范性;作为内部顾问对各单位体系运行进行指导和提供咨询;作为仲裁者对运行过程中的纠纷进行仲裁;收集、 65 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 分析、整理公司各单位在OEC运行中的先进经验，向全公司推 广，同时，引进先进的管理理论和方法，完善管理体制，不断提高公司的管理水平。 4.2.2日清控制体系 日清控制体系是OEC管理体系的重要组成部分，包括月度台帐、周清表、日清表、复审和纠偏等内容。 基层生产人员填写日清表，按日实施考核并计算薪资。行政或管理类人员填写月度台帐，作为工作业绩评定的主要依据，月度台帐考核结果与薪酬挂钩，且需要选择周清表或日清表作为过程控制的工具。 一、月度台帐控制程序 (一)目的 为了将全年工作目标有效分解，增强每月工作的计划性与指导性，确保对各项工作进行过程控制和清理，对工作结果进行验证、考核。 (二)范围 集团公司行政或管理类人员填写月度台帐(见。 (三)工作标准 1.各单位应根据实际情况建立并严格执行本单位月度台帐的编写、运行、检查、考核控制程序。 2.月度台帐是衡量责任人工作业绩的标准之一，月度台帐中的工作需明确目标，并与薪酬挂钩。 66 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 3.月度台帐需由本人编制并与上级有效沟通，上级对工作计划和完成情况审核确认，并对工作的完成情况进行评价。 4.月度台帐以表格的形式体现，需明确“工作项目、(权重)、工作目标、实施推进方案、资源需求、完成情况及自评、上级对计划的意见、上级对完成情况考评”等内容。 (四)表格填写要求 1.工作项目(即工作计划)的来源及要求: 工作项目来源于责任人的岗位职责、上级交办的任务和客户的需求。要求月度台帐能够体现责任状中要求当月完成的全部内容，做到全面、不漏项。 2.工作目标的制定要求: 工作目标要求从该项工作需要达到的数量、质量、成本、时间、客户(上级)评价五方面建立，避免单以时间作为衡量工作结果的标准。 目标制定需遵循SMART原则，要求能量化的必须量化，不能量化的尽可能细化、流程化。 3.实施方案:是针对工作项目开展而制定的实施对策表，方案中需明确反映以下几点内容: ?工作开展的方法与主要步骤; ?各步骤的完成时间及阶段性目标; ?根据需要可以填写目标分解的下级责任人或责任部门。 4.资源需求:指完成该项工作必要的资金支持或其它部门的支 67 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 持或配合，即需要领导决策或协调解决的人、财、物等资源支持。 5.完成情况及自评:即该项工作的完成程度，若工作未开展或未完成，需写明具体原因，每项工作完成后本人需对工作的完成质量进行自我评价，自评需以文字描述体现。 6.上级对工作计划的确认:由上级审核计划的全面性和合理性，提出指导意见并确认。 7.上级对完成情况的确认:指上级根据双方约定的目标对工作完成效果进行审核和确认。 表4一1_年_月OEC控制台帐 注:表格的行数可根据需要自行增减。 二、周清/日清控制程序 (一)目的 增强公司各级人员工作的计划性，使各级人员能够对工作目标进行及时分解和有效的控制、清理，以保证工作目标最终实现。 (二)范围 68 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 集团公司部长级(含)以下人员。 (三)工作标准 1.基层生产人员填写 3E(EveryoneEverydayEverything) 日清卡(见表4一2);行政或管理类人员可根据实际情况选择填写周清表(见表4一3)或日清表(见表4一4)，建议试用期员工或临时性工作较多的员工填写日清表。 2.各单位应根据实际情况建立并严格执行本单位周清表/日清表的编写、运行、检查、考核控制程序。 3.周清表/日清表的工作项目由本人根据岗位职责、上级交办、客户需求确定(亦即月度台帐中工作内容的分解)，经上级领导审批确认。 4.周清表(或日清表)包括“工作项目、实施方案(或计划完成时间或效果)、完成情况及自评、上级对工作计划的确认、上级对完成情况的确认”等项目。 5.各单位根据实际情况制定基层生产人员日清卡，日清卡需体现当日工作结果及激励情况，使员工可以自计日薪，按月统计兑现。 表4一 2OEC日清控制表 69 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 表4一 3OEC控制周清卡 70 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 表4一 4OEC日清控制表 三、复审 复审工作是为了体现公司下管一级的管理思想，促进间接上级了解、指导所辖部门的内部管理及员工工作情况，并监督、指导其直接下级对部门人员的管理。 复审可以通过抽查间接下级的月度台帐、周清表、日清表，或通过日常工作中的监督、指导，对其工作效果进行核实和评价，并针对问题提出指导意见，纠正下级在管理中的问题，对管理松散等现象进行激励。 71 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 四、纠偏 纠偏是为了及时对生产经营或日常管理中的问题和有待提高的方面进行分析，制定相应措施予以解决，确保持续改进。 纠偏可以在月度台帐、周清表或日清表上体现，也可以召开专项会议进行讨沦、分析，并提出相应的改进措施。 4.3分析OEC推广性 4.3.1我国企业的现状及特点 一、中小企业的现状及特点 随着我国经济的快速发展，我国企业对提高管理水平的需求日益迫切。当前我国中小企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有一定的胆略和战术，部分企业也取得一定实效，并进入大型企业的行列。尽管如此，由于中小企业的先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于经验管理阶段，使得其在新世纪将的生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命只有5年左右。如仅从管理过程考虑，我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。就我国中小企业而言，其中有许多没有建立自己的管理体系，缺乏先进的管理技术，本质上还处于长官意志阶段。 绩效考核现状:第一，人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部 72 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 属工作成绩的标准。比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法完成，导致考核难以执行。第二，没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。第三，多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满。 二、国有企业的现状及特点 不经意打开一个招聘广告，要求应聘者具备外资企业工作经验、上市公司工作经验，为什么没有或者说很少有要求具备国有企业工作经验的呢?“国有企业惹谁了?”国有企业目前仍然是国家的经济支柱。然而不能回避问题是:大批的国有企业处于经营不善状态，人刁’不能充分发挥刁’能，职业前景暗淡，大锅饭的机制促使你要么选择离开，要么选择平庸。听听来自国有企业员工的抱怨:“在这里呆久了，我们就废了。”是什么给员工造成如此的恐慌与不安，人力资源管理不善应该承担主要责任。社会在关注着国有企业，国内外研究机构在探讨国有企业的出路，国有企业自身也在不懈努力，经营权与所有权分离，分离之后又怎么办?谁来代表国家行使所有者决策等责任?多数国有企业是庞大的机构，变革相当困难。 绩效考核现状:国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段。 三、高新技术企业现状及特点 73 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 我国的高科技企业是在最近ro余年中蓬勃发展起来的，给国民经济的发展贡献逐年增加。高科技企业是指从事高科技产品技术研发、产品生产与销售的企业，相对于资本密集与劳动密集来说，属于技术密集型企业，IT行业就是高科技企业 集中的行业。 高科技企业的发展历史短，管理经验较少，许多企业处于管理匾乏阶段，但是由于高科技企业容易吸收先进的管理思想，也有部分企业管理起点较高，不受我国传统的企业管理方式束缚，成为国内企业管理典范，比如华为、用友等企业。 绩效考核现状:绝大部分高科技企业中，缺乏完善的绩效考评体系。在这些企业中，由于生产的产品需多个技术人员协作完成，业绩难以计量，因此也难以进行有效且适当的业绩考评。 4.3.2OEC的推广性 OEC是否值得推广，应该将OEC的优势和我国企业现状进行结合，看其能否解决我国各类企业绩效管理中出现的普遍性的问题。综合蒙牛公司及引言中所归纳的绩效考核中出现的问题，无外乎这几大类: 一、人们对考核的目的、意义、作用认识不到位，对考核制度不了解，认为考核仅是人力资源部门的工作，容易犯个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势等主观错误。 74 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 二、考核指标设计模糊或未得到正确使用。如思想品德、工作态度、凝聚力、忠诚度等模糊性指标无法进行准确的考核。还有企业环境已发生变化，仍沿用原来的指标考核，不能正确反映现在的绩效。 三、考核标准设定不科学、不合理。如标准单一，标准与绩效相关性不强，或工作分析本身不够准确，致使工作量大，工作难度高的员工努力不能得到认可。 四、评估方法选择不当。不能根据企业实际状况确定行为指标和结果指标的比例。 五、考核结果无反馈。使员工对自己的工作不能客观认识和评价，不利于绩效的持续改进。 六、考核结果没有被合理利用。没有和人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、职业发展、薪酬挂钩。对考核结果要么束之高阁，要么只罚不奖。而OEC管理模式能在多大程度上解决这些问题成为其推广的关键因素。下面进行逐条分析: 一、建立目标管理体系，将总目标分解为各单位的子目标，再由子目标分解为每个员工的目标，从而使公司的总目标落实到具体的责任人身上，以个人目标的实现保证企业整体战略目标的实现。这样能够使人们认识到自己的工作将对组织产生贡献，认识到自己的工作和组织最终目标的关系，换言之，直接感受到工作的意义。 75 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 在OEC的目标责任体系中明确了各单位组织机构、部门职责与工作流程，并规定要在单位内部进行宣贯，要求内部人员必须全面、清楚的了解本单位的组织机构设置、部门职责和岗位职责与工作流程的内容。由于考核内容是建立在岗位职责和工作流程的基础上，在这里通过培训，使员工了解了组织工作流程及为了达到组织目标，自己在流程中应该做哪些工作(岗位职责)，有利于进一步理解考核制度。 二、日清控制程序中明确指出工作计划(可视为指标的细化)来源于责任人的岗位职责、上级交办的任务和客户的需求，避免了指标模糊的问题。各单位/部门]在制定责任状时应包括本岗位职责、权限、利益、工作目标及考核标准等。若实际情况发生变更，应对责任状内容进行有效调整。这一要求能解决指标使用不切合实际的问题，使指标正确地反映目前的绩效。 三、日清控制程序中明确指出，工作目标要求从一该项工作需要达到的数量、质量、成本、时间、客户(上级)评价五方面建立，避免单以时间作为衡量工作结果的标准。 日清控制程序中还指出以达到的目标来设定工作标准，使得各项工作的标准与绩效相关性强，且不是从一个维度进行考核。 岗位职责是指要完成的工作任务，而目标和工作标准是用来衡量完成程度的，在目标责任体系中已要求按企业实际情况设定岗位职责，避免了因工作分析不准确而导致的工作标准使 76 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 用不当。 四、蒙牛公司所采用的OEC管理模式，实际上是在目标管理法的基础上，加强了行为的过程控制，有效地将结果导向考核法和行为导向考核法结合起来，既用目标来引导员工努力的方向，又通过实施方案来使行为不偏离目标的方向，确保目标的完成。实施方案中需明确工作方法与主要步骤及各步骤的完成时间、阶段性目标，因此它是一种较好的将过程和结果统一起来的绩效考核方法。 五、在日清控制体系中规定了月度台帐是衡量责任人工作业绩的标准之一，需由本人编制并与上级有效沟通，上级对工作计划和完成情况审核确认，并对工作的完成情况进行评价。其内容需明确“工作项目及其权重、工作目标(实际上就是工作标准)、实施推进方案、资源需求、完成情况及自评、上级对计划的意见、上级对完成情况考评”等内容。在这里有两次反馈，一次是上级对工作计划(包括方案、资源需求)要审核确认，另一次是完成情况自评后再由上级评价，通过两次反馈，使员工对自己的工作有一个客观认识和评价，再通过复审和纠偏，有 利于绩效的持续改进。 六、在激励体系中，考核的结果表现为“三工转换”。所有工作人员要求按月进行三工转换，并在当月体现转换结果，兑现相应的奖罚。要求为本单位的每位工作人员建立考核档案，如实记录工作期间发生的考核事件及评比结果，作为日后奖励、 77 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 晋升、培训的依据。连续三个月被评为试用员工者，可加大处罚力度或根据实际情况作待岗、离职或解聘处理;连续三个月被评为优秀员工者，可加大奖励力度或根据实际情况计入本人的考核档案，在晋升、培训机会上给予优先考虑。由此将考核结果运用于激励、晋升、奖罚。 由此可见，将OEC管理模式应用于考核，在很大程度上能够解决我国企业所面临的绩效考核的困境。它从目标设定和分解、过程管理(绩效管理)、制度规范到组织体系保障方面进行了全面的解析，其中融入了世界先进的管理理念和思想，如PDCA循环、看板管理(结果公示)、平衡计分卡的管理理念(学习成长) 等等，而且在海尔和蒙牛两家业绩不错的公司实践均取得良好的效果。值得一提的是，根据操作岗和职能岗特点不同，将两者的考核分开进行，操作岗的工作标准来源于质量、数量、成本和时间;而职能岗工作标准来源于工作计划及实施方案，很好地解决了管理类岗位工作不易量化、不易考核的问题。当然由于目标管理法本身所固有的缺点，难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，在年终奖金分配方面和同是优秀员工(评为次数也相同)选谁晋升方面可能会出现意见分歧，不好平衡。总的来说，OEC管理模式能够解决绩效考核中出现的许多 问题，利远远大于弊，应该一说是一种在绩效考核方面值得推广的方法。 5、结论 78 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 本文分析了我国企业目前员工绩效考核中存在的问题，进行了绩效考核理论基础和发展历史的回顾，并且认为员工绩效考核实际上是对员工工作过程和工作结果的考评，在此基础上，对现有员工绩效考核方法进行了研究，对各种不同绩效方法的优缺点进行了比较，并对影响企业选择绩效考核方法的因素进行了分析，最后通过一个案例分析，介绍了OEC管理模式并分析其可推广性。 绩效考核是人力资源管理工作中最为关键的部分，与其他的工作密切相关。考核结果的输出涉及到员工培训、晋升、转岗、解聘、激励等人力资源的其他管理环节。对哪些员工需要培训—工作绩效与要求有差距的员工;哪些员工可以晋升—绩效表现好的员工;哪些员工要转岗或解聘—在本岗位绩效不好的员工;哪些员工工资发得多—绩效好的员工。因此做好绩效考核就等于做好了一半人力资源工作。事实上没有一种绩效考核方法是绝对的好或绝对的差，应综合考虑企业的主导目标、员工的工作性质(工作的独立性、工作的结构化程度、工作内容的复杂程度、工作层级的高低、工作目标的可量化度)、组织特性(组织的规模大小、组织的文化、组织的外部环境、)、考核结果的用途、公司承担考核费用的能力等因素选择适合本企业发展阶段、环境特点的绩效考核方法。换言之，即确定员工工作行为和工作结果的考核应该具有什么样的比例。而本文通过对OEC管理模式在绩效考核中的应用，分析了其解决目前绩效考核 79 亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文 领域中出现问题的程度，从而得出值得向各类企业推广的结论。 需进一步研究的问题:OEC管理本质上是一种精细化管理，通过对人、财、物的细化管理，使企业的运行过程时时处于控制之中。而不同企业由于其管理基础的强弱不同，从而效果也不尽相同。管理基础薄弱的企业还应考虑员工的接受程度，循序渐进地进行细化管理。且每个企业的文化背景不同，如何能在不同文化背景条件下使OEC管理体系有效运行，留待后来的研究者继续进行研究。OEC作为一种管理模式，能否发挥其应有的作用，还有赖于各级管理人员的大力推动和在管理实践中的积极运用，否则，它就会流于形式。当然，作为一种管理手段，OEC同样需要不断地跟随企业快速发展的脚步，适应企业内外部环境的变化，才能成为企业提高业绩和工作效率的管理工具，为企业的发展提供指导。 参考文献 [1]朱瑜.《企业绩效整合》.广东经济出版社.2003.66-73 [2]奚玉芹，金永红《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社.2004.157-159 [3]刘韬.《绩效考评操作实务》.河南人民出版社.2002.19-21 [4]周文，虞涛.《绩效管理》.湖南科学技术出版社.2006.179-197 [5]郝忠胜，李虹.《人力资源主管绩效管理方法》.中国经济出版社.2003.387-399 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时间飞逝，大学的学习生活很快就要过去，在这四年的学习生活中，收获了很多，而这些成绩的取得是和一直关心帮助我的人分不开的。 首先非常感谢学校开设这个课题，为本人日后从事计算机方面的工作提供了经验，奠定了基础。本次毕业设计大概持续了半年，现在终于到结尾了。本次毕业设计是对我大学四年学习下来最好的检验。经过这次毕业设计，我的能力有了很大的提高，比如操作能力、分析问题的能力、合作精神、严谨的工作作风等方方面面都有很大的进步。这期间凝聚了很多人的心血，在此我表示由衷的感谢。没有他们的帮助，我将无法顺利完成这次设计。 首先，我要特别感谢我的知道郭谦功老师对我的悉心指导，在我的论文书写及设计过程中给了我大量的帮助和指导，为我理清了设计思路和操作方法，并对我所做的课题提出了有效的改进方案。郭谦功老师渊博的知识、严谨的作风和诲人不倦的态度给我留下了深刻的印象。从他身上，我学到了许多能受益终生的东西。再次对周巍老师表示衷心的感谢。 其次，我要感谢大学四年中所有的任课老师和辅导员在学习期间对我的严格要求，感谢他们对我学习上和生活上的帮助，使我了解了许多专业知识和为人的道理，能够在今后的生活道路上有继续奋斗的力量。 另外，我还要感谢大学四年和我一起走过的同学朋友对我的关心与支持，与他们一起学习、生活，让我在大学期间生活的很充实，给我留下了很多难忘的回忆。 最后，我要感谢我的父母对我的关系和理解，如果没有他们在我的学习生涯中的无私奉献和默默支持，我将无法顺利完成今天的学业。 致 谢 四年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。 回首四年，取得了些许成绩，生活中有快乐也有艰辛。感谢老师四年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。 学友情深，情同兄妹。四年的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值得珍藏的最美好的记忆。 在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。 最后，我要特别感谢我的导师刘望蜀老师、和研究生助教吴子仪老师。是他们在我毕业的最后关头给了我们巨大的帮助与鼓励，给了我很多解决问题的思路，在此表示衷心的感激。老师们认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我收益匪浅。他无论在理论上还是在实践中，都给与我很大的帮助，使我得到不少的提高这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，感谢他耐心的辅导。在论文的撰写过程中老师们给予我很大的帮助，帮助解决了不少的难点，使得论文能够及时完成，这里一并表示真诚的感谢。 82