销售人员的薪酬管理

浅谈销售人员的薪酬管理及制度 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 摘要:企业的销售人员是为企业带来利润的最重要的岗位,销售人员的薪酬管理是企业管理的重要组成部分。销售人员在企业的发展壮大中起了有着重要的意义,销售出公司的产品是其最本质的工作,其次销售人员还起着向客户传达本企业文化,维持客户、开发客户等重要作用。所以销售人员的薪酬管理是企业薪酬管理中最复杂的部分。 关键词:销售人员薪酬管理制度设计 一、销售岗位薪酬设计现状 对大多数企业而言,销售是企业的“生命”,公司的利润来源于营销价值的实现。用“三分天下有其二”来形容销售队伍对公司的重要性可以说毫不夸张。所以如何激励和留住销售人员是非常重要的,这样就需要企业能建立一套既能不断激励销售员工又要满足其工作成就感的薪酬制度。 现行的销售人员薪酬结构主要就是“基薪+奖金(佣金)”,看似很简单,但如何确定基薪与奖金在总收入中的比例,奖金按照什么样的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和周期发放却成为企业管理者和HR们很难抉择的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 通常的营销价值实现过程包括三个周期,即:售前目标市场鉴别和客户需求创造、引导期;售中交易过程实现期;售后客户服务和续售期。销售人员的薪酬需要根据他工作进程所在的营销周期或者岗位职能所处的营销周期进行区别设计。 (一)售前期,因为看不到“真金白银”的现金流入,大多数企业不会很重视,销售人员自己也认为对“做交易”比“做市场”更重要,常规的企业在进行薪酬设计时,对岗位职能处于该阶段的销售人员如市场策划、产品经理,通常采取高基薪制,无与销售关联的奖金;对负责营销全阶段的销售人员,往往以结果为导向,在设计其薪酬时基本不考虑该阶段的工作成果。如果将营销过程比喻为一场战斗,售前目标市场鉴别和客户需求创造、引导期,就是战略和战术制定期。所以这个阶段对决定企业的营销成败是非常重要的,在进行薪酬设计时,可以考虑增加对负责全阶段销售人员增加该部分奖金比例或者绩效权重,对岗位职能处于该阶段的销售人员设计适当的销售关联奖金。 (二)售中期,在这个交易过程实现期,很大企业往往在此下“重注”,对卖出产品实现回款的销售人员全额支付奖金,这样一方面会引导销售人员忽视售前或者售后工作,另一方面因为忽视了非交易直接实现销售人员的成绩,而影响这部分这样的工作积极性。所以在薪酬设计时,一是,奖金不能凭单一结果全比例发放,可调整部分奖金用于售前和售后的工作结果奖励;二是,增加销售关联人员利益分享奖金。 (三)售后期,有人客户服务方面的研究指出,开发一个新客户的费用(主要是广告费和产品推销费)是留住一个现有客户的费用(这方面的花费可能包括支付退款、提供样品、更换商品等)的6倍。老客户往往菜式企业价值的持续创造者,现在越来越多的企业开始重视续售管理,老客户购买过的产品,有了一定的忠诚度,特别对奢侈品而言,客户有强烈的购买意愿还要有购买的经济实力,老客户往往是真正具备实力重复购买的人。所以在进行薪酬设计时,可以考虑增加续售成果的奖金比例;让售后服务人员参与利益分享;提高售后工作结果的奖金占总奖金的比例。 当然薪酬设计是一个复杂的过程,销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同,收入分配的比例设计一定要结合营销的全阶段进行分析,不能顾此失彼。 二、销售人员的绩效考核 三、销售人员薪酬管理及制度设计的重点难点 在中国的很多公司,人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能,表现在工作与管理当中,绩效评估和考核也仍然是具有"中国特色”。一些的公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理,答案只有一个:要依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证,更要依此把人分为三六九等。运作良好的绩效评估和考核一定要把握:目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。 每个公司每年肯定都会制定一个销售目标,公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲,并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元,然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了,也就意味着所属的业务单元的目标达成了;所有业务单元的目标达成了,并累积起来,就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间,让整个销售团队进行充分的沟通和交流,比如谈一谈上月完成得怎么样,为什么?本月又要做什么?这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策,或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了,整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务,而不与销售人员商量,销售人员的积极性、认可度就会比较差。如一些国内公司的长期战略发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,往往会发现一些奇怪的现象,雄图大略地制订一些冲进500强的目标,并不切实际地去制定业务目标,这不是痴人说梦,但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通,还有一个责任,就是给每一个销售人员一个正确的工作量,共同完成团体目标,使员工保持长期动力。 对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”,过程控制非常重要!其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密,如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等等,因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上,因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理,积累相关数据资料,为评价指标的量化和衡量做准备,而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度:销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会,进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度:为了及时、有效地掌握一手信息,管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视,与有关销售人员进行沟通和指导,重点了解销售人员各项工作的进展情况,并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后,要及时总结并告诉观察结果,包括做得好的方面及不足之处,在一个要素或一个期间考评结束之后,考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性,能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样,被考评者无论是否通过了考评,都象是收到了一份礼物:要么是成绩肯定,要么是改进计划,两者都是很宝贵的。 全方位评估,又称360度绩效评估制度,是最早被誉为"美国力量象征"的典范公司英特 尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估,作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈,也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要,使以后的职业发展更为顺畅。避免有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分,反之,则评为高分;自己某方面是弱项,则在评估员工时故意忽略,反之,则加大评估比重。这种做法的结果,肯定导致对员工表现或潜力的误判。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助,通过适当的资料收集,还可确认所经营团队的长处及不足。这样,公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事,二则可以据此作为规划公司发展方向的重要依据。此外,必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估,又称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常称为:周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行,而不是评价性的描述,评价性描述时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价。 根据销售人员的综合绩效评估和考核结果,往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩,无疑表明考核以结果导向,使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核,还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后,考核者需要与销售人员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。要保证评估结果的有效传达与沟通,这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响;最后,这种结果不要迅速地与薪酬挂钩,只有经过连续三次且间隔在相当时间之后,才可以相互联系,否则,对于个人销售人员与公司的发展,将是恶性与不可预测的。 总之,绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用,但是还需建立起一系列配套制度,在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制,激发销售人员的竞争活力和创新精神。