《服务市场营销》试题（岳俊芳）

《服务市场营销》试题（岳俊芳） 第一部分 不定项选择题 第一章 1(以下属于高接触性服务的有 【AC 】 A(公共交通 B(银行 C(影剧院 D(电信公司 E(律师服务 2(根据服务活动的本质分类，以下哪种属于人体处理服务 【C 】 A(广播 B(保险 C(民航客运 D(娱乐 3(以下哪类属于低接触性服务 【C 】 A(公共交通 B(银行 C(电信公司 D(美容院 4(以下哪类属于信息处理类服务 【 D 】 A(货物运输 B(美容院 C(教育 D(.银行 5(近几十年来，服务营销环境发生了哪些变化: 【A B C 】 A(特许经营和连锁经营出现 B(政府管制放松 C(服务质量运动 D(国有化趋势 E(服务垄断加剧 6(与有形产品相比，服务产品最核心的特征是 【B 】 A(差异性 B(不可感知性 C(统一性 D(不可储存性 7(服务营销学的形成是在 【B 】 A(20世纪50年代~60年代 1 B(20世纪60年代~70年代 C(20世纪80年代初~中期 D(20世纪80年代中期~90年代 8.有些服务行业在发展上会面临空间结构的调整，这是因为 【C 】 A(个性化 B(理性化 C(城市空心化 D(人口老龄化 第二章 1(从个人层面理解，顾客满意度是指顾客对产品或服务的消费经验的情感反映状态，它体现在如下方面 【A B D 】 A(物质层面满意 B(精神层面满意 C(视觉层面满意 D(社会层面满意 E(理念层面满意 2(服务营销组合比有形产品营销增加的营销要素有 【A B D 】 A(人员 B(有形展示 C(价格 D(过程 E(渠道 3(关系营销强调除了顾客关系，还需要同其他利益相关者建立并维持长期关系，这是关系营销的。 【 C 】 A(长期性 B(动态性 C(完整性 D(开放性 4(有较强的态度取向但重复购买程度较低，这是一种 【 B 】 A(非常忠诚 B(潜在的忠诚 C(惰性的忠诚 D(缺乏忠诚 5(以下说法正确的是 【 B E 】 A(一般说，顾客挑选的时间越短，说明他对这一品牌的忠诚度越低 B(一般说，顾客挑选的时间越短，说明他对这一品牌的忠诚度越高 C(关系营销关注单次交易行为中的利益最大化 D(交易营销更关注如何保持老顾客 2 E(关系营销体现的质量是过程质量 6(顾客价值与总顾客成本间的差就是 【 B 】 A(顾客感知质量 B(顾客让渡价值 C(顾客服务 D(顾客忠诚度 7(在服务营销中把员工、技术、知识、顾客时间和顾客作为企业的资源纳入到服务营销中来，这属于 【 C 】 A(服务营销组合 B(服务营销系统 C(服务营销整合 D(服务营销定位 8(在实践中，企业因产品和市场的不同，可以分别建立不同水平的营销关系。如果企业面对的是中量的客户，产品具有中等边际利润，企业应与客户建立起 【 C 】 A(被动式的关系 B(主动式的关系 C(负责式的关系 D(伙伴式的关系 9(SWOT是分析服务环境的重要方法，某旅行社根据游客增加接待人员不足的情况，广招人才改进服务质量，它采用的就是 【A 】 A(WO战略 B(WT战略 C(SO战略 D(ST战略 10.SWOT是分析服务环境的重要方法，产品受欢迎但受法律法规限制的饭店，利用产品优势开发替代产品，它采用的就是 【D 】 A(WO战略 B(WT战略 C(SO战略 D(ST战略 第三章 1( 如果消费者从未接受过某类服务，他在选择这类服务时，对其影响最大的信息渠道是 【A 】 A(人际来源 B(经验来源 C(商业来源 D(公共来源 3 2( 由于服务产品的不可感知性，消费者在评价服务产品时主要依据的是 【 C 】 A(经验特征 B(物理特征 C(可信任特征 D(可寻找特征 3( 在服务购买过程中，消费者行为带有一定的风险性，消费者担心现有服务难以像以前那 样的服务一样能够满足顾客的需求，这属于 【B 】 A(财务风险 B(绩效风险 C(物质风险 D(社会风险 4( 以下说法正确的是 【A C E 】 A(服务消费者只能根据价格、服务设施和环境等少量依据来判断服务质量 B(服务消费者在购买服务时对服务品牌的选择余地很大 C(服务消费者普遍接受一项服务的创新要比接受一项有形产品的创新慢 D(服务消费者在消费认知方面的风险比较小 E(服务消费者对服务品牌一般有较高的忠诚度 5( 常见的服务消费者购买决策模型有 【A C D 】 A(风险承担理论 B(顾客满意理论 C(多重属性理论 D(心理控制理论 E(关系营销理论 6( 在服务购买过程中，消费者行为带有一定的风险性，消费者担心由于服务不当给自己带 来肉体伤害，这属于 【C 】 A(财务风险 B(绩效风险 C(物质风险 D(社会风险 第四章 1(服务定位一般经历如下层次 【B 】 A(企业定位、行业定位、产品组合定位、个别产品和服务定位。 B(行业定位、企业定位、产品组合定位、个别产品和服务定位 C(行业定位、产品组合定位、个别产品和服务定位、企业定位 D(企业定位、个别产品和服务定位、产品组合定位、行业定位 2. 高等院校把MBA市场细分为质量追求者、特长追求者、事业转换者、知识追求者、地位追求者、学位追求者、业务进步者、方便寻求者等，采用的是哪一种细分方法 【D 】 A(人口统计细分 4 B(心理细分 C(地理细分 D(行为细分 3.银行根据客户的年龄和职业来研究他们的需求特征，并为其提供最适宜的产品，该细分属于 【A 】 A(人口统计细分 B(心理细分 C(地理细分 D(行为细分 4(服务市场细分的首要阶段是 【A 】 A(调查阶段 B(分析阶段 C(细分阶段 D(定位阶段 5(有效的服务市场细分应具备的特征是 【AC E 】 A(可测量性 B(可选择性 C(可进入性 D(可变性 E(可盈利性 6(服务企业有多种进入模式可供选择，如软件公司向各类企事业单位提供财务软件，这属于 【 B 】 A(密集单一市场 B(产品专业化 C(市场专业化 D(有选择的专业化 7(招商银行对不同工作性质、爱好、资产条件的顾客提供不同类型的信用卡，该策略属于 【 B 】 A(无差异营销 B(差异营销 C(集中营销 D(全面覆盖 8(企业确定通过差异化来进行服务定位时，需要考虑这种差异化很难被竞争对手模仿，这体现的是 【D 】 A(重要性原则 B(显著性原则 C(沟通性原则 D(独占性原则 5 第五章 1(饭店针对住店客人的大堂免费提供自助咖啡、快速离店手续等服务项目，这属于 【D 】 A( 核心利益 B(基础产品 C(期望价值 D(附加价值 2(下列对服务产品层次描述正确的是 【D 】 A.核心利益、期望价值、基础产品、潜在价值、附加价值 B.核心利益、附加价值、期望价值、基础产品、潜在价值 C.核心利益、基础产品、附加价值、潜在价值、期望价值、 D.核心利益、基础产品、期望价值、附加价值、潜在价值 3(创新是服务企业不可或缺的内容，美容院增设新的美容项目，这种创新属于 【C 】 A(完全创新 B(产品革新 C(产品线扩展 D(形式改变 4(某银行针对信用卡客户采用的“积分 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”，是一种 【B 】 A(基本服务 B(扩展服务 C(核心服务 D(形式服务 5(某酒店最初提供高档客房，为吸引更多的经济型顾客，它又增添了经济型客房，这属于 【B 】 A(品牌延伸 B(产品线延伸 C(产品线填充 D(品牌扩张 6(在信用卡产品的竞争中，用来增强产品的吸引力，从而形成品牌的差异化的是【B 】 A(基本服务 B(扩展服务 C(核心服务 D(形式服务 7(服务新产品开发的第二个阶段是 【C 】 A(导向阶段 B(试验阶段 C( 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段 D(引入阶段 6 8(某银行发行了10种信用卡，这属于产品组合的 【C 】 A(宽度 B(长度 C(深度 D(相关性 第六章 1(在服务成本构成中，清洁服务地点的费用、职员加班费等属于 【D 】 A(固定成本 B(变动成本 C(准固定成本 D(准变动成本 2(以下项目中价格弹性比较充分的有 【A B E 】 A(民航 B(包团旅游 C(医疗 D(中小学教育 E(电信 3(杜邦公司比照同行，在支持性服务、质量保证、易接近性等方面都有提高，在定价上也比同行要高，这种定价属于 【A 】 A(认知价值定价 B(通行定价 C(牺牲定价 D(价值定价 4(沃尔玛以“天天平价”来吸引顾客，这种定价方法属于 【 B 】 A(认知价值定价 B(价值定价 C(牺牲定价 D(通行定价 5(营销顾问业为了打开市场，常采用 【C 】 A(保证定价 B(组合定价 C(牺牲定价 D(通行定价 6(公园在淡季下调门票价格，这属于 【B 】 A(认知价值定价 B(差别定价 C(牺牲定价 D(通行定价 7 第七章 1(服务业市场的中介形态很多，一般在观光、旅游、运输、信用等行业中，最常见的中介形态是 【 B 】 A(零售 B(代理 C(经纪 D(代销 2(比较适用于在较小的空间区域内发展特许网点的特许形式为 【A 】 A(单体特许 B(区域开发特许 C(二级特许 D(代理特许 3(连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，该形式属于 【A 】 A(直营连锁 B(自由连锁 C(特许连锁 D(加盟连锁 4(当当网上书店属于 【B D 】 A(网上直接营销渠道 B(网上间接营销渠道 C(B—B渠道 D(B—C渠道 E(C—C渠道 5. 沃尔玛公司通过在小城镇开设网点避开与西尔斯和凯马特正面竞争，它采用的是【 C 】 A(饱和营销策略 B(网点协同策略 C(抢先占位策略 D(差异化策略 6.以下哪些是与位置无关的服务业 【A D 】 A(医生 B(零售业 C(旅馆业 D(律师 E(地区中心医院 第八章 1(在服务业中，最重要的促销方式是 【B 】 A(.广告 8 B(人员推销 C(销售促进 D(公共关系 2(精品购物指南用陶虹做其形象代言人，这体现广告的哪个原则 【C 】 A(强调服务利益 B(建立口传沟通 C(提供有形展示 D(对员工做广告 3(电视媒体的特点有 【A B C 】 A(生动 B(覆盖面广 C(播放时间弹性强 D(广告信息简单 E(成本低 4(在人员推销中，航空公司销售“假日旅游服务”这种行为属于 【C 】 A(发展与顾客的个人关系 B(专业化导向 C(实现交叉销售 D(使采购简单化 5(信用卡发卡机构，针对顾客在特约商户的消费状况给予卡费减免或赠送礼品等行为属于 【C 】 A(间接销售 B(交叉销售 C(销售促进 D(公共关系 6(服务公关具有如下特点 【B C 】 A(直接性 B(可信度 C(戏剧化 D(.灵活性 E(普遍性 第九章 1(在服务业中，不同的人员直接参与营销活动的程度或接触顾客的程度是不同的，其中一线的辅助服务人员是指 【B 】 A(影响者 B(改善者 C(接触者 D(隔离者 9 2(在服务业中，不同的人员直接参与营销活动的程度或接触顾客的程度是不同的，如服务产品开发人员属于 【 A 】 A(影响者 B(改善者 C(接触者 D(隔离者 3(“要使顾客满意，先使员工满意”，它体现的是以下哪类活动 【C 】 A(外部营销 B(互动营销 C(内部营销 D(资源营销 4(在特定的时间和特点的地点，服务供应方抓住机会向顾客展示其服务质量，这是指【 B 】 A(服务补救 B(真实瞬间 C(内部营销 D(互动营销 5(内部营销过程包含下列哪些环节 【A B C E 】 A(招聘人才 B(员工培训 C(充分授权 D(有形展示 E(绩效评估 第十章 1(一切可传达服务特色及优点的有形组成部分是 【D 】 A(内部营销 B(服务过程 C(真实瞬间 D(有形展示 2(服务有形展示的一个潜在的作用是给市场营销战略带来 【D 】 A(价格优势 B(差别优势 C(产品优势 D(乐趣优势 3(下列属于有形展示设计性因素的是 【A 】 A(建筑风格 B(服务人员的外貌 C(宾馆的床椅 10 D(服务人员的言行举止 4(下列属于信息沟通展示的因素是 【 C 】 A(员工着装 B(价格 C(建筑装潢 D(员工服务态度 5(以下哪些因素有助于培养顾客积极的感觉 【ACE 】 A(建筑物式样 B(声音 C(气味 D(风格 E(颜色 第十一章 1(各项作业活动按一定顺序进行，服务依据这个顺序而产出，这种流程是 【C 】 A(间歇性流程 B(订单流程 C(线形流程 D(程序流程 2(下列哪项瓶颈是最不容易消除的 【 B 】 A(机械故障 B(缺乏柔性流程 C(物料短缺 D(员工升迁 3(慢性瓶颈对服务企业的效率影响最大，以下属于慢性瓶颈的是 【C D E 】 A(机械故障 B(物料短缺 C(质量问题 D(不恰当的设施布置 E(缺乏柔性流程 4(突破传统的经济理论，具有创新性的提高服务生产率的方式是 【 B 】 A(改善人力质量 B(改变消费者与服务生产者的互动方式 C(投资于更有效的资本设备 D(将原来由人力操作的工作变为自动化 5(服务企业改变生产能力的方法有 【 A D E 】 A(依需求排程配置人员 B(操纵价格 11 C(促销/沟通宣传 D(转包给其他服务公司 E(生产过程中增加顾客的参与 第十二章 1(对下面哪种质量的评价，主要与顾客的感受有关 【 B 】 A(技术质量 B(职能质量 C(期望质量 D(感知质量 2(市场沟通、企业形象、口碑、顾客需求等影响顾客的 【 A 】 A(期望质量 B(感知质量 C(技术质量 D(职能质量 3(服务企业要准确无误地完成所承诺的服务，这体现出服务的 【 A 】 A(可靠性 B(保证性 C(.移情性 D(反应性 4(企业要真诚地关心顾客，了解他们的实际需要，这体现出服务的 【 C 】 A(可靠性 B(保证性 C(移情性 D(反应性 5(在服务质量的差距方面，质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 差距的形成是因为 【C D E 】 A(没有需求分析; B(对期望的解释信息不准确; C(计划失误或计划过程不够充分 D(计划管理混乱; E(组织无明确目标。 6(企业服务质量的唯一判断者是 【 C 】 A(管理者 B(服务人员 C(顾客 D(质检机关 7(服务提供者提高顾客感知服务质量的第二次机会发生在以下哪个环节 【 A. 】 A(服务补救 12 B(服务定位 C(服务失误 D(服务交易 第二部分 案例分析题 案例一 联邦快递的营销与经营战略 弗雷德?史密斯是联邦快递(Federal Express)的创始人和经营者。他知道如果要通过服务吸引投资者和客户，他就应该将其服务成功地区别于一般的航空货运。史密斯告知商界: 联邦快递从事的是运输、通信和物流业务。 我们用每小时550英里的运输货车，提供货运服务。 我们用喷气式货运飞机组成联合运输系统。 但是商界对此都持怀疑态度，因为他们不相信有谁能成功地将航空运输和货运卡车运输融合在一起。而且，他们也不理解联邦快递仅仅运输小件包裹的原因。 史密斯的回答是:如今的社会所形成的新经济靠的并不是汽车和钢铁工具，而是服务，是以电子、光学和医疗科学为基础的服务行业。联邦快递致力于这些要素的流动。本公司具备了为这个社会服务的所有的物流手段。运输小件包裹可以给大众留下整洁、清晰的印象。我们已在市场上找到了自己的合适位置。我们不会在同一班飞机上运输老鼠和大象，这与许多货运公司不同。我们运送的是人们可以随身携带的货物。 为了实现其新型的服务，弗雷德?史密斯必须用同样坚定的经营观念来支持他的营销观念。联邦快递的管理层经过详细的市场调查获悉，市场对计算机部件、医疗器械和成套建筑设计材料都有大量的需求。当然也存在着问题——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布极为分散。他们借鉴电话公司转换系统的观念提出了自己“X幅结构”的观念。所有的包裹和文件将在周一到周五的夜间运送，货物在运往最终目的地之前，先送到中心处理站。对于客户而言，包裹是直接从A城市运往B城市还是间接运到的，两者没有区别。由于包裹没有生命，它们不会在提货和递送过程中抱怨，客户唯一关心的就是联邦快递能否在第二天准时将包裹送到收件人手中。 非直航系统能够用少量的飞机前往多个站点。而且，中心站点系统有助于减少误送和延误，因为联邦快递从收货到交货实行全程监控。这个系统还使联邦快递有机会每晚调整航班，使其与包裹的运量一致。一旦运量变化，公司可以变更航班。这种灵活的机制节约了大量的经营成本。 史密斯将处理站点设在孟菲斯国际机场。其辐射式分布系统结构独特、有效并富有远见。如今，他可以将联邦快递的经营称作“一项畅通无阻的服务，包裹在航班这个运送带上永不停歇”。 史密斯总是希望人们能对公司飞机、快递火车和广告资料上的紫铜色、橙色和白色的徽章标志有深刻的印象。同时他也十分强调员工的个人形象——整洁、不留胡子、不追求时髦的发式。甚至连对快递人员的制服的选择也当作公司的大事来对待。 (一)营销计划 文斯?法根是联邦快递的首席营销官，他精明能干。在制定营销计划时，他强调公司需要两个阶梯式的市场:一个市场是传统的递送市场。像行业中其他的企业一样，有运输部门、邮件分发部门及装卸码头——公司称之为“后台市场”。另一个市场称为“前台市场”。这个前台市场包括广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构。 在第一个阶梯市场上，联邦快递不得不与Emery公司、Airborne公司和United Parcel 13 Service公司等企业以及整个航运业巨头和商业航空公司进行面对面的竞争。第二个阶梯市场是一个非传统的市场，很少有人能准确地认识或理解这个市场。在第一个阶梯市场上，潜在的客户是企业和提供专业技术服务的人员。在第二个阶梯市场上，人们很少利用航空递送服务。但是文斯?法根却认为，如果有足够的理由支持夜间航空快递服务，这些前台的办公室文员们能形成巨大的消费市场。他的战略是，不仅要吸引收发部门和运输部门的注意力，而且应该吸引秘书们的注意力，因为是他们这些人每天决定采用何种运输方式递送包裹和文件，决定给哪家航空快递公司打电话。 在法根到达孟菲斯后不久，他就认识到公司需要明确采用何种营销策略来快速地增加货物量。他选择在市场上做广告，而不用传统的“唐突的电话推销方式”与个人联系。他感到分散的营销力量没有作用，因而建议联邦快递再花100万美元做广告，辞退推销人员。 这是一个十分有争议和冒风险的建议，尤其在法根提出该计划的细节时，人们更是有这样感觉。他提议投入大量的电视广告，其次是印刷品广告。而以前的航空运输业没有人使用过电视广告。 在1974年~1983年期间，联邦快递的营销部联合纽约广告代理商阿林和加格诺公司开展了五轮重要的营销活动。每一轮都经过精心策划，都给人留下了深刻印象。具体情况如表1,1所示。 表1,1 联邦快递五轮重要的营销活动的具体情况 活动目的 活动口号 美国，你有了一家新的航空公司。但是，不 要激动，除非你是一个包裹。那儿没有头等 建立公众意识 舱，没有食品，没有电影。甚至也没有乘客， 有的只是包裹 在竞争中占上风 我们比最优的还要好几倍 强调服务效率 除了飞机，我们和其他人的一样好 强调服务的可靠性 绝对一夜递送到位 各种幽默的广告语，比如“一投到位的空中 增强客户对联邦快递的认识 运输”，“我们与公务员零接触”，“全球快节 奏”等 联邦快递公司的媒体宣传活动在提高其商业份额上获得了巨大的成功。但是，正如一位营销管理人员所说的“如果你单单依靠这个战略，可能会做过了头。提高递送服务的能力才是真正决定你成绩的关键”。 (二)新的竞争 1982年，联邦快递公司遇到了最为激烈的竞争挑战——UPS公司决定进入夜间空运服务市场。史密斯先生一直很佩服UPS公司在财务运作和有效管理上的成功。在1973年联邦快递公司组建时，公司主要依靠曾经是UPS公司员工的技术支持。联邦快递公司采用了许多UPS的经营方式和营销技术，一直到联邦快递公司有时间制定出自己的策略为止。实事求是地说，公司不希望和UPS面对面地竞争。 联邦快递公司迎接挑战的方法依然是基于自己与竞争对手之间的差异，但这次的差异是服务质量。史密斯对外宣称: 14 UPS能将它们的业务做得最好。但是，联邦快递也同样能把自己的业务做得最好。我们希望能去除消费者心目中的这样一种观念，以为竞争者可以与我们平起平坐。但事实上，他们并非如此。我们不会让竞争者与联邦快递平起平坐。我们将提供上午10点半送达的快递服务、更多的服务选择、周六提货的服务、包裹递送跟踪服务以及致电告知托运人货物已送到的服务。 为了支持这个战略，经营必须更加顺畅有效。为此，联邦快递公司采用了新的技术。新技术使公司在全国四个内部电话中心建立了专业的客户服务功能。公司用屏幕上的电子订货单代替纸张记录。同时，成熟的信息和检索系统使客户服务代理能通过简单的键入客户账号来获得普通客户的数据。由于所有的包裹都有条形码，在运输的每个环节和处理过程中都要经过扫描，所以信息被送入中心计算机，方便了客户服务代理进行查找。如果出现了客户代理解决不了的问题，问题会很快上交到专家小组解决。 案例问题: 1(联邦快递公司成功地运用了营销组合中的哪类要素, 分析提示: 产品(运送人们可以随身携带的货物);促销(大量的电视广告和印刷品广告而非电话推销);分销(非直航系统;货物在运往最终目的地之前，先送到中心处理站);有形展示(公司飞机、快递火车和广告资料上的徽章标志，员工的个人形象，制服等);过程。 2(联邦快递公司的营销计划有哪些独特方面, 分析提示: 两个阶梯式的市场选择:一是传统的递送市场，二是前台市场(广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构)。独特的市场定位:小件包裹的连夜运送。 通过广告(电视广告和印刷品广告)来扩大对本企业服务及服务特点的传播，取代人员电话推销方式。 3(联邦快递公司在哪些经营方式有别于UPS, 分析提示: 提供更高质量、更精细化的服务。运送最重要的、时间紧迫的包裹和文件。在经营方式上提供上午10点半送达的快递服务、更多的服务选择、周六提货的服务、包裹递送跟踪服务以及致电告知托运人货物已送到的服务。 案例二 战略经营使沃尔玛公司蒸蒸日上 20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2 200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场 15 彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中(如价格、产品种类、质量等)居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70 000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40 000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员(公司将他们称为“合作者”)的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 案例问题: 1(凯玛特和塔吉特赢利增长的战略是什么,这些战略带来哪些风险,如何使这些风险最小化, 分析提示: 两者都采用的是低价战略(折扣)。风险是它们的战略都与沃尔玛相似，而根据分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。最好实施一定程度的差异化经 16 营。 2(沃尔玛如何使用战略定位增加利润, 分析提示: 第一，通过低成本战略来吸引顾客，从而增加利润。如通过大批量进货以及和供应商建立合作关系来获得较低价格;通过比竞争对手更大的营业场所来安排货物来吸引更多的顾客;通过使用卫星系统来降低物流成本。 第二，它通过对销售人员的培训和利润共享奖励激发出员工的忠诚。比竞争者做得更有成效。 第三，计划扩展传统的折扣商店，增加新的利润增长点。 3(现在沃尔玛正计划在到达一个小镇的公路上设点，假设你是小镇上的小商店店主，你该如何与沃尔玛竞争, 分析提示: 不能在价格上去竞争，而应该在商品的适销对路以及服务及时性上下工夫。 案例三 最新的雅芳(Avon)小姐——芭比 一、销售历史 “叮咚，雅芳到了。”在过去的112年中，雅芳公司一直使用这样简单的宣传信息，其化妆品在世界范围内的销售额达到了40亿美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亚香水公司。雅芳使用了一支“娘子军”来销售其产品。公司历史上的“雅芳小姐”达到4 000万人，她们与朋友和邻居交谈，向她们展示产品，传送订单，从而挣得销售佣金。通过直销，雅芳公司避免了零售空间战，防止了竞争对手在百货商场、折扣品商店和超市中获取产品信息。直销还为用户带来了方便，使她们从朋友那里得到有关美容化妆的建议。 雅芳的计划进行得很顺利。其销售部门50万成员中的绝大部分都是家居者，她们需要额外的钱，但又不想外出做全职工作。她们列出了包括朋友和邻居在内的顾客名单，定期进行拜访。用户也可以在两次拜访期间给她们打电话提出要求。要补充销售人员很容易，优秀的销售人员还能培养一群重复购买的忠诚用户。雅芳根据销售状况付给销售人员佣金，一名成功的销售者会获得可观的收入。 二、时代变化 然而，到20世纪70、80年代，环境开始改变了。首先，更多的妇女发现她们需要外出工作。因此，当雅芳小姐上门拜访时，常常没有人在家。其次，许多雅芳小姐认为她不仅仅需要兼职工作，公司销售人员的年流动率达到了200%。第三，由于销售人员的高流动率，许多希望见到某位雅芳小姐的用户找不到人了。第四，更多的竞争对手，如安利公司、玫琳凯化妆品公司和特百惠公司，这些公司开始争取那些对全职和兼职工作感兴趣的人群。除了这些因素之外，美国人口流动性的增加意味着顾客群和销售人群都在变动。这给想要建立忠诚、稳定的用户基础的销售人员增加了难度。 三、新战略 为了解决以上问题，雅芳公司1988年聘请了詹姆士?普雷斯顿(James E. Preston)为主席和执行总监。普雷斯顿认为雅芳应当审查其营销战略。首先，他重新将公司业务集中到核心部分——销售化妆用品和香水，卖掉了其他不相关的部分。其次，他将雅芳产品大幅度降价。最后，他试行了一套全新的名为“领先”的酬劳计划，根据销售代表所招聘的销售人员完成的销售额，该代表最多可以获得21%的奖金。这种多层次的销售在直销公司中是很常见的。然而，到了1991年底，雅芳抛弃了这一计划，因为觉得它不适合公司的企业文化。普雷斯顿认为雅芳已经损失了100万的原有顾客和潜在顾客，这些顾客想要购买雅芳的产品，但由于销售人员变动太大，她们常常不知道如何找到雅芳小姐和订购产品。14%的美国 17 女性构成了雅芳公司1/3的销售市场。其余62%的人是边缘消费者，她们对雅芳的印象不错，但并不长期购买。剩下15%的美国女性潜意识中对于雅芳产品是接受的，但她们不一定有兴趣与传统的雅芳小姐们打交道。 因此，普雷斯顿决定采用另一个名为“雅芳的选择”的销售 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。销售人员选择了一系列免费电话号码编制成目录，实行直邮销售。雅芳的研究显示，它的消费者平均年龄大约在45岁，家庭年平均收入在3万美元以下。新编目将到达更年轻、收入更高的消费者。普雷斯顿相信，使用这样的编目，公司的消费者平均年龄将下降到38岁，家庭年平均收入将超过3万美元。为了支持这个编目计划，公司发起了一个全国性的广告活动，其口号是“雅芳——城市中最聪明的商家”。公司削减了销售佣金并解雇了部分人员，为这个广告募集资金。 可以想象，这些变化在公司内部引起了多大的震动。然而，普雷斯顿发誓要坚持这些改革措施。为了维持顾客，普雷斯顿断定:“我们做了改变，我们必须改变，并且我们将会改变”。为了实现自己的承诺，普雷斯顿于1994年发起了一场广告战，主题为“另一位雅芳小姐”，耗资3 000万美元。市场研究显示，尽管雅芳试行了这么多的变化，消费者们在被问到对雅芳的印象时，仍然只想到“叮咚”的门铃声和传统的雅芳小姐形象。观察者们甚至怀疑在90年代中期使用“小姐”这个词会不会给许多妇女带来不好的感觉。毕竟连雅芳都有20年没有在广告中使用这一称谓了。 从1992年到1996年，雅芳的销售和利润增长缓慢但稳定，主要是靠国际市场的销售。到1997年末，公司宣布了最重大的变革措施，雅芳很快将试行零售商销售产品的方式。虽然公司曾经在一些国外市场通过零售商店销售，但这种方式对于美国市场来说是全新的。普雷斯顿认为，不论雅芳的产品有多好，许多消费者还是对于在一对一的情形下从雅芳小姐那里购买产品的方式不感兴趣。为了平衡在美国的44万个销售点，雅芳公司表示会考虑通过特许经营或是推荐商场销售的方式给它们一部分新业务。公司还表示:会将产品线削减30%，使其营销资源能得到更集中的利用;从它的几种护肤品和化妆品中发展全球品牌;规范其促销方式，在全球使用统一的促销行动。 四、遍及全球的品牌价值 雅芳遍及全球的品牌价值和230万遍布全世界的销售代表，正被其他想要进军国际市场的企业关注着。玛特尔公司于1997年宣布它将与雅芳合作，利用雅芳的销售人员来推销芭比玩具。在1996年的试销中，雅芳售出了价值43 000万元的两种型号的芭比娃娃，其中一种型号在两周内就售出了100万个以上。雅芳的全球营销主席安德里亚?荣格(Andrea Jung)表示，“我们有力的分销渠道与他们的品牌知名度结合在一起，形成了巨大的市场机会。” 像玛特尔这样的公司之所以对雅芳的直销系统感兴趣，有这样几个原因。首先，在国际市场上，如果公司拥有一个直销系统，就不用等着零售商修建店铺了。并且，在许多发展中国家，成为直销队伍中的一员对于许多妇女来说是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直销系统同样存在一些问题。首先是销售人员流动率常常很高，许多销售代表对公司并不尽心尽力。并且，许多任职的人员缺乏必需的正规训练和基本技巧。 尽管雅芳和玛特尔的联合销售一开始限定在美国市场，但它们仍然计划在1998年春天运用雅芳小姐在中国销售芭比娃娃。玛特尔想要创造一个“国际芭比”，但过去的芭比从未采用亚洲人的外貌。早期公司曾经尝试过创造一个日本版本，但却发现亚洲的女孩更喜欢标准的美国式芭比娃娃。雅芳公司也计划引进一条以芭比为品牌名称的化妆品和香水生产线，以满足美国和国外市场的需要。 然而，到1998年初，中国政府跟雅芳的计划开了个玩笑。政府宣布在全国范围内禁止直销。这是政府官员对于有关欺诈销售报道的反应，这类销售商诱骗无防备的消费者购买高 18 价低质的产品。另外，官员们认为，直销公司常常利用其特殊的销售方式开皮包公司，销售走私物品和伪劣产品。 这一禁令引起了受其影响的公司的反对，例如雅芳、玫琳凯、安利，甚至美国政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地与中国政府签订了协议，重新开展其业务。雅芳同意作为一个批发商的角色而运作，将其产品卖给零售商，并将其75%的分支机构改成零售点。这种新的安排意味着雅芳将会有5万名销售代表失业。 虽然碰到了障碍，雅芳和其他公司仍然决定开拓中国市场。1998年中国市场仅占了雅芳销售额的1.5%，但是它的潜力是巨大的。大多数中国消费者钱不多，没有信用卡，没有电话，也没有直接获取商品的方式和直销公司可以利用的消费者名录。对此，最普遍的传播方式是通过邮局邮寄、送货上门和当街分发。 然而，中国消费者正在形成一个理智的消费群体，他们偏爱那些满足他们要求的产品。中国消费者认为，过分的促销使商品贬值。他们喜欢那些采用高雅促销方式的美国商品，尤其是化妆品、珠宝和娱乐用品，如果这些商品能与名人联系在一起，那它们的销售额会更好。 直销公司的营销人员还发现，他们不能将中国看作一个独立的市场。13亿居住在乡村的低收入人群并不是对中国市场的真实描述。中国拥有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的营销者会发现，真实的中国市场是居住在沿海一系列中心城市的4亿消费者。 雅芳已经表现出进行改革和面对挑战的意愿。将芭比引进中国是一个最新的挑战。 案例问题: 1(雅芳公司的微观环境中，什么样的参与者对于公司的营销策划很重要,同样，在公司的宏观环境中，又有什么样的因素是重要的, 分析提示: 公司的销售人员、顾客以及竞争对手对公司的营销策划很重要。在公司的宏观环境中，人口环境因素很重要。 2( 雅芳和玛特尔进入国际市场时，应当考虑哪些微观和宏观环境因素, 分析提示: 在微观因素方面主要要考虑东道国的销售人员、顾客。宏观环境中特别要考虑文化、法律等因素。 3。评价雅芳在美国市场的营销战略。你会为雅芳提出什么样的建议以帮助它改进这一战略, 分析提示: 雅芳公司进行业务瘦身比较明智，可以集中精力做化妆用品，保持鲜明的业务特色。采用非人员方式的直销比较符合环境变化的客观现实。但要处理好多渠道(多种直销方式)的关系，避免内耗。 4(评价雅芳在国际市场的营销战略。你会为雅芳提出什么样的建议以帮助它改进在国际市场，尤其是在中国的营销战略, 分析提示: 进入像中国这样的国外市场非常明智。利用原有渠道销售芭比娃娃也有可行性，因其在目标市场上有关联性。在中国市场直销被禁以后，需要改进渠道类型，采用零售、专卖的形式。在广告宣传、物流等方面要跟进。 案例四 选一张卡:维萨卡、美国运通卡和和万事达卡的海外竞争战略 在全球范围内，信用卡公司都持有这样的信条:我们的使命是要向那些不愿意尝试信用付款的消费者证明，在购物时，潇洒地说一声“记在我的信用卡上”会是那么令人轻松愉悦。在海外竞争的信用卡承办商们必须克服由国外习俗和规定带来的困难。 19 一、推进付款卡 美国消费者早就淹没在信用卡的海洋中了。维萨卡和它的主要竞争对手，万事达卡国际公司(Master Card International)和美国运通公司(American Express Co.)已经把它们的白热化竞争带到了海外，争相使尽可能多的银行、商店和消费者成为会员。 万事达卡和维萨卡这两个全球最大的信用卡品牌，是全世界金融机构中的大财团。它们为建立一个信用交易基础结构和说服商家接受它们的卡而做了很多基础工作。像花旗银行或汇丰银行这样的会员银行向顾客发行允许他们借钱购物的信用卡。美国运通公司目前发行的是按月付清的记账卡(charge card)，并正努力推出它的Optima信用卡。 当前正是利益攸关的时候。据预测，全球信用卡市场在2000年至少达到了20 000亿美元的消费量。“在美国之外，增长的潜力仍然十分巨大，”《尼尔森报告》(Nilson Report)的主席戴维?罗伯逊(David Robertson)说。《尼尔森报告》是加利福尼亚州奥克斯纳德(Oxnard)出版的专门追踪信用卡市场的时事通讯。 传播信用卡的理念似乎很容易。毕竟，多数消费者喜欢使用记账卡、信用卡以及它们的赢利较少的近亲——借记卡(debit card)带来的方便。借记卡的功能相当于银行支票，因为它们能把购物金额直接从所有者的银行账户中扣除。 毫无疑问，多数银行很想进入利润丰厚的信用卡市场，它可能是消费者银行业务中收益最高的金融产品，因为它收取相当高的利息。即使那些商家由于要为每笔交易向信用卡公司支付一定的费用而对此缺乏热情，也往往会在顾客的压力下低头。 但是在大信用卡公司走向全球化的进程中，它们面临着一系列棘手的问题。营销专家必须确定，在一个特定的国家，什么会对消费者起作用;律师必须仔细钻研那些规章制度，以推测各国政府会允许什么，禁止什么;技术专家得想办法把大量的数据通过可能比较原始的电子和远程通信网络传送出去，同时还要设计出能够监测或阻止诈骗或其他滥用这些设备的方法。 目前，维萨卡在全球信用卡战中处于领先地位，它在全球发行了3.233亿张卡，占信用卡市场总容量的50%以上。万事达卡以总发行量2.04亿张，位居第二，且正有上升之势。美国运通公司定位于一个由经营出差的旅行者和富有的个人组成的范围较小但十分富足的市场，它也正向国内外公司客户大力推进其信用卡业务。具体数字如表4,1所示。 表4,1 三大信用卡公司信用卡发行总量 名称 数量(百万张) 维萨国际卡 323.3 万事达卡 204 美国运通卡 35.4 信用卡的真正增长将日益来自像中国台湾这样的新兴工业化地区。在台湾，自从1990年对信用和外汇交易的管制放开以后，消费者的信用卡用量飞速增长，1990年以后的18个月内，信用卡总量从仅有的5万张猛增到了130万张。 针对不同的文化价值观进行调整是每个信用卡发行商的中心战略问题。这就是为什么在特定的国家发行维萨卡或万事达卡时，本地银行通常扮演十分重要的角色，就像在美国一样。但在本地银行资本谨慎小心地向信用卡敞开市场时，它们面临着来自大国际银行的压力，这些大国际银行正试图进入像法国和德国这样的市场。万事达卡和维萨卡主要的发行者情况如表4,2所示。 20 表4,2 万事达卡和维萨卡的主要发行者 维萨卡 万事达卡 发行商 国家 发行商 国家 花旗银行 美国 花旗银行 美国 巴克莱银行 英国 AT&T世界通信用卡公司 美国 第一芝加哥银行 美国 家庭银行 美国 大通银行 美国 MBNA美洲银行 美国 美洲银行 美国 蒙特利尔银行 加拿大 第一银行 美国 国立威斯敏斯特银行 英国 皇家银行 加拿大 阿格里科拉信贷银行 法国 住友银行 日本 米德兰德银行 英国 加拿大帝国银行 加拿大 第一芝加哥银行 美国 国家银行 美国 劳埃德银行 英国 资料来源:The Nilson Report 注:以上信息按照1993年的销量排列 大的美国银行很早就把维萨公司和万事达公司信用卡的标志带往国外，其中花旗银行是主要的全球消费者银行。它的分支机构跨越了39个国家，在北美以外有近800个分行。花旗银行的信用卡海外业务目前拥有700万个账户，而在美国有1 900万个。花旗银行的副总裁兼全球消费者银行业务主席蔡培元宣称，每年海外信用卡业务赚取着1亿美元的税后利润，预计盈利会以20%的高速度增长。 二、不同国家和地区的人对信用卡的偏好 美国人早就热衷于记账购物，并乐意为获得推迟付款的权利支付罚息。但对许多欧洲消费者来说，无论贷多大一笔款(即使是一小笔)来支付某一样东西都是一种禁忌。德国人尤其不愿意借钱购物。欧洲消费者更偏爱借记卡。 一些工业化国家的人们很少使用任何一种付款卡。比如，意大利拥有一个精密的信用和银行系统，很适于采用信用卡和借记卡，但意大利人倾向于携带现金，通常是一大叠一大叠的。看见一个意大利人为付一笔大额水电费而当面递上百万计的里拉是司空见惯的事。 “这就像我们建好一个完美的现代化高速公路系统，但人们还是继续使用乡间小道。”一个失望的意大利银行协会发言人说道。 日本消费者也令信用卡公司十分头疼。多数日本人拥有一张信用卡(全国1.2亿人共拥有2亿张卡)，但刷卡购物在消费者所有的交易中还不足1%。“他们拥有它，他们支付会员费，但他们从来不用，”纽约BAI国际咨询公司主席冈尼尔?布罗德本特(Gunill Broadbent)说。 日本人一直不屑于用信用卡购物，但他们申领信用卡，以便在出国旅游时用。他们觉得在美国这样的国家，犯罪率太高以至于旅行者携带现钞很不安全。“对于任何一个发行商而言，日本都有潜力成为一个高增长市场，”维萨公司在日本的副总经理近藤均(Hitoshi Kondo)如此说道，而面临的挑战是找出说服日本人在国内使用信用卡的方法。 在中国台湾地区情况与日本不同。四年过去了，维萨卡是如此广泛地被接受，以至于当地的一名顶级歌手周安安以一首名叫“你爱我多一点还是爱你的维萨卡多一点,”的歌曲占据排行榜榜首。 维萨公司发现与恰当的人和恰当的银行联合是大不相同的。公司新任首席执行官卡尔?帕斯凯拉(Carl Pascarella)说，一旦公司决定了以台湾市场为目标，第一步就是与一个实力雄厚的台湾商人杰弗里?顾(Jeffrey Koo)合作。 杰弗里?顾是中国台湾地区最有政治背景的家族的一名成员，经常作为非官方高层使节 21 出访。他不仅经营着台湾最大的银行之一、被看做是金融服务帝国的基石——中国信托银行(China-trust Bank)，同时他还是中国台湾地区信用卡中心(National Credit Card Center, NCCC)的主席。NCCC以前是唯一获准直接向台湾商人销售信用卡的实体，同时也经营着台湾唯一的信用卡处理中心。维萨公司说服了杰弗里?顾加入其亚洲的董事局。 维萨公司建立了一支由亚太地区经理人员组成的“老虎队”，对NCCC职员进行有关国际信用卡的运作培训。维萨公司在台湾建立了一家办事处，聘用了一位IBM公司的前经理，接着，在已经十分有实力的台湾维萨旅行支票业务的基础上，公司开始了印刷品和广告牌宣传大战以扩大消费者认知度。同时，维萨公司和维萨卡的发行者花旗银行迫使政策制定者将市场向它们的信用卡打开，当时机到来时，维萨公司已经做好了迅速行动的准备，并使维萨卡从此成为拥有95万张有效卡，在中国台湾地区占统治地位的信用卡。万事达卡两年后进入这个市场，拥有19.5万有效持卡人。市场观察家估计，台湾的2 100万人口能支撑起1 000万张卡的消费市场。 三、当地竞争 然而在努力吸收新的持卡人的同时，国际信用卡公司不时面临着当地竞争。在法国就是这样，法国所有的零售银行10年前达成协议建立了它们自己的支付卡系统。维萨卡和万事达卡在法国很知名，但蓝色借记卡，又叫做蓝卡，已成为主要的支付手段，即使小额交易也不例外。在餐馆经常能看见饭后侍应生拿着手持式电子终端仪穿过店堂让顾客输入其私人密码。 这种卡对银行来说代价很高。因为它们并不赚取丰厚的利息收入，对商家来说也不方便。花之咖啡店(Café de Folre)的老板科利特?希蕾科维(Colette Siljegovic)拒绝接受蓝卡。这家店位于巴黎左岸，是一个吸引知识分子和旅游者的著名休憩地。店主说每次交易耗时太长，以至于她的这个每天销售5 000杯咖啡的小店乱哄哄的。 放眼未来，中国的巨大市场也正在向它们招手。在中国，每张卡上的消费额比几乎所有其他国家都要高，因为在那里付款卡发行得很少，而且相对来说付款卡几乎完全是用于商务消费。商人们发现，由于中国没有一种有效的资金转移和账务支付的方式，几乎没有几个消费者拥有信用卡。主要的信用卡发行商在中国行动谨慎，部分是因为那里缺乏有关欠款回收的明确的法律规定。 “中国人口众多，但信用卡还没有大量发行。”维萨公司的帕斯凯拉先生说。 案例问题: 1(大信用卡公司在全球化的过程中，会面临哪些问题, 分析提示: 文化问题，即消费者是否接受这样信贷方式;法律问题，即东道国的规章制度，哪些允许哪些禁止;技术问题，即数据传送以及监测和阻止诈骗等。 2(在国际化过程中，信用卡发行商面临的中心战略问题是什么, 分析提示: 针对不同的文化价值观进行调整。为此需要和本地银行进行合作。 3(信用卡在中国市场的潜力如何, 分析提示: 潜力巨大。消费者在理念上已经开始接受;信用体系逐步完善;商户支持;技术上可以实现。 案例五 新加坡航空公司 作为一家成功的国际性航空公司，面对激烈竞争要怎样做才能继续增加乘客数量,新加坡航空公司现在正在寻找进一步提供空中服务水平的方法，并对某些以技术进步为基础的设施的改进措施进行评估。 22 一、新加坡航空公司的历史 新加坡航空公司于1947年5月1日正式开业。新加坡航空公司十分重视市场营销，公司的名称和标志(一只富有特色的黄鸟)装饰着飞机深蓝色的尾翼，这一标志不久就在公司飞行的航线上家喻户晓。市场营销的目的是创造一个与众不同的航空公司形象，既国际化，又保留亚洲风格。更重要的是，公司的高级管理层坚持强调服务对于乘客的重要性，不断提醒员工们乘客才是公司存在的唯一基础。面对各航空公司相似的处境，公司意识到乘务人员是乘客与航空公司之间最主要的连接纽带，希望通过利用岛国唯一的现实资源(那里的人们很好客)作为公司的竞争优势。通过这种方法，新加坡航空公司才似乎有可能带着美好的印象留存于人们的记忆中。 新加坡航空公司是最早在机舱内提供“躺椅”(完全放倒的椅子)的航空公司。它还在飞机上向乘客提供免费饮料，免费电影耳机已经其他服务，其目的是在顾客心中牢牢树立起新加坡航空公司服务水平高的形象。 经过艰难的招聘、培训和再培训之后，“新加坡小姐”(美丽和亲善的化身)终于出现了。最漂亮、最能干的年轻女性们被选为空中小姐。她们于公司签订合约，聘期五年，享受高出一般水平的工资和在公司较高的地位。工作表现突出的员工在新加坡航空公司工作15年后将有提升到高层职位的机会。公司策划了一个规模浩大、富有特色的广告行动:为身穿由巴黎的女设计师巴尔曼设计的纱笼(Sarong-Sebayas)的空中小姐做宣传，纱笼是一种用传统蜡染布裁制的色彩缤纷、长及脚踝的裙子。男性乘务人员的穿着比较符合常规，是浅蓝色的夹克和黑色长裤。 这些身穿与众不同制服的女性成了公司“提供高质量人员服务”这一宗旨的标志。研究表明，她们给乘客留下的印象最为深刻。旅行者们表示，空中小姐的漂亮制服和个人魅力如广告中所承诺的一样出色，他们在机舱内得到的服务是最美妙的经历。 公司的一家子公司——新加坡机场终点服务公司成立，主要从事地面管理、备办食品以及其他一些相关事务。不久以后，该公司开始在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的基础上为其他在新加坡有业务的航空公司提供服务。1985年，该公司经过重组，成为一家拥有四个分部的控股公司——包括乘客服务、餐饮，货运及停机坪服务。 二、保持为顾客服务的经营哲学 公司的最高管理层清楚地认识到，最令人兴奋的年代已经过去了，因此他们继续强调公司的顾客哲学及服务文化的重要性。其根本的原则是第一次乘坐公司航班的顾客是由组织内所有层次共同承运的。顾客们在每次接触时受到了怎样的对待是最为重要的。公司政策声明，要达成一项交易必须做到对顾客有利。 公司新近创办了一个耗资5 000万美元的培训中心，训练员工为顾客服务的艺术。公司的每个员工，从扫地的清洁工到副总经理，都必须接受这类培训。这样做的根本意义是让员工把自己放在顾客的角度上来考虑问题。因此，大量的培训时间是根据经验来安排的。重要的人物被派给特殊的使命，去查看其他航空公司的做法和其对待顾客的方式。班机误点是乘客抱怨的一个主要内容，而关于特别误点模拟的培训就针对这一点，让员工学习处理误点情况的方法。 有一条原则是不变的:员工在顾客打交道时要尽量保持灵活性，即使因此而需要花费更多的时间和精力也要如此。管理层不断重申，不能只为了公司的利益来指挥顾客。尤其是当飞行距离很长时，灵活性尤为重要。大部分乘客有与其旅行安排相适应的个人习惯，可能包括先睡觉再工作，或是刚好相反。 提供多种用餐选择能自动减少不愉快的乘客数量。其他航空公司对菜单的改动一年不超过4次，而在新加坡航空公司航班上菜单每星期都有变动。信息技术可方便厨师调整膳食，立即撤掉没人爱吃的菜。公司指导员工们寻找其他省钱的方法。比如，厨师只用应季的新鲜 23 原料准备膳食。厨房也会指导工作人员怎样准备和提供时兴菜肴。 公司鼓励顾客投诉以反映出问题所在。一旦意见被接受，公司就要采取行动来加以改进;所有的投诉都被记录下来并跟踪到底。旅客们被要求书面写下他们的不满之处。 公司每季度都对服务生产力指标(service productivity index，简称SPI)进行估算，以评价服务质量;通过舱内调查逐项了解顾客对于关键问题的印象;然后，这些信息将与其他准时性数据被共同处理。 一旦接到与特定航班上的经历直接有关的投诉，相关的机组人员就可能被暂时调离航班系统并接受培训。机组人员每年有三四次不被安排飞行计划的机会，以便有时间接受培训专家的指导。高级机组人员每星期一上午开会，与服务支持人员进行交流，并获得反馈。公司有个“仪式化”的做法，在航班起飞前由控制中心向全体机务人员训话，内容是关于近期重大问题、特别促销活动以及其他与服务相关的问题。 三、乘客基本状况和产品线 公司的产品线分为三类:头等舱、商务舱和经济舱。乘坐头等舱的乘客占总数的5%，乘坐商务舱的乘客占10%，乘坐经济舱的乘客占85%。一般来说，经济舱载客率(约80%)比头等舱和商务舱更高。白天乘坐商务舱的乘客在需要过夜的飞行时可能为了更舒服一些而选择头等舱。 研究表明，商务旅行者有如下特点: 倾向于吃得少，频率低; 对食物的营养要求高; 没什么耐心，讨厌等待; 希望机场大厅里的设备(如淋浴设施、传真机)在空中也能使用; 不喜欢在飞机上浪费时间，想在飞行的时候一直有事情干。 四、科技与创新 公司认为，如果能运用高科技技术与软服务相配合，那对顾客来说将是无法抗拒的吸引力，并且能把自己与其他竞争对手区分开来。 一些科技创新在后来被应用了。其一是在所有的头等舱和商务舱的座椅上安装小型电视屏幕，为乘客提供视觉娱乐。因为其他航空公司也在这样做，而确保有所不同将是这一举措成功的关键。另一举措是提供卫星连接地空电话服务，这与以前有很大的不同，甚至可以让飞行在大洋上空的乘客们打电话。 约有80 000名旅行者在优先乘客服务(PPS)计划里登记注册。要成为计划中的一员，顾客每年乘坐头等舱或商务舱的飞行距离必须在60 000公里以上。成员所享有的利益有:携带更多的行李、自动航班确认、订票优先权、一份免费赠送的杂志以及租车、住宿、购物价格折扣。有关每位PPS成员的信息(如座位和膳食偏好)都储存在电脑里，在顾客订票时自动运行。 五、广告宣传 新加坡航空公司的毛收入中约有2%用于广告和促销。所有的支出都由总部严格控制，战略性的广告决策全部集中化;强调某一特定路线、飞行时间或促销行动的策略性广告则由当地控制，但是也在新加坡经过了严格的监控以保证其一致性。 “新加坡小姐”的主题在公司的广告战略里从第一天起到现在一直是关键因素。起初，这一战略的目标是给乘客一种浪漫豪华的服务感受，因此主要是突出在富有异国情调的浪漫背景下身穿纱笼的女性形象，随后现代化的机队的宣传则以飞机外部或内部两侧各饰有小型空中小姐的浮雕为特征。 机队现代化宣传活动的目的是传递给市场另一强烈的信息:新加坡公司是航天科技领域的领先者。其目的是显示高科技刚柔相济的魅力。 24 研究显示，每三个欧洲人、美国人或澳大利亚人中有两个喜欢浪漫的广告胜过技术性的广告。这些乘客对空中小姐的美丽着迷，并对她们的能力和服务印象深刻。从另一方面来说，日本人和其他亚洲乘客看起来则更喜欢以现代、可靠为主题的高科技广告。对他们来说，新加坡女孩看起来没什么异国情调，也不算与众不同或是富有吸引力。 六、销售和分销系统 与大多数航空公司一样，新加坡航空公司主要依靠独立代理人来销售其服务。1973年，公司开设了电脑订票和登记系统——KRISCOM。到1991年，该系统被Abacus所代替。这是另一个电脑订票系统，可为旅行代理人提供广泛的服务，包括航班和旅馆预订等服务。 当旅行代理人在新加坡航空公司办理订票时，优先乘客服务系统所记录的乘客偏好可自动从电脑里查找到。此外公司还提供广泛的特殊膳食选择范围，以满足旅行者不同的健康和宗教需要。特殊的膳食要求将被送至餐饮部门，该部门每次飞行时都会收到打印出来的所有该类要求。特殊的膳食要求与分派给乘客的座位有联系。 案例问题: 1(新加坡航空公司是如何体现其服务的高质量的, 分析提示: 新加坡航空公司从服务理念、产品设计、销售和分销系统设计、科技在服务过程中的运用、人员服务等方面提供高质量的服务。 2(试分析新加坡航空公司的有形展示。 分析提示: 公司的名称和标志、漂亮的空中小姐和先生以及他们的着装、广告宣传、飞机内部的各种设施等。 案例六 欧洲迪斯尼:一个美国人在巴黎 一、背景 早在20世纪50年代，沃尔特?迪斯尼就梦想创造一种新的娱乐形式，即以后我们所知道的主题公园。他认为，当时的娱乐公园是由粗俗的人经营的令人生厌、华而不实的地方，而他对此有更好的设想。1955年，在阿纳海姆(Anaheim)郊区一块80英亩(32公顷)的土地上，迪斯尼乐园开张了，它与洛杉矶和圣地亚哥之间的交通很方便。乐园以沃尔特的许多著名卡通形象为代表，包括米老鼠、高飞狗及许多来自迪斯尼影片的角色。 1971年，公司在佛罗里达州中部开设了第二家主题公园，称为沃尔特?迪斯尼世界。尽管初期遇到些困难，这家公园也同样大受欢迎，并为迪斯尼和日方所有者——东方土地公司带来大量财政收入。但是，沃尔特?迪斯尼公司不拥有股权，只能得到特许权使用费，包括门票收入的10%和食品、纪念品销售收入的5%。 20世纪80年代中期，公司将注意力转向了欧洲，因为加利福尼亚州，尤其是佛罗里达州的公园吸引了无数的欧洲游客。迪斯尼的高层比较了许多地点来为欧洲迪斯尼选址，最后选择范围缩小至两个:一个在法国北部巴黎郊外(人口800万)，另一个在西班牙东部的巴塞罗那(人口250万)。 巴黎除了是欧洲最受欢迎的旅游城市外还具有一项优势:便于欧洲北部人口稠密地区的潜在游客到达。法国政府为了给当时这一衰落的农业地区争取约12 000份工作机会，承诺愿意提供巨额补贴、税收津贴并投资改善铁路和高速公路，这对迪斯尼的高层人士产生了影响。法国的诱导获得了成功，迪斯尼购买了一块约20平方公里(5000英亩)的土地，位于法国首都东南方32公里(20英里)处。 二、欧洲迪斯尼 欧洲迪斯尼的项目投资总计210亿法郎，展现了大量来自迪斯尼卡通电影的人物，占地 25 面积相当于巴黎市总面积的1/5。乐园开张之日，计划“出场演员”(雇员)多达12 000人，并且预计开业第一年的游客数将达1100万人。 随着开张之日的日渐临近，许多法国知识分子对乐园提出了批评，有人称之为“美帝国主义的新桥头堡”。哲学家阿兰?弗因克拉特将它描述为“恐怖巨人抹杀世界差异的一步”，小说家琼-玛丽?鲁奥认为，欧洲迪斯尼象征着从艺术到产业的转型。“如果我们不加以抵制”，他说，“利润王国将创造一个看似文明实则野蛮的世界”。 从另一方面看，有大量证据表明，很多法国人，特别是较年轻的一代，爱看美国电影和电视节目(包括迪斯尼出品的)，爱听美国摇滚乐，爱吃美国风味的快餐，爱穿美国风格的服装。 项目第一阶段占了大约1/3可用土地，包括欧洲迪斯尼公园、拥有5 200个房间的6家饭店、坐落于公园和饭店之间的迪斯尼节目娱乐区和零售区、拥有414个供出租小屋和181个扎营点的大卫?克罗克特营区以及带有一个18洞高尔夫冠军赛程的欧洲迪斯尼高尔夫球场。原计划对拟建中的第二阶段建设分步实施，这将包括迪斯尼米高梅欧洲影城，它由一个第二主题公园和影视剧制作基地组成，起初预计于1995年开业。这些计划一旦完成，新景点预计在第一年就会吸引500万游客，第二年吸引800万游客，并刺激游客延长在此停留的时间。接下来的阶段将再逐步增加13 000个饭店房间，一个主会议中心，一个水上乐园，两个高尔夫赛场，以及再增加一些宿营地。 欧洲迪斯尼的基本设计方法与其他迪斯尼乐园相同，只是针对北欧的气候作了些调整。正对着门的是美国大道，一条拱廊式商业街，它通往其他一些景点，并为游客阻挡着风雨日晒。环绕着公园边界的是欧洲迪斯尼快车，在美国大道、边界乐园和梦幻乐园处有车站。另两处景点为冒险乐园和发现乐园。 占据公园中央广场的是一座螺旋型童话城堡，比其他迪斯尼乐园的相应建筑更加高耸华丽。园内没有曼哈顿，然而一座高大无比的霹雳山足以弥补缺憾。 三、迎合各国观众 对迪斯尼的高层经理来说，欧洲的新事业比他们第一个建在外国的主题公园——东京迪斯尼乐园受到更大的挑战。预计游客将来自欧洲各地，甚至欧洲以外。任何时候园内都可能有多达50 000名游客。与加利福尼亚州、佛罗里达州和东京的公园不同，欧洲迪斯尼不会以某国游客为主，因此处理语言问题需要仔细筹划。 作为回应“美国文化帝国主义”之忧虑的一项早期的决定是，法语将成为欧洲迪斯尼的第一官方语言。一些景点将以法语命名，另一些则将保持英语的原名。所有员工都需掌握一些法语。开张第一年，大约75%的员工法语流利，75%的员工能讲英语，约25%的员工通西班牙语，25%的员工能讲德语。 尽管欧洲迪斯尼保留了其他迪斯尼主题公园的基本定位，但也为适应欧洲文化和语言做了调整。许多景点和游览车几乎无需解说，但是游客们在360度环形电影院“梦幻影院”中，可以通过使用语音接受器，选择使用多国语言代替法语。 四、早期运营 1992年4月12日，公园及度假地在嘹亮的号角声中开张。欧洲迪斯尼的一切看起来都更大、更华丽、饭店也更多。成人225法郎和儿童150法郎的门票不仅就欧洲标准来说很高，也超过了美国的两个迪斯尼公园。 尽管有大量游客，公园的第一季度并不成功。第二年，情况也无转机。秋冬时节，寒冷潮湿，虽然许多游览车能防风雨日晒，并且迪斯尼也组织了各类季节性活动，包括一次万圣节活动(10月底美国儿童喜爱的节日，以幽灵、巫婆、南瓜雕成灯笼为主题)，但游客数量仍然特别少。 问题之一是欧洲迪斯尼的客流未达到目标水平，特别是曾被视为早期市场中坚力量的当 26 地法国人。游客的平均支出，包括食品和纪念品的购买也未达到预期计划水平。客流的季节变化也是个大问题，最低客流量仅为高峰时期的1/10，其差距远超过其他三家姐妹公园。此外，度假地饭店入住率远低于预计，比如，许多游客在公园内游玩两天，只需在饭店住一夜。 五、管理和培训 迪斯尼的政策是让美国经理训练欧洲人，直至他们能最终取代美国经理。但是，人事变动率比预期的高。欧洲迪斯尼努力发展自己的管理文化，既不仅仅是美国的影子，也非典型的法国模式。 公司一直以其严格的指导标准著称。如“仪表手册”中规定女性员工的指甲应修饰整洁，化淡妆，穿肉色长袜。男性不能蓄须、留长发。在游客进入某一设施60秒内，工作人员要前去接待，并在游客需要时为其提供帮助。欧洲迪斯尼的目标是将法国人占60%的员工培养成仪表整洁、待客热情、美国风格的服务提供者。 但是，在最初的4个月里，1 000多名员工离开了。女员工的修饰指导经过了修改，因为“欧洲的古典美在美国并不被认为是古典美”。在欧洲迪斯尼，规则修改了，允许女员工涂粉红色或红色的指甲油，红色唇膏和着各色“与外衣相配的、暗色的”长袜。 迪斯尼的另一招牌就是微笑。但熟悉法国文化的人会注意到，被要求微笑的法国人常这样回应，“我想笑的时候会笑的，相信我。”美国人不得不为适应欧洲迪斯尼的员工们而改变培训方法。尽管迪斯尼强调百分之百的顾客满意，但在一些员工眼中，公司实施了过度的控制，员工缺乏必要的自主权来实现目标。 案例问题: 1(欧洲迪斯尼前期业绩不佳的主要原因是什么, 分析提示: 业绩不佳主要表现为客流不足。客流不足的主要原因有定位美国化、高价格、气候、选址。在预测客流时也没有充分考虑欧洲文化与美国文化的差异。与美国人不同，欧洲人不愿意为了父母的方便，把孩子在上课期间带出去旅游度假。在一些消费习惯上欧洲人与美国人也不同，但欧洲迪斯尼并未考虑这些问题。 2(在营销方面欧洲迪斯尼可以做哪些调整, 分析提示: 根据欧洲人的消费习惯部分改变旅游产品。如减少对欧洲迪斯尼出售酒类的限制。酒是法国文化的代表之一，饮酒是法国经历的一部分;调整价格策略。在淡季游园和住宿时采用价格折扣;摈弃不适合欧洲人特点的一些管理手段。 案例七 麦当劳 麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25 000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点: ?平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 ?1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 ?拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 ?麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25 000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5 500家，其销售额占其全球销售额的四分之一;另外主要位于亚洲和中东的4 000家店铺是与当地股东的合资企业;其余15 500家是由5 300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 27 (1)方法。麦当劳的操作手册重达2千克(或是4镑多)，极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作(“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”)。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 (2)开业帮助。经营者要在汉堡大学(Hamburger University)经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7 000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 (3)标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 (4)全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 (5)营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭(目标市场)的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子(比如生日派对)，提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 (6)营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4 000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的:各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500 000法郎(约合8万美元)。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它(主要是通过特许经营的机会)给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们(比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人)提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 28 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷?克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度(部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭)，并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化(除汉堡以外)实验室。 案例问题: 1(麦当劳的特许经营为什么会成功, 分析提示: 强势品牌、对受许方的管理(开业帮助、标准执行、营销策略、营销传播)、全球供应 等。 2(特许经营的优势和劣势是什么, 分析提示: 特许人可获得的好处有: (1) 体系的扩展可在某种程度上摆脱资金和人力资源的限制; (2) 可激励经理人在多处所营运; (3) 特许经营是控制定价、促销、分销渠道和使服务产品内容一致化的重要手段; (4) 营业收入的一种来源。 受许人可获得的好处是: (1) 有经营自己事业的机会，而且其经营是在一种业经测试证实过的服务产品观念 指导下的; (2) 有大量购买力作为后盾; (3) 有促销辅助支持力量做后盾; (4) 能获得集权式管理的各种好处。 顾客可获得的好处是:能得到服务产品质量的若干保证，尤其是在全国性特许经营营运的情况下更如此。 劣势:特许者需要花费很高的费用，面临很大的困难，高层管理人员需要花费大量的时间和努力。特许企业的权利范围有限，潜在冲突有可能会导致特许经营的失败。 3(麦当劳目前遇到了哪些问题, 分析提示: 快餐对健康的影响、民族主义、品牌老化。 案例八 劳易士公司:挑战家居货栈 乔安妮?迈尔斯(Joanne Miles)已经提醒了丈夫巴德(Bud)好几个月，应该把他们在北卡罗来纳州格林斯伯勒的家装修一下了，把屏风门廊变成日光浴房间。乔安妮搜罗了一大堆家居装饰杂志，并且把有关如何设计和修建日光浴房间的文章剪辑装订起来。最后，巴德也同意进行这项工程。 巴德一直觉得自己是一个很棒的手艺人。一般的DIY(自己动手)活计他都非常熟练，比如修下水管道、刷油漆、贴墙纸，甚至组装石膏贴板。巴德意识到乔安妮的门廊工程能把他的技能都用上。不过，他考虑只要再有一些好建议和家庭装修贷款，他就能够自己完成整 29 个工程。 巴德列出了所需的材料然后准备去一家家居商店打听一下、看看价格。他请乔安妮和他同去，挑选地砖的颜色。正当他们准备要走的时候，乔安妮问:“对了，我们去哪家商店呢,劳易士(Low’s)和家居货栈(Home Deppt)都在Wendover路上。” “我还真就没有考虑过，你对这两个商店有什么偏好呢,”巴德回答。 “没有。就我所看见的，这两家商店似乎商品和价格都不错，而且都提供很多建议。我们先上车吧，看看情绪怎么影响我们的选择吧。” 一、家居装修战场 巴德和乔安妮只是DIY家居装修市场上日益激烈的战斗中的一个目标。劳易士、家居货栈、建设者广场(Builders Square)和其他一些建材/家居装修连锁;加入批发商群体的独立零售商，比如Ace Hardware和Tru Value;还有单独的五金店——都在努力吸引像巴德和乔安妮这样的生育高峰一代的人们。 家居装修研究所是一个商贸协会，管理视野公司是一家咨询公司。它们估计DIY住户和建筑承包维修与改造(R&R)市场将从1994年的1260亿美元增长到1999年预计的1630亿美元，年增长率为4.9%。在这一时期，市场中DIY这一部分将从700亿美元增长到1130亿美元，年增长率5.5%。分析人士认为，这个市场不会衰退，因为人们把自己的住宅当成首要财产，所以会保护其价值。 典型的DIY者是接受过中学教育或者一些大学教育，年收入20 000美元到40 000美元，年龄25到54岁的已婚男性户主。不过，家居装修研究所为我们提供了细分市场的其他一些方法，如表8—1所示。 表1 家居装修市场细分 中坚DIY者——15.9%。什么事情都自己做，不去求助专家。省钱很重要。为其他人充当信息源。这一群体是最年轻的，以男性为主。最经常从朋友和亲戚那里得到建议。往往只在一家商店采购。 节俭的装修迷——15.6%。购物时寻求最优价格并且观看广告。从杂志和图书中寻找建议，尤其是家居装修杂志。在院子里和户外干活。男性、女性一半对一半。收入最低的群体，在不同的商店采购，对价格最敏感。 头号庭院迷——16.9%。想要最好的庭院。对他们来说，重要的是方便而不是价格。一般是老年男子，很依赖零售店的店员，最有可能从一家商店采购，对价格最不敏感。 帮帮我——18.1%。在家居装修工程上很少花时间，也没有什么乐趣。最有可能请专业人士来安装。安装服务和零售商的建议很重要。一般是老年女性。很可能在不同的商店采购，但是对价格相对不敏感。 最小维护——14.7%。进行最小量的家居装修，不为自家门面而自豪，依赖朋友和亲戚的建议，这一群体主要是小伙子。 风格创新者——19%。喜欢独一无二的装饰，但是对DIY又没有多大兴趣。只是对提高住宅的价值有兴趣。借助专业人士的帮助并且要求安装服务，向亲戚和朋友征询意见，对零售商依赖性不大，对价格相对敏感。这一群体主要是年轻女性，是最高收入人群。 二、家居货栈 家居货栈促进了DIY市场的迅速发展。在1978年家居货栈成立之前，父子型的家族木材场以及少数几家主要向承包商和商人们销售的专业分销商统治着五金市场。家居货栈把这个市场向普通的消费者敞开，使他们能够在一家商店就买齐家居装修工程所需的所有东西。家居货栈已经成为全世界最大的家居装修零售商，同时也是美国最大的20家零售商之一。1997年家居货栈在美国开办了大约530家店面，加拿大有29家，而且公司已经宣布计划在 30 智利的圣地亚哥设立其第一家国际化经营的商店。公司计划到2000年拥有1 100多家店面。在美国最大的50个市场，由6家最大的家居装修零售商经营的724家商店中，有390家是家居货栈的，96家是建设者广场的，79家是Hechingers的，20家是Eagle的，78家是劳易士的，还有61家是Home Base的。分析家估计家居货栈1997年的销售额高达240亿美元，估计净收益为12亿美元。 家居货栈的店面平均拥有10.3万平方英尺的室内销售面积，还有2万到2.8万平方英尺带有围栏的室外花园中心场地。一般的商店经营4万到5万种常备品(SKU，比如个人用品)，并且对许多产品提供安装服务。公司拥有12.2万名员工，并且把员工称作伙伴，公司为这些能给顾客提供高水平服务的伙伴而骄傲。分析人士对于家居货栈的经营管理给予高度评价。 家居货栈主要瞄准DIY者，尽管家居装修合同承包商和专业人士日益成为重要客户。为了维持其发展，家居货栈计划瞄准其所谓的“领先细分市场”。通过这一措施，公司可以把家居维护、重型工程、新建与签约、交易和铺地板等事项都包括进业务中，从而使其界定的市场从1 400亿美元(包括DIY和R&R)增长到3600亿美元。在1997年初，家居货栈收购了维护仓库/美洲公司，一家专门从事专业维修与改造的目录邮购公司。公司还为这些专业人士专门开设一块独立的检验区，并且提供一些特别的产品。分析人士估计，专业人士已经占到了家居货栈销售额30%。一些分析人士确信，家居货栈并不希望通过向房主们提供全套的产品和服务而被人们看成是一个“住宅解决方案”。相反，家居货栈希望集中于既适用于房主们又适用于专业人士的家居装修产品。 三、劳易士公司 与家居货栈相反，劳易士公司从1946年就开始经营了，那一年一个纺织品经销商的儿子在北卡罗来纳的北威尔克斯伯勒创办了这家公司。公司通过在南方的乡村地区向承包商们销售木材、工具和五金用品逐渐发展起来。不过，从20世纪80年代开始劳易士开始关注并迎合零售消费者，以抵消由于房屋开工量的变化带来的上下波动。公司增加了豪华家用器皿并且重新装饰店面以吸引女顾客，扭转了其以承包商为导向的模式。首席执行官罗伯特?迪尔曼(Robert Tillman)说道，男人们希望进到商店里面，以好价钱得到他们想要的东西，然后就走。而女人们想要的是购物的体验和受欢迎的气氛。 劳易士重点的转移确实很成功，不过其业务的起飞是从1989年开始的。劳易士注意到家居货栈的“超级商店”模式所取得的成功，于是决定自己也尝试一下——一个面积4.5万平方英尺，并且比其小店面多出2 000多种商品的购物中心。劳易士的店面当时面积在8 000到25 000平方英尺之间。销售额直线上升，劳易士开始逐渐扩大其新店面规模。到1995年，劳易士工办的最小的店面面积为8.5万平方英尺;而其最大的店面，面积为11.5万平方英尺，经营4万多种商品。 尽管劳易士与家居货栈的产品类别相近，劳易士还销售洗衣机和干衣机、电视机、微波炉、电冰箱、立体声音响和录像机，而大多数家居货栈的店面是不经营这些产品的。 在开设更大的店面的同时，劳易士还明显降低其价格，并且向“天天平价”战略进发。此外，和家居货栈一样，劳易士还提供低价担保。万全(Prudential)公司的一群分析师格为2006.54美元，而劳易士的总价格为2005.89美元。许多分析人士将劳易士的成功归于其锁定小的乡村市场的能力。 整个1995年，劳易士开设新商店的活动有60%发生在其现有的市场。不过，在1996年公司转变了战略，并宣布其80%的扩张活动将在新市场进行，尤其是在大城市，比如亚特兰大(家居货栈的总部所在地)和达拉斯。劳易士打算每年开办60家或者更多店面，到2001年将其1997年末的460家店面提高到800家。万全保险公司估测劳易士1997年的销售额高达100亿美元。带来3.51亿美元的净收益。劳易士拥有大约6.02万名雇员。 31 迪尔曼注意到，DIY销售额当中的50%是在最大的25个城市实现的，而劳易士仅在其中一个城市经营。更重要的是，公司的许多扩张都要在已经由家居货栈服务的市场进行。到1997年底，大约119家家居货栈的店面(19%)与106家劳易士的店面(24%)直接竞争。迪尔曼预计到2002年，每个包含5万家住户的美国市场就会拥有一家劳易士和一家家居货栈。分析家预测，美国能够支持大约2 000家大型商店;到2002年劳易士和家居货栈加在一起将达到这个数量。 劳易士继续将DIY和承包商细分市场视为其目标市场，尽管承包商销售额，包括新住宅建造商以及为住宅住户进行维修和改造的承包商，在公司的销售额中所占比重不到20%，而在5年前为35%。为瞄准这部分市场，劳易士开设了25个“承包商庭院”。 迪尔曼指出，劳易士的竞争战略将侧重于三个社会趋势进行投资。他指出妇女在购买决策中扮演着越来越重要的角色，而且很多妇女实际操作着家居装修工作。不过，他补充道，“行业内的大多数店面、人员、广告和促销活动都是针对男性并且由男性管理的。”迪尔曼还说道，生育高峰一代的人们喜欢少一些麻烦，能够在一个地方就把东西买齐，并且能够有一个值得信赖的人协助他们的家居装修工程。最后，他发现X一代(出生在1964年至1976年之间的青年一代)的消费者不会浪费时间去购物，他们在乎的是便利、信任和技术。 也许的确是这样，但是美国研究集团针对大型家居装修中心这一主题对800名消费者进行了调查。研究公司发现，人们抱怨的主要是结账排队等候的队伍太长、商店太大让人晕头转向、出入商店和停车场浪费时间太多、没有能够兑现广告上的承诺，并且缺乏合格的帮助。 巴德从路的左侧驶下Wendover路。巨大的家居货栈隐现在右边的100码外。在山脚下耸立着同样大小的劳易士。 “好吧，你会选择哪一个,”巴德问乔安娜。 “我们先试试劳易士吗。我的意思是，即使我们对看到的不满意，还可以开车回到家居货栈那边。” 案例问题: 1(劳易士和家居货栈的竞争对手是谁,这些竞争对手采用的是什么战略, 分析提示: 竞争对手有建设者广场(Builders Square)和其他一些建材/家居装修连锁店;加入批发商群体的独立零售商，还有单独的五金店。目标市场都是生育高峰一代。 2(家居货栈在DIY市场中占据什么样的竞争位势,劳易士占据什么样的竞争位势, 分析提示: 家居货栈是市场领导者，劳易士是市场挑战者。 3( 劳易士核心的营销问题是什么, 分析提示: DIY市场很大，但劳易士仅在二十五个城市中的一个经营;承包商市场在萎缩。 4(你对劳易士有什么营销和竞争战略方面的建议, 分析提示: 劳易士应该在结账排队等候、商店规模、出入商店和停车场的路线、兑现广告上的承诺，对顾客的帮助、商店店员、广告等迎合女性购买者等方面加以改善。 32 案例九 关系营销:做好事才会有好表现 现在，似乎每件产品都与一个关系联系在一起。购买Purina猫粮，帮助美国动物公园和水族馆协会拯救濒危的大型猫科动物。喝Tang牌果珍为“母亲反对酒后驾车”活动捐钱。驾驶“一美元租用”汽车，支持特别奥运会。如果你想帮助身患白血病的人，请购买“援助之手”牌的垃圾袋或厕用纸。用指定的卡付款，你就能够支持一个地方文化艺术团体，或是帮助战胜癌症或心脏病。 关系营销已经成为现在最流行的公司对社会的捐赠方式之一。它使公司“通过做好事更好地表现自己”，将购买公司的产品或服务与为一些有意义的事业或慈善机构募集资金联系在一起。自从20世纪80年代美国运通公司宣布，用户每使用一次信用卡，公司就会捐1美分给自由女神像的修复工程以来，关系营销迅速地发展。运通公司最终捐助了170万美元，而这一关系营销活动使公司的信用卡使用率增长了28%。 现在各公司每年发起大量的关系营销活动。许多是以高额预算和全面的营销活动为基础的。强生公司与儿童医院医药中心以及国家安全协会合作，共同发起一次关系营销活动，减少可避免的儿童伤害(儿童死亡的主要原因)。其他43个非营利组织也协助参加了这次活动，例如，美国红十字会、全国父母教师协会以及美国男女童子军等。在这次活动中，凭一定的购买凭证可换取儿童安全工具箱。消费者也可以花9.95美元购买一盘儿童安全知识的录像带。该录像带以一种游戏的方式介绍安全的娱乐和教育方式。为了推广这一运动，强生公司在每天新闻中插播了很多次广告，并且为零售部门开发了一整套专门信息，包括海报、地面装饰和其他店内宣传材料。还有“安全儿童”宣传页和紧急电话贴画作为免费分发品。 从1993年开始，运通公司加入了一个解决饥饿问题的组织——“分享我们的力量(SOS)”，资助它的一项名为“反对饥饿”的项目，在11月1日到12月31日之间，用户每使用一次运通卡，公司将捐3美分给SOS，每年总计捐助500万美元。接着，其他公司也纷纷加入其中，包括凯玛特、Melville公司、Calphalon公司和国家足球同盟。例如，凯玛特在11月27日到年底每卖出一张运通卡就会捐出10美分。这一项目进行得非常成功。在过去三年中，美国运通及其合作者共捐赠了超过1600万美元给SOS。运通公司发现，这一项目不仅增加了信用卡的销售量，提高了市场的接受度，并且得到了持卡人的支持。 雅芳公司是世界上最大的化妆品和美容品直销商，它长期资助有关提高全美和世界对于乳癌的认知度的项目。乳癌是折磨其目标市场——女性——的一大问题。雅芳公司在美国开展的“认识乳癌”运动募集资金为妇女(尤其是低收入妇女、少数人群妇女和老年妇女)提供教育和早期癌症检查服务。公司通过45万名销售代表销售系有粉红色丝带(乳癌的国际象征)的产品，然后将所得的收入捐赠给非营利机构和大学的相关研究项目。雅芳通过双月刊的销售手册和公司的网站向1500万美国用户说明自己所做的努力。此外，对于公司的努力，雅芳也向销售队伍做了全面的指示，令她们尽力投入到这一运动中去。“我们在美国和世界各地(雅芳经营所在地)传播的信息是同样的:我们正在将雅芳定位成一个为女性而存在的公司，不管那是购买产品的地方，开展事业的地方，解决健康需要的地方，还是为女性的健康状况提出倡议的地方，”雅芳公司的全球关系营销主席乔安妮?玛祖克(Joanne Mazurki)说。 关系营销也引起了一些争论。批评者担心，随着越来越多的公司希望通过捐赠而受益，关系营销最终会破坏公司捐赠活动无偿的性质。另外，他们还担心关系营销会使公司偏向那些更确定能够得到显著的营销效果的慈善活动。例如，万事达信用卡公司举办了“选择与众不同”运动为6家慈善机构募集资金，这些机构之所以被选中部分是因为它们在公众投票中领先。最后，批评者还担心，关系营销与其说是一种公司馈赠，还不如说是一种公司销售战略，实际上是对关系的利用。因此，运用关系营销的公司会发现它们游走于更高的销售额、 33 更好的公司形象与对利用关系谋私利的指责之间。 然而，如果处理得当，关系营销能使公司和受捐助机构都大大地受益。公司能够获得有效的营销工具，同时建立起良好的公众形象。最近一项研究发现，61%的消费者认为关系营销应当是一种很正式的活动;约83%的人说他们会对支持自己所关心事业的公司有更好的印象;有2/3的人说，如果性能与价格相同，他们会选择关心大众的品牌和零售商。同样，慈善机构或其他“关系”组织获得了更多的关注和重要的资金来源。这些资金可能会是相当巨额的。现在这类运动每年为慈善机构募集的资金总额达1亿美元，调查还表明，这些关系营销往往增加而非减少了公司的直接捐助额。因此，当关系营销有效运作时，所有人都在受益。 案例问题: 1(为什么越来越多的服务企业奉行关系营销理念, 分析提示: 企业通过关系营销能树立起良好的公众形象。企业承担一定的社会责任，虽然会使企业支出一定的金钱但却会产生更好的社会效果。消费者在选择产品时往往会青睐于那些关心大众的品牌和零售商。 2(关系营销引发了哪些争议, 分析提示: 破坏公司捐赠活动无偿的性质，公司偏向那些更确定能够得到显著的营销效果的慈善活动，利用关系谋私利。 案例十 Priceline.com:改变新千年的业务模式, 为顾客创造价值不仅意味着制造更好的产品或服务，还要求帮助顾客更方便地获得这些产品和服务。在1701年，如果想要一件新衬衫，也许只能让你的母亲、你的祖母或你的姐妹帮你手工缝制一件;或者如果你有钱的话，可以找一个裁缝。在1801年，你可以在一个布店里买到这样一件衬衫。到1901年，你可以从一家新开的大型百货公司，比如说Wanamaker的货架上买到衬衫。在1959年你要买衬衫，你可以光顾一个当时最新的零售业态——购物中心。在1979年，你可以到折扣店买。到1990年，你可以到仓储商店买。到2001年，绕了一大圈，你可以再一次订购定制的衬衫，但这次是在互联网上。 工业革命使得商品样式越来越多，也越来越便宜，但同时也要求以新的方式销售这些产品。随着商品种类越来越多，零售商知道不能在营业面积有限的商店里来销售这么丰富的产品。因此，创造出了百货商店。这里，顾客在一个屋檐下就能发现各种不同种类的商品。通过把商品汇集在一起使购物变得容易了。商店还提供各种各样的服务，比如说，信用服务，或者大件商品的送货服务。这些商店提供不同价格档次的商品。优质商品在地上楼层销售，而廉价商品在地下销售。商店还提供了一些用午餐的场所和茶室以满足社会需求，让疲惫的顾客在里面歇一歇腿脚，在继续购物前放松一下。 越来越多的商品涌入到市场上，没有一家商店能装下所有这些商品。因此，商店就开始组织到一个中心商业区或购物中心，给顾客提供更多的选择。随着攫取顾客的竞争越来越激烈，一些零售商开始提供低价商品，把顾客从运营成本非常高的百货商店吸引走。早期的折扣商店减少所提供的服务，尽量削减销售人员的数量，把店开在租金比较低的地方，店面设施也尽量的简单。这些折扣商店也遵循百货商店把所有产品种类汇集起来组成一个大商场的想法，组织起来形成了存储店。 在零售业演变的整个历史里，商品的汇集和便利性一直是指导方针。这样通过在一个位置上为顾客提供更多的商品，使得消费者购物更加方便。今天，体现这些原则的一个典型的 34 例子就是一家位于明尼阿波利斯市(Minneapolis)的巨大的美国商城(Mall of America)。它囊括了10家百货店，400家专卖店和几十家餐饮店，甚至还有一个主题公园。所有这些设施都位于一个屋顶下。一些低价的折扣商也遵循商品汇集的原则。类似这种办公货栈(Office Depot)，或者家居货栈的专业店，在它们的产品种类里提供更深层次的商品配货。 商品汇集和便利性看来也是新千年零售的主题。你能想象一家传统的商店大得能放下亚马逊的整个库存吗,你能想象一个跳蚤市场能达到eBay.com的规模吗,能有一个购物中心里面有像美国在线或雅虎那么多商家吗,互联网几乎提供了无限的购物选择。你可以在你方便的任何时间待在自己的家里，从全球任何一个地方舒舒服服地买到几乎所有的货物。 从百货商店到互联网，其内在的商业模式都是一样的。Wanamaker、沃尔玛和亚马逊等营销中介把许多商品组织起来。这些商品通常来自许许多多的供应商。把这些商品集中在唯一的一个位置方便地提供给消费者。消费者可以在这儿察看商品、了解价格，然后作出购买决策。有时顾客甚至可以找到购物助理，或通过互联网商店里的智能搜索程序，让它们帮助自己搜索商品，并对商品进行比较。 有些网络商店对自己的业务模式略作调整。诸如eBay和亚马逊等网上拍卖网站允许顾客拍卖商品，从而采用的是动态定价策略。这是因为拍卖的大多数商品都是比较稀有的商品，例如收藏品，而不是大众化的商品。 Priceline.com就是这些拍卖网站中一个成功的例子。在Priceline的网站上，消费者可以拍卖一些普通的商品，例如，机票、住房、酒店房间、汽车、日用百货甚至打电话的时间。Priceline允许消费者指定他们想要的商品和他们愿意支付的价格，然后把这些资料提供给供应商，从中寻找愿意投标的供应商。虽然这种新的商业模式从宣传上看是对消费者有利的。但是仔细考察就会发现，Priceline的运作模式对销售者的好处与其为消费者带来的好处相比一样大，甚至更多。 例如，在航空业，卖不出去的座位就像一种易腐烂的商品。航空公司宁愿以低的难以置信的价格把这些机票卖掉，也不愿意让座位空着。因此，航空公司选择Priceline它们能够接受的最低机票价格和指定的条件。比如说，如果你想从芝加哥飞到迈阿密，你可以登录到Priceline的网站上，指出你要求的日期、出发的城市、到达的城市、招标的价格以及信用卡号码。如果你的标价符合一个航空公司的价格，Priceline就会完成这笔交易。但是，你无法控制飞行的时间或者你要乘坐的航班号。常常你发现自己需要乘坐小型的飞机，并且频繁地转机。另外，如果航空公司接受了你的标价，你就不能不要那张机票。因此，在Priceline的模式下，消费者变成了商品，愿意根据航空公司所选择的时间和路线飞行。 通过Priceline销售酒店的房间基本上是一个需求采集系统。消费者指出他们要去哪里，愿意付多少钱，描述出他们通常要求的酒店模式。消费者可以指定他们希望滞留的城市区域，但不能指定特定酒店。对于住房和汽车也是一样的。消费者不能指定特定提供贷款的金融机构或汽车的经销商。同样，通过Priceline采购的日用百货也必须从一个加盟Priceline的商店里提货。消费者还需要在柜台之间周游，寻找自己拍卖得到的商品。在结款时还要把通过拍卖得到的商品与他们以常规价格采购的商品分开。 即使Priceline的总裁杰伊?沃克(Jay Walker)也不得不承认，Priceline不是帮助消费者发现意想不到的低价格。他说:“我们毕竟不是一个折扣券的仓库。当你找不到一个愿意忍受的、公开的价格时，你可以到我们这里来。底线是如果你想马上飞走，而现在只有最高价格的机票时，你最好到Priceline来，因为你很可能买到常规情况下需要提前21天预订的低价格机票。”在这种情况下，对旅客来说也许值得放弃对航空公司、飞行时间和飞行路线的要求。 另外一家网络公司NextTag.com采用的是一个稍有不同的模式。消费者用NextTag可对计算机、小家电、图书、软件和电影进行招标。在每个产品种类下，有意购买者可以得到一 35 个销售商的名单和建议价格。一旦消费者决定下标书，Next Tag会让这些商家参与竞争。消费者可以选择一个商家，甚至把价格再降下来。但是，消费者在上网之前还要做一些工作。为了得到一个很好的价格。他们需要了解制造商和零售商的常规价格，允许制造商和零售商获得合理的利润。否则，销售者没有理由去参与投标。 如果人们在网上不能得到一个真正的低价，他们会愿意在网上购买日用百货或电话时间吗,即使他们得到一个每分钟1美分的长途电话的降价，那么一个小时也只能节约60美分。你值得为便宜2美分买1罐豌豆而费时费力吗,即使是买50件商品，每件商品便宜2美分的话，总共也只便宜了1美元。而为此，你必须花时间进行招标，还要花时间等待标书的确认。因此，很多分析家相信，诸如日用百货和电话时间等低价商品不适合在网上销售。迄今为止，销售这些低价商品的传统零售商还没有受到网络商店的激烈竞争。 从长远来看，网上的这种动态价格的影响不会引起价格大幅度的降低。即使类似亚马逊等公司在网上提供低价商品，但是节约的金钱还要与等待商品到达、缺乏售货员面对面的帮助以及在商店里购物娱乐的需求等因素进行比较、权衡。因此，网上购物的最大的优点，可能只是在比在本地的零售商那里能找到更多的商品。 案例问题: 1(互联网是如何体现营销的概念的, 分析提示: 营销的核心理念是创造顾客价值和满意。顾客价值和满意不仅体现为企业要为顾客提供他所需要的产品，还表现为更经济、更便利地为他们提供产品。互联网可以做到这一点。 2(百货店、购物中心、折扣店和存储商店是如何为顾客创造价值的。 分析提示: 百货店通过把商品汇集在一起使购物变得容易了。购物中心，给顾客提供更多的选择。折扣店带给人们低成本购物的利益。存储店不仅带来低成本还带来便利性。 3(类似Priceline.com, Next Tag和Amazon.com等网络零售商是如何为顾客创造价值的,把这种价值创造方式与问题2中传统零售商的价值创造方式进行比较。 分析提示: 网络零售商能提供更多的商品汇集和便利性。有店铺的方式消费者必须亲临现场需要花费更多的时间和精力甚至货币，网上购物则可以减少这些支出。 4(类似Priceline.com的公司是如何体现与消费者连接的新模式的, 分析提示: 通过数据库分析可以筛选出优质顾客，并通过互联网管理顾客的终身价值，从而保证企业长期获利;可以通过互联网实现与精心选择的客户的连接;可以直接与顾客连接，如网上直销。 案例十一 Enterprise租车公司:服务质量评估 卡文?柯克曼(Kevin Kirkman)驾驶着他那熠熠发光的蓝色宝马轿车进入车道，把档位放在停车上，刹住车，下车检查他的邮箱。每天回到家他都要这样做。他翻动一堆目录册和信用卡优惠券，注意到来自租赁汽车公司的一封信。 一、事故 他在想为什么公司会写信给他，然后他记起来了，月初，他出了一起事故。一个下雨的早晨，他驾车上班，路太滑，另一辆汽车停不下来，撞进了他的车，而他正在等红灯。谢天谢地，卡文和那位司机都没有受伤，但是两辆车都被撞坏了。事实上，卡文已经不能再驾驶他的车。 36 卡文用手提电话报了警，等警察来的时候，他给自己的汽车保险代理打了电话。代理保证，他的保单包括了在修车期间租用汽车的费用。他告诉卡文把车拖到附近的汽车修理厂，并把该地区的汽车租赁公司的电话号码给他。代理提醒，他的公司推荐Enterprise租车公司，卡文的租车费用最高为每天17美元。 卡文把车放在修理厂，完成了必要的手续，给租赁公司打了电话。10分钟后，公司职员来到修理厂，把他接到公司，卡文填完了单据，租用了一辆Chevy Lumina。车修好以前，他共租用了12天。 “不知道公司为什么现在给我写信，”卡文想到，“保险公司每天付17美元，Lumina有些贵，我支付了超出的钱，有什么问题呢,” 二、跟踪顾客满意度 他把信放在边座上，开上车道。一进屋，他打开公司的来信，发现是关于他对租用是否满意的调查。信的首页写到，感谢他使用公司服务，并请他完成调查表以使公司能够改进服务。调查表只有一页纸，上面列有13个问题。 公司负责人认为公司正在成为美国最大的汽车租赁公司(在收入、汽车数量、分店等方面)，公司正密切关注顾客满意度，主要服务本地的更换市场。公司的目标是为卡文这样因为出事故突然没了车的人服务。当更有名的赫兹公司(Hertz)和爱维斯(Avis)在残酷的机场市场上争斗时，公司拓展自己的业务，培养保险代理和修理厂经理作为推举代理。所以，当他们的客户或顾客需要暂用汽车时，代理就会推荐Enterprise租车公司。尽管这样的更换租用占公司业务的80%左右，公司还在随意市场(休闲、度假租赁)和商业市场(短期需要租赁汽车)服务。 公司成立后，一直遵循创始人杰克?泰勒(Jack Taylor)的建议。泰勒认为如果公司把顾客放在第一位，把雇员放在第二位，就会赢利，所以公司仔细地跟踪顾客满意度。 大约1/20的顾客会收到像卡文那样的信，信在租赁结束后7天左右到达随机挑选的顾客。平均来看，被调查顾客中，大约30%会用邮资已付的信封寄回填好的调查表。调查表被寄给外面的一家服务公司，由它汇编结果并每月向公司提供报告，分公司的员可以用来检查自己的表现。 三、表现连续 公司使用调查表已经有几年了，不过，公司管理人员还在考虑如何改进调查表，如何果提高回收率，邮寄问卷是否是收集顾客满意度数据的最好方法，系统中是否存在抽样问题和回答倾向。 卡文通过起居室的玻璃，盯着停在车道上的宝马。“真奇怪，”他想道，“很难想像它发生过事故，修理厂干得不错，租赁公司也很让人满意，我想我会填好调查表让公司了解情况。” Enterprise租车公司的服务质量调查表如表11—1所示。 表11—1 服务质量调查表 请在最符合您的答案的括号内作标记。 1(总的说来，您对自2000年1月1日以来在Enterprise公司的汽车租赁服务满意吗, 非常满意( ) 比较满意( ) 一般( ) 比较不满意( ) 非常不满意( ) 2(如果有的话，哪些方面公司可以做得更好,(请具体说明) 3a(租赁过程中，您遇到什么问题了吗, 是( ) 否( ) 3b(如果您向公司提出任何问题，他们的解决让您满意吗, 是( ) 否( )没有提过( ) 37 4(如果您曾经打电话预订一辆车，您认为电话预订服务怎么样, 非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 5(您去过公司的办公室吗, 租赁始末都去过( )租赁开始去过( )租赁结束去过( )没去过( ) 6(您需要坐车时，公司职员请您搭乘了吗, 租赁始末都请过( )租赁开始请过( )租赁结束请过( )没请过( ) 7(到达公司后，在下列事情上您用去多少时间,(单位:分钟) 拿到租赁汽车:<5( )5~10( )11~15( )16~20( )21~30( )>30( )不知道( ) 返还租赁汽车:<5( )5~10( )11~15( )16~20( )21~30( )>30( )不知道( ) 8(您对下列方面评价如何, 租赁始末您被接送的及时性:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 租车送到或接走您的及时性:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 处理单据的公司职员: 租赁开始:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 租赁结束:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 汽车的机械状况: 租赁开始:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 汽车内部和外部的清洁状况:租赁开始:非常好( )好( )一般( )不好( )不知道( ) 9(如果您需要特定类型或尺寸的车，公司能满足您的需要吗, 能( ) 不能( ) 不知道( ) 10(您租车的原因是什么, 因为事故修理汽车( ) 其他汽车修理或维护( ) 汽车被盗( ) 商务需要( ) 休闲或度假需要( ) 基本些其他原因( ) 11(您再需要租车时，会选择本公司吗, 绝对会( ) 可能会( ) 不一定( ) 可能不会( ) 绝对不会( ) 12(您从本公司租车大约共计多少次,(包括本次) 1次——这是第一次( )2次( )3~5次( ) 6~10次( ) 11次及更多次 13(算上所有租租公司，在过去的一年中，您租车共计多少次(包括本次) 0次( ) 1次( ) 2次( ) 3~5次( ) 6~10次( ) 11次及更多次 案例问题: 1、 分析租赁公司的服务质量调查，它想收集什么信息,它的调查目标是什么, 分析提示: 该公司想收集关于顾客对该公司服务质量是否满意，租车公司运营的各个环节是否存在问题，客户租车的原因，租赁本公司的新老客户分布等信息。它的调查目标是更加了解顾客的需求。 2、 对于原始数据收集，租赁公司是如何在调查途径、联系方法、样本计划和调查手段上进 行决策的, 分析提示: 与汽车保险代理、修车行进行联络，由其向客户介绍本租车公司的租车服务，在客户接受服务之后七天通过信函方式对随机挑选的客户进行跟踪调查。回收率大约30%，由专业的分析公司分析数据并提供报告。 3、 公司为收集顾客满意度和其他关于顾客和竞争者的信息，还能够运用其他什么方法来补 38 充或替代邮寄调查, 分析提示: 可以在客户还车时进行个别访问，或通过网上调查方式。 4、 你对公司的调查过程和数据收集战略有什么建议, 分析提示: 样本选择、问卷回收率、调查内容上都需完善。 案例十二 Enterprise租车公司:出售梦想 一、快行道上 1998年，一个阳光明媚的上午，迪安?皮特曼(Denn Pittman)，Enterprise租车公司(Enterprise Rent-A-Car)北卡罗来纳州达勒姆——教堂山(Durham/Chapel Hill)的地区租车经理，在达勒姆的新办公楼前下了车。他欣赏着一排整洁的汽车和装饰有绿白相间的公司标志的新办公楼，对迪安来说，看起来梦想真的实现了。 六年多以前，迪安从北卡罗来纳州大学毕业，专业是公共关系。当他第一次接受公司面试的时候，迪安还有些怀疑。尽管他对公司的了解并不多，他并不确定自己会以租车为生，或者从事包括洗车在内的零售工作。但是，他认为自己有可能会进步很快，培养出很强的管理技巧，并学会经营公司。 被雇用后，迪安很快被提升为管理助理，然后是公司在北卡罗来纳州落基山地区新办事处的分部经理。一年前，公司让他做地区经理，负责达勒姆—教堂山地区，监管三个分部办事处，共有22位雇员、495辆汽车和300万美元以上的年收入。迪安感觉好像在经营自己的公司，公司给经理很大的自主权，并且按其分部的利润计酬。迪安开始的薪水和他的同学差不多，但是在三年内他的薪水翻了两番，现在已经达到了三倍。迪安认为，可能不会有很多这样的公司，像他这样的岁数能够得到这么大的权力，这么多的乐趣，以及这么高的工资。 二、公司背景 迪安的好运也反映了公司的好运，公司的创始人杰克?泰勒(Jack Taylor)1962年创立公司，当时只在密苏里州的圣路易斯有一个办事处和17辆汽车。从那时起，公司开始飞速发展成为美国国内最大的汽车租借公司。事实上，在过去11年里，公司平均年增长率高达25%。到1997年，公司拥有3 000多个分部和32 5000辆汽车，销售收入为31亿美元，资产为50亿美元，雇员达3万名。 三、成功策略 分析家把公司的成功归结为几个因素。首先，汽车在人们生活中的作用越来越重要，人们离开汽车一两天都不行。第二，越来越多的正常家庭或者单亲家庭，大人都出去工作，当他们的汽车出了问题时，家里没有人把他们接回来。据此，在20世纪70年代，法院就规定车主的汽车出现故障时，保险公司必须承担其租车的费用。结果，那些保险公司在其保单里开始提供租车费用。 除了环境因素，公司的成功还在于其全力投入到汽车租借的一个细分市场。Hertz、Avis和其他租车公司都把分部建在飞机，服务于国际旅客。与它们不同，公司建立了庞大的街区分部网络，服务于城市内部市场，即汽车损坏、被盗或者维修时需要替代汽车的人。因为这些顾客经常被搁浅在汽车修理厂，不容易到达租车办事处，公司可以免费去接他们。 然而，在替代车市场上，公司最开始的客户往往是介绍人员——保险公司代理或者汽车修理厂雇员，是他们把公司推荐给顾客。公司的顾客几乎没有人一早起来就知道需要租一辆车，而是汽车损坏时才知道。因此，公司雇员经常拜访这些介绍人，请他们吃甜面包圈或者比萨，感谢他们对公司的贡献。他们也会拜访那些与Enterprise没有生意往来的介绍人员， 39 并且把汽车的修理状况通知给保险代理。 一家行业贸易杂志《汽车租借新闻》，估计替代车市场每年的增长率在10%~15%(见表12—1)。包括机场租车和旅游细分市场在内的汽车租借市场总额达146亿美元。 公司在替代车市场的费用，比以机场为主的租车公司的费用要低一些，一些分析家估计要低30%。公司尽量把办事处建在市区，那儿的租金比机场要低得多。其汽车的使用期也比一般的机场租车公司要长。这两个因素再加上高效的运营，使得租车费用比较低。 对于城市内，公司已开始服务的另一个细分市场是“随意情况”或者“休闲/度假”细分市场。朋友或亲戚来访，可能需要一辆汽车;全家人决定外出度假，而自己家的车不像期望的那么可靠或者舒适。越来越多的人租车去旅游，只是不让自己的车跑那额外的数公里。 表12—1 替代车租借市场——竞争者、收入估计和其他市场数据 1、竞争者 1996年在美国国替代车市现有车辆 ?内的收入(百万场(%) (美国) 美元) ?Enterprise租车公司 2610 78 315000 福特—克莱斯勒系统公司 490 92 82250 Snappy租车公司 100 100 15500 U-Save租车公司 115 60 13500 Rent-A-Wreck租车公司 85 35 10942 Premier租车公司 66 100 9500 Advantage租车公司 76 33 9000 Spirit租车公司 50 100 7500 Super Star租车公司 43 100 5250 各独立的小公司 750 53 以机场为主的公司Herze , Avis , Budget , 360 100 ?Dollar , National , Thrifty , Alamo 2、行业平均定价 估计替代车行业每天的平均价格，不包括保证金或者其他租金(如手提电话)，日租金为23美元。替代车行业平均租期为12天。额外的保证金产生约5%的收入，其他的租借服务产生约2%的收入。日租金的制定通常是依据与保险公司或者汽车制造商的合约，或者经销商授权的赔偿方案。 在美国机场租车市场上约有150家主要的公司，以机场为主的汽车租借费用随竞争变化的幅度很大。机场租车公司也会和个体公司进行谈判，制定统一的租金。 3、总体租车市场 1996年美国市场总体估计有146.2亿美元，可以分成: 商务租车——40%，休闲/随意租车——33%，替代车租借——27% 4、广告 《广告时代》估计美国汽车租借公司1994年在标准广告上的投入为3.844亿美元，占其收入的2.8%，估计Enterprise租车公司1994年的投入为2200万美元，比1993年的1300万美元有所增加。而Hertz公司花了4700万美元，Alamo公司花了3100万美元，Avis公司花了2400万美元。(1995年9月27日) 注:?数据由《汽车租借新闻》提供，数据只用于案例讨论，案例中使用的数据并不是 Enterprise公司的真实数据。 ?替代车市场包括保险替代车租借、机器修理租车、经销商债权人租车和授权租车。 ?《汽车租借新闻》对于美国租车收入的估计不包括租赁，收入的7%来自机场/旅客租 40 车，93%来自本地市场租车。本地市场包括替代车、商务和休闲租车，Enterprise公司 的商务和休闲比重差不多。 ?包括以机场为主的公司在以替代车市场为目标的本地市场业务的收入，其中:Hertz 公司，130000美元;Budget公司，126000美元;National公司135000美元;Dollar 公 司，63500美元;Thrifty公司，34000美元。 最后，公司在本市企业市场上也有增长。许多小企业和一些大公司发现，从Enterprise公司租车，比费力地养护自己的汽车更便宜、更方便。学院和大学已经认识到，比起一直养护偶尔使用的客车，租用一辆足球队需要的15人客车更为便宜。 公司在城市内部市场的成功引起了竞争。尽管公司在这个市场上的份额最大，Spirit和 Snappy公司等一些主要的地区竞争对手，合起来也是很大的市场份额。 Hertz、Avis和 Alamo等机场租车公司，在城市内部市场上只有很小的份额。Hertz已开始建立一个小的办事处，关注城市内部的替代车市场。当地的夫妻公司通常只有一个办事处，靠几辆汽车来服务于剩下的市场。 依靠其介绍人员和口头推广，Enterprise公司悄无声息地成长着。直到1989年，公司才第一次在国内做广告。当时，市场研究显示，如果列出一排公司名字，让人们辨别出汽车租借公司，只有20%左右的人知道Enterprise公司。公司开始在国内做广告，但并不把广告作为很重要的因素。到1997年，其年度广告和促销费用增加了四倍，主题是“选择Enterprise，我们就会去接你”。然而，尽管公司的研究显示Enterprise的总体认知度增加了很多，被调查对象中只有1/3左右听说过公司接顾客的服务，只有1/3左右知道公司在附近有分部。 四、文化的重要性 公司采用策略的效果不错，但其策略主要是由杰克?泰勒(Jack Taylor)的哲学驱动的。泰勒认为雇员和公司最首要的工作是服务顾客，一直以来，泰勒要求其雇员竭尽所能使顾客高兴。这有时意味着要免除费用;有时意味着停下所有的事情，去把陷于困境的顾客接过来。雇员们知道他们要做让顾客高兴的任何事情。 另外，泰勒认为顾客之后就是雇员。他认为，为了使顾客满意，公司必须使团队工作的雇员满意并接受挑战。公司所有的分部雇员，从经理助理到更高层，其主要收入要视分部的赢利而定。另外，公司对所有的雇员实施利润分成计划。公司主要雇用大学毕业生，并对其中一些进行提拔。其99%的经理是从分部层次上的管理实习起步的，所以他们了解顾客导向的文化。重要的是，他们了解当地市场和那些市场的顾客需求。因此，公司事实上是独立的小型公司的集合，总公司提供资金和后勤支持。 最后，泰勒认为，如果公司照顾好顾客和雇员，利润就会随之而来。值得肯定的是，公司在许多公司尚未涉猎的市场上一直都在赢利。 五、下一步计划 面对着越来越多的竞争，公司的问题是如何持续发展壮大。公司相信到2001年其收入可以翻番，为了做到这一点，公司必须先解决一些与发展有关的问题。 首先，公司必须继续吸引并留住大学毕业生，仅1997年，公司就需要雇用5000多名管理实习生，并且这个数字还会增加。然而，像迪安?皮特曼这样的大学毕业生，对Enterprise可能了解得很少或者毫不了解，并且不太愿意在汽车租借公司工作。公司怎么能够更好地聘用大学毕业生呢, 其次，公司必须检查其市场营销策略。公司的目标市场是什么,公司应如何在这些市场进行定位,在现行的策略下，公司还能提供一些效果不错的新服务吗,公司如何在提高目标顾客的认知度上做得更好,Hertz等以机场为主的公司开始进攻城市内部市场，公司对这些新的竞争对手应该如何做出反应, 可能最重要的问题是，在保持公司的关注点和企业文化的情况下，公司应如何持续增 41 长,这些关注点和文化对于帮助公司和其他像迪安这样的雇员实现梦想曾经是很重要的。 案例问题: 1、 对于汽车损坏需要替代车的人、休闲/度假需要租车的人、商务租车的人和找工作的大学 毕业生，购买者决策过程有什么不同, 分析提示: 首先，需求产生的原因不同，分别是因为汽车损坏而产生需求、为了休闲/度假而产生需求、因商务而产生的需求、为找工作方便而产生的需求。 其次，获取信息的渠道和积极程度不同。汽车损坏需要替代车的人不会主动获取信息，而且主要通过修车行获取信息。其他人们往往通过商业媒体获得信息。 选择时关注的属性不同。需要替代车的人关注能否快速地获得车，休闲的消费者主要关注舒适性，商务用户关注价格和车的性能，大学生比较关注价格。 影响其决策的因素也会有所差异。 2、 汽车租借市场的细分因素是什么, 分析提示: 根据人口统计因素和行为细分。 3、 在帮助Enterprise公司更好地进行招聘这一方面，你有什么建议，, 分析提示: 公司应加强在大学校园以及大学生常接触的媒体上的宣传，让大学生了解该公司。开展一些公共关系活动提升企业形象，引起大学生的兴趣。 4、 在改善Enterprise公司市场营销策略方面，你有什么建议, 分析提示: 公司应针对不同细分市场设计有竞争力的产品，如针对大学生市场可提高其价格竞争力;针对休闲市场更强调其舒适和稳定性。等等。还可考虑进入新的细分市场，如儿童接送服务等。采用多渠道进行租车预定服务，如互联网。整合媒体宣传。 42