Haysho餐饮业成本控制财务管理

Haysho餐饮业成本控制财务管理 生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。 ,,泰戈尔 餐饮小店如何做好成本控制 1.餐饮业成本结构 餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ?直接成本控制的步骤 a.成本 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素:采购时的价格;每一道菜的分量;菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支 出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下: 运送错误;储藏不当;制作消耗;烹调缩水;食物分量控制不均;服务不当;有意或无心的现金短收;未能充分利用剩余食物;员工偷窃;供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。 ?直接成本控制的方法 餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为: a.菜单的设计 每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。 标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。 b.原料的采购 采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加(尤其是生鲜产品)，但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。 c.餐饮的制作 制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。 d.服务的方法 没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。 (2)间接成本的控制 ?薪资成本的控制 训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高;疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。 人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。 a.控制的方法 一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。 ―决定标准生产率:标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数(此适用于套餐服务方式)。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。 ―人员分配:根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。 ―由标准工时计算出标准工资:大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。 b.降低薪资成本的方法 餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列步骤: ―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。 ―重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。 ―工作简单化。 ―改进分配的结构，使其更符合实际需要。 ―加强团队合作精神培训，以提高工作效率。 ?经常费的控制 员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯， 确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。 餐饮财务也应该做预算 餐饮预算是以经济指标为主要内容的，其本质是确定利润目标，然后通过业务经营活动的组织来保证利润的完成，获得优良经济效益。 1.销售收入预算。销售收入是企业利润的基础和惟一来源。餐饮销售收入预算必须以部门为基础，分别预测各个海鲜、干货、小炒、宴会、酒吧的销售收入，进而形成部门销售预算，才能合理确定餐饮指标。 2.原料成本预算。原料成本是影响餐饮利润的主要因素。为此，其成本预算同样要以餐厅、海鲜、干货、小炒、宴会、酒吧等不同餐厅为基础，分别确定其预算成本额、成本率、成本降低率。 3.人工成本预算。人工成本是企业成本的重要内容。餐饮人工成本预算的具体内容应该包括人员工薪、膳食福利、社会劳动保险金。 4.直接费用预算。直接费用是指部门直接消耗、可以控制费用的开支。主要包括实际耗用的水电燃料等能源消耗，洗涤费用、清洁费用和服务费用、客用物品消耗，部门房屋、家具与机器折旧等费用。餐饮直接费用预算指标主要根据部门前几年的耗用情况来大致确定。 5.间接费用预算。间接费用是指主要由企业统一安排使用，需要通过分摊才能确定部门预算额的费用消耗。主要企业管理费用、销售费用、维修费用、大修理基金、保险费用、实际费用、还本付息等等。这些费用主要由财务部从全店需要的实际耗用情况出发来逐项预算，餐饮各部门可以不做预算。 6. 部门税金与盈利预测。税金分为在税金科目中列支的税金和在费用科目中列支的税金。前者包括营业额、城市建设维护费(简称城建税)教育税、企业所得税和个人所得税，后者包括一般车船使用税、房产税、土地资源税、印花税等。餐饮部门税金预算一般只列营业税、城建税、教育税等几种，其余税金一般在全店预算中列支。部门盈利预算则是将上述预算结果逐项列出，逐步形成部门盈利。部门预算关系是: 销售收入,原料成本,营业毛利 营业毛利，服务费收入,营业毛收益 营业毛收益,人工成本,经营毛利益 经营毛收益,直接与间接费用,税前盈利 税前盈利,营业税金,税后盈利 税后盈利，营业外净额,营业损益 三、餐饮预算管理的任务 餐饮预算管理的任务主要包括预算方案的编制和预算方案的贯彻实施两个方面。其具体任务是做好四个方面的工作: (一)分析经营环境，收集预算资料 分析经营环境重点是分析市场环境。即要做好市场调查，掌握市场动向、特点、发展趋势、竞 争状况。在此基础上，掌握当地餐饮市场的客源数量、客源结构、价格水平、人均消费等资料。同时，收集和掌握前几年本企业各个餐厅的座位利用率、接待人次、季节波动和接待人次变动状况、人均消费、销售收入等资料，经便为餐饮预算指标的确定提供客观依据。 (二)做好指标预测，编制预算方案 餐饮预算是以各项指标预测为前提的。为此，在分析经营环境、收集预算资料的基础上，就要做好指标预测，编制预算方案。其具体工作任务:一是根据市场调查和资料收集结果，分析餐饮管理可能面临的市场类型，选择不同方法，预测各餐厅的上座率或座位利用率，确定各餐厅的接待人次、人均消费、饮料比率和餐饮销售收入等指标。二是在销售收入预测的基础上，分析食品原材料消耗，制定各餐厅的毛利率标准，预测确定各餐厅的成本额、成本率、成本降低率等指标。三是根据业务需要，预测确定餐厅管理所需要的人工成本、直接费用、间接费用、营业税金等指标。四是在此基础上，按照财务管理的要求，分析餐饮销售收入、原料成本、人工成本和费用、利润的关系，编制预算方案，形成全年和各月各项预算指标。 (三)搞好综合平衡，形成 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 任务 餐饮部门预算方案编制完成后，要由财务部来审核预算方案，搞好综合平衡。并在此基础上编制全店预算，形成计划任务。其具体工作任务:一是由财务部审核客房、餐饮、商品、康乐等各部门的预算方案，包括销售收入、营业成本、费用税金和部门利润的合理程度，做出调整;二是从全店出发，根据部门预算结果，编制全店预算方案，搞好各部门、各项指标的综合平衡，报总经理审批;三是由总经理召开全店预算会议，讨论、分析、研究全店和各部门的预算指标，做出预算决策。最后形成全店和各部门的正式计划任务和计划指标，为业务经营活动的开展提供具体奋斗目标和客观标准。 (四)发挥控制职能，完成预算指标 预算方案和计划任务确定后，要由财务向各部门逐月下达计划务。而这一任务形成的各项指标就是预算控制的标准。执行计划的过程就是发挥控制职能、完成预算任务和指标的过程。这一过程的控制重点是做好三个方面的工作:一是以餐厅、厨房为基础，分解预算指标，明确各级、各部门的各月、各季的具体奋斗目标，将全体员工的注意力引导到完成计划任务上来，共同为完成各项预 算指标而努力工作。二是建立健全信息系统，逐日、逐周、逐月、逐季做好原始记录，统计各级、各部门各项预算招标的完成结果，发现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，纠正偏差，及时提出改进措施，发挥预算管理的控制职能。三是根据各级各部门预算指标的完成结果和分配制度，合理分配劳动报酬，奖勤罚懒，奖优罚劣，充分调动各级员工的主动积极性，保证计划任务和各级指标的顺利完成。 餐饮收银员 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 1、餐饮收银员管理制度要求准确、快速地做好收银结算工作。严格按照各项操作规程办事，在收款时自觉遵守财经纪律和财务制度，对于违反财经纪律和财务制度的要敢于制止和揭发，起到有效的监督作用。 2、餐饮收银员管理制度要求收款过程中做到快、准、不错收、不漏收，对于各种钞票必须验明真伪。 3、餐饮收银员管理制度要求工作时间不得携带私人款项上岗，每日收入现金，必须切实执行"长缴短补"的规定，不得以长补短，发现长款或短款，必须如实向上级汇报。备用金，必须班班交接，天天核对，具有书面记录，并在班前班后准备足够零钞。 4、餐饮收银员管理制度要求不得将公款挪作私用。 5、餐饮收银员管理制度要求接受信用卡结账时，应认真依照银行有关规定受理。 6、餐饮收银员管理制度要求每班营业结束时，必须认真核对报表数与实收数是否一致，并做好交班工作，不得向无关人员泄露有关本部门营业收入情况资料及数据。 7、餐饮收银员管理制度要求认真填写交款清单，钱款与清单一致，投款必须填写投款报告，投款需有人见证，并在"收点交款袋报告"上签名。 8、餐饮收银员管理制度要求爱护及正确使用各种机械设备(如电脑、打印机、计算器、验钞机等)，并做好清洁保养工作。 9、餐饮收银员管理制度要求做好开市前、收市后的收款岗内外卫生，保持桌面的整齐、干净。 10、餐饮收银员管理制度要求以员工手册为准绳，自觉遵守酒店的一切规章制度。 11、餐饮收银员管理制度要求积极参加培训。 12、餐饮收银员管理制度要求严格按照规定穿着工服，保持个人仪表仪容的整洁大方。 13、餐饮收银员管理制度要求积极完成上级分配的其他工作。 堵住餐饮现金收入外流的“黑洞 三条控制路线与二个关键控制点 (1)协调、控制三条传递路线 餐饮现金收入日常控制的主要手段是单据控制。因此要特别强调“单单相扣，环环相连”。 由于餐饮的收入活动涉及币、单、物三个方面。这三者的关系为:物品消费掉，账单开出去，货币收进来。其中，物品是前提，货币是核心，而单据是关键，它连接物品与货币。否则，管理和控制也就失去了依据。因此，要想管理和控制餐饮收入外流就须将物品传递线、餐单传递线、货币传递线协调统一起来。 下面详细介绍这三条传递路线及相互协调关系。 A( 物品传递线。餐饮物品的传递也就是指菜品从厨房取出到送至客人餐桌为止。但从管理控制的角度上看，应将这部分物品传到财会部算出成本为止。在这一过程中，主要单据为“取菜单”。 餐饮的物品传递线一般如下: ?餐厅服务员首先根据客人的要求，开出一式四联的取菜单。 ?餐厅服务员把一式四联的取菜单交给收银员盖章，收银员留下一联收银联，用于开立或打印账单，其他三联退还给服务员。 ?服务员给自己留下一联留存联，把取菜联和传菜联送到厨房。 ?厨房根据取菜联制作菜品。 ?传菜员核对传菜联后将菜品送到餐厅。 ?下班结束后，厨师把取菜联或传菜联整理好交其主管。 ?厨房主管将交来的取菜联或传菜联汇总、整理，交予内部稽核人员(日审)。 B( 餐单传递线。餐单在传递时也有一定的路线，以保证每一环节都服从管理和检查核对的需要。 一般的餐饮的餐单传递线可以照以下步骤设计: ?收银员将取菜单收银联的内容键入收银机(如果没有收银机，则开立账单)，打印出餐单，并把收银联附在其后，按餐台号码的顺序排放好，等待客人结账。如果客人又添菜，或酒水，收银员取服务员送来的加菜单的收银联，再键入收银机，打印上面的内容。 ?客人结账时，收银员根据餐单的最后总金额向客人收款，并把结完账的餐单按编号放好。 ?每班或每天结束时，收银员根据餐单编制本班或本天收银员报告，并打印出本班或本天的收入情况记录纸带，并将此纸带与收银员报告核对后，连同餐单一起交到稽核处。 ?稽核人员仔细审核送来的这些单据，再做出当日“餐饮收入日报表”。为了节省人员也可由物品线和餐单线的负责人相互稽核对方的报告内容。 C( 货币传递线。下面介绍一下货币传递线应如何设计: ?收银员首先根据餐单向客人结账收款。其结账方式一般有两种:一种柜台形式，即让客人自己到收银台付款;另一种方式是“餐台付款”，即由服务员从收银台取来账单，把账单放在托盘上，送到餐台递给客人。客人检查核对餐单上的明细科目后，把钱放在托盘上，由服务员交到收银台并负责找零。 “餐台付款”结算方式，现在已被普遍采用。其优点为:这样一方面可以避免收银员直接与客人接触，减少错弊发生的机会;另一方面，也为客人提供了全方位的服务，方便了客人。 ?收银员下班时，需填写交款信封，将现金装进去封存，放入指定的保险箱。 ?出纳人员和检点人员一起打开保险箱，点收当日由收银员交来的现金，并将其送存银行。 ?最后，根据银行的回单，编制“总出纳员报告”，并将银行回单附在此报告上，交由稽核员审核。 D( 三条线的结合。 从上述三线可以看出，物品线、餐单线、货币线既相互独立，又相互影响。餐饮要做好现金收 入管理就要将三条线有机地结合在一起。虽然，物品线与后两条线似乎是独立的，因 为负责人都是另设的。然而，仔细观察，就会发现物品线和取菜单线之间其实是一条连线，厨师依靠取菜单上菜，而取菜单又是餐单计算的基础。因此，问题的焦点就集中在取菜单与其他单据的统一问题。 例如，走餐问题，就是由于取菜单和餐单不同，取菜单项目多于餐单项目造成的。而走单则是取菜单整体丢失，无法和餐单一一对应，使得他人可以有机可乘，贪掉餐单上的款项。 因此，要做到三条线完美结合，还需更细致地掌握和控制两个点:取菜单与餐单核对点，餐单与货币核对点。 (2)控制收入外流的两个关键核对点 A( 取菜单与餐单核对点 餐饮的收人稽核人员应将交来的取菜单与餐单进行核对，检查或测试餐单上的项目是否与取菜单上的项目相符，有无遗漏。 在实际操作中餐饮企业会经常遇见餐单与取菜单不相符的情况，具体情况和原因如下: ?因为客人在点完菜后加菜，使厨房取菜单上的项目多于餐单上的项目。客人所加的菜做好后，应及时通知客人;如果客人已经离去，就会造成少收收人现象，损害酒店利益。 ?如果在客人加完餐后，餐单上的项目多于取菜单，即后加的取菜单发生丢失，由于货币与餐单核对上了，没有造成损失，但应及时补全丢失的取菜单，并由有关负责人签字，以防人从中做手脚谋利。 ?如果客人没有加餐，而取菜单项目多于餐单项目，需对其高度重视。进一步检查是否是员工故意隐瞒或与客人串通，还是属于核算的问题。 ?如果客人没有加餐，而取菜单项目少于餐单项目，如果货币与餐单可以对上，则对餐饮企业没有实质影响，但如果属于客人多付餐费的情况，应及时通知客人，把多付款项退还给客人;但如果货币与餐单无法对上，则有可能一部分货币被员工利用工作之便贪掉了。 B( 餐单与货币核对点 餐饮的收入核对，不仅要进行取菜单和餐单的核对，还应与餐饮收入日报表中的现金结算数(其中包括银行支票与出纳员报告及银行存款回单等有关单据的数额)进行核对，从而，编制现金收入控制表，并对现金溢缺写出追查结果报告。 在核对时，一般会出现以下几种情况: ?餐单金额多于货币金额，此时，应查明是客人采用赊账、信用卡等其他方法，还是少收客人钱或结算错误等具体原因。 如果属于前一种情况，只要总数对上了，可不必细查;如果属于后一种情况，则应查清是故意还是结算失误。 ?如果餐单与货币金额核对相符，不应认为万事大吉，还需查看餐单和取菜单是否对得上，这一点前面已经介绍过，这里不再重复。 上述两个核对点是整个收入的关键控制点，是保证单单相符、揭露现金收入短缺的重要环节，两者缺一不可。如果缺少取菜单与餐单核对点就难以弄清楚应记入餐单的账目是否都已记入，而且也难以发现跑漏账款现象，而一些诸如一单重复收款、私自让客人用餐等舞弊行为更难以及时揭露;如果缺少餐单与货币核对点，就难以发现和控制应收账款是否全部收入以及现款短缺等现象。 以上介绍的“两点三线控制法”是餐饮进行现金收入管理的有效方法，希望会对餐饮的经营管理起到一定作用。 成本控制是餐饮的利润所在 成本控制是餐饮的利润所在 一、设备的维修与保养 设备的维修与保养，能延长设备的使用寿命，能为餐饮企业节约固定资产的投入。采购的物料要求物美价廉，时令鲜活，及时到位，这样才能制作出精美的菜肴，降低厨房生产成本。 二、厨房采购原料的价格控制 对于厨房采购原料的价格控制，餐饮部组织人员与财务部共同对市场定期调查，了解厨房用料的实际价格，一般每周调查次，增强物料价格的透明度，统一定价。只有这样才能有效的控制成本支出，防止营私舞弊行为。多个市场，多家采购，可以防止物料价格的垄断，我们可以使用到质优 价廉的原料。在库房管理中，尽可能做到零库存，这样既能降低损耗，又能提高资金周转率。 三、员工的工资福利 员工的工资福利，占用了餐饮10,左右的成本，要根据工作需要，合理地设置岗位，不能人孚于事。低值易耗虽不起眼，但账不精细算。近两年生产原料的价格上涨，各个方面费用的提高，而消费水平与十年前的价位无多大变化，从而增加我们经营的难度。所以说，每一点每一个环节，都要讲节约，有效地控制成本支出，为饭店创造最佳利润。 在餐饮中，厨房要服务于餐厅，餐厅服务人员代表着客人的利益，设备维修、采购供应、保安、清洁等要服务好餐饮，餐饮才能服务好就餐的顾客。 餐饮店的成本构成及成本管理 餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ?直接成本控制的步骤 a.成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素:采购时的价格;每一道菜的分量;菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下: 运送错误;储藏不当;制作消耗;烹调缩水;食物分量控制不均;服务不当;有意或无心的现金短收;未能充分利用剩余食物;员工偷窃;供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。 ?直接成本控制的方法 餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为: 学开店，学赚钱，就上chyee.com a.菜单的设计 每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。 标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。 b.原料的采购 采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加(尤其是生鲜产品)，但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。 c.餐饮的制作 制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。 d.服务的方法 没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。 (2)间接成本的控制 ?薪资成本的控制 训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高;疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。 人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。 a.控制的方法 一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。 ——决定标准生产率:标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数(此适用于套餐服务方式)。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。 ——人员分配:根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。 ——由标准工时计算出标准工资:大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。 b.降低薪资成本的方法 餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列 步骤: ——用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。 ——重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。 ——工作简单化。 ——改进分配的结构，使其更符合实际需要。 ——加强团队合作精神培训，以提高工作效率。 ?经常费的控制 员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。 [餐饮业降本为求升利十八法 每个做老板的都希望自己的饭店生意兴隆，希望厨师们把成本降得更低。这就给现代厨师们出了个严峻的课题。那么，成本降到什么程度为好,怎样去降低成本而又不影响饭菜质量, 一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。 二、库存的货尽量用完再进,以免久放变质。 三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。 四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。 五、所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。 六、饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。 七、有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况下，可以送两道成本较低且 有一定特色的荤素搭配菜肴。 八、有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。 九、点菜单应注意“精简”。一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市场上 的原料都列上。 十、对套菜单而言，应注意荤素搭配。个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。有时辅料多一些反而口感更好。 十一、特别贵重的菜可以找些辅料垫底。如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。也可用些异形小餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅。 十二、设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用上，不能让冰柜里的原料放得时间太长。 十三、杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。 十四、采购回来的原料要保证质量。如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒绝验收;初加工人员要不予加工;厨师们有权不配菜不烹调;服务员有权不上菜。只有环环相扣，才能保证饭菜的质量和经营成本。 十五、对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。如大排骨上带有的边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用;还可以和五花肉一起做肉馅;脊椎骨可以吊汤等。 十六、固定资产与流动资产应区分开来。 十七、营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。 十八、员工们应相互监督。对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守秘密 餐饮成本控制要点浅探 随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化:市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。 采购环节 -计划采购，预先控制 餐饮及厨房采购的特点是:品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。 建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。 建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。 执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。 编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。 验收环节-严把进货关 验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。 确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予 退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。 实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”:对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收;未经批准采购的物品不收;对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。 贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。 验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天(定价前)要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。 库存环节-有效降低库存成本 库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。 完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。 以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查(特别是冰箱和冰库内的库存物品)，对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。 做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到:没有领料单，发放人员不得发放、领用;领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放;数量、金额不相符，填写的内容与形式不符 合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。 保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。 建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。 月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐;其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水(如开瓶已用未用完的数量)。 生产环节-标准化作业控制损耗 对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差， 达到控制管理的效能。 标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。 编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。 关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。 操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用， 降低损耗;对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。 宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。 降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。 控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关:备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。 销售环节-加强培训提高销售水平 销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台;厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。 零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。 销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度(或每二个月)进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”;对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售;对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润;而对利润低且受欢迎程 度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。 成本差异的确定和分析 餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。 每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作;每10天对毛利率报表进行分析;每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。 召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。 全员管理- 全面考核 加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。 减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。 建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。 科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。 全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。 未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制 现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的 科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。 完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-成本核算-供应商沟通等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR 系统，可以定期做宾客消费分析、菜肴销售排行等。为加强成本控制提供有用的数据。 做好餐饮成本控制，要坚持一个原则:就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，从工作习惯中进行改良，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力。 餐饮财务餐具管理制度 餐具管理制度 为加强餐具管理与控制,使餐具破损控制在千分之四的范围内,特作以下管理制度: 一、洗碗组: 1、在清洗过程中,餐具必须分类装放,按秩序清洗; 2、使用框装餐具时，不能超过容量的三分之二; 3、清洗好的餐 具必须大小分装，整齐叠放; 4、洗碗组领班监督洗碗工按规定清洗，发现破损,立即开出破损单; 5、餐具清洗后,由领班负责用 电梯打下,由传菜部领取送到各楼层,小件餐具不能堆放太高，以防倒塌损坏; 二、传菜部: 1、营业时间传菜部必须协助服务员时用过的餐具传回洗碗间; 2、传菜部在传餐具,过程中要小心谨慎,防止滑倒,损 坏餐具,做到轻拿轻放,具体由传菜领班监督; 三、后勤部各部门的餐具,由本部门派人传到洗碗间,清洗以后派人到传菜电梯口领取,并分类摆放整齐; 四、各楼层服务员:服务员在服务和收拾餐具时.认真做到轻拿轻放,杜绝鲁莽作业,并严格做到大.小餐具分类摆放,由各楼层领班负 责监督，发现损坏，追究责任，并开出破损单; 五、每月月底进行餐具盘点，汇总一个月破损的餐具在四楼向公司所有员工进行展示; 六、在餐具的使用过程中，各部门员工要加强责任心，如发现有不合格的餐要及时更换，避免 将破损餐具上台而影响公司整体形象 ; 七、各部门发现的破损餐具，在每天收市后由专人统一交四楼洗碗间，由洗碗组作记录，便于财务收集数据; 八、客损的餐具按成本价的两倍赔偿，员工损坏的按成本价进行赔偿，若员恶意损坏的按客损进行赔偿; 九、凡是损坏的餐具都有必须做好记录，由领班开单到财务，再由财务开单到库房由领班领取补充; 十、严格杜绝破损的餐具上台面，方法是:出品不用破损的餐具?传菜员不传有破损的餐具?服务员不用破损的餐具?洗碗组不洗有破损的餐具，并需上报主管追查原因后，再清洗入柜，不向出品部提供有破损的餐具。 十一、月底盘点产生的差额由公司所有员公司分摊，行政15%、后厨25%、洗碗组30%、前厅30%。 在哪个环节发现破损的餐具，各级领导追究责任到底，找出原因和责任人，具体由前厅及后勤的主管负责实施。 餐饮毛利率计算方法 在每一个饮食企业机构中，经营者除了应该知晓怎样招徕有术，使生意能门庭若市，生意滔滔不绝之外，最重要的还是要晓得怎样从客人身上取得合理的利润，因为利润太多或不足均会影响业务的发展。为了避免导致“生意兴隆却还要亏蚀”的错误预算，或被指为“宰客高手”使人望而却步起见，经营者理应预先拟定一套合理获取毛利的原则，以便负责营业者能有所遵循，在写菜单及在出品上定出合理的售价，既使客人满意，也能保障餐馆的赢利 ! 经营饮食业能赚取利润不难，可是，能够把利润控制得合理贝怀简单。赚取毛利必须经过各部门紧密的合作，配合出品部制作，原料品质，进价高低，销售程序和货物的处 理、储存是否妥善等因素，都需要彼此完善的配合才能达到。因此一般经营者和富有经验的部门经理，大都能对上述各方面有极深刻的认识。但少数新进人士或资历较浅者， 对于利润的赚取或计算的方式未必能进一步理解，所以应该加强学习，以便在工作时能够应付有余，在现实的社会中什么事都有其规矩和原理可循，不能想当然 ! 目前，电脑化的饮食加工设备已闯进饮食业来了，在餐馆经营方面，确有相当的帮助。但一般餐馆，在各项统计工作中，仍未完全摒弃轻便的计算器或旧式的算盘，尤其是营业部则更是人手一个，成为不可或缺的财务工具。不过，无论采用什么计算工具，计算毛利的方式则一向是沿用的固定公式。首先以算盘为例:通常，餐馆行内在为客人开菜单时，营业经理普遍都以整桌菜的成本价值用算盘算出，然后按照公司所拟定的毛利率，即经过行业称谓的 “ 打加几 ” 计算，方定出该菜单应售什么价钱。例如有人问: “ 这张菜单打加几 ?” 意思即是问这桌菜有多少钱毛利。例如打加五，就等于将成本总额乘 0 ( 5 ，所得之数便是毛利，按照公式计算，打加五所得的利率只是三分三厘。下面将本行业习惯上沿用的打加几等于毛利多少钱的资料详细列出，以供参考。 例如: 将成本 X0 ( 1 : 0 ( 9 即毛利九厘 ( 即俗称打加一 ) 将成本 X0 ( 2 : 1 ( 66 即毛利 „ 分六厘六 将成本 X0 ( 3 : 2 ( 31 即毛利二分三厘一 将成本 X0 ( 4 : 2 ( 86 即毛利二分八厘六 将成本 X0 ( 5 : 3 ( 33 即毛利三分三厘三 将成本 X0 ( 6 : 3 ( 75 即毛利三分七厘五 将成本 X0 ( 7 : 4 ( 15 即毛利四分: d 厘五 将成本 X0 ( 8 : 4 ( 44 即毛利四分四厘四 将成本 X0 ( 9 : 4 ( 74 即毛利四分七厘四 将成本 x1 ( 0 : 5 ( 00 即毛利五分 将成本 X1 ( 222 : 5 ( 50 即毛利五分半 将成本 X1 ( 500 : 6 ( 00 即毛利六分 将成本 X1 ( 850 : 6 ( 50 即毛利六分半 将成本 X2 ( 333 : 7 ( 00 即毛利七分 将成本 XL0 : 7 。 5 即毛利七分半 将成本 X4 ( 0 : 8 ( 0 即毛利八分 ( 举例说明一下: ， 成本 100 元 X0 ( 5 利率: 50 元毛利 将成本 50 元 + 成本 100 元: 150 元卖出价 ( 即本和利 ) 如将毛利 50 元 ? 卖出价 150 元:利率 33 , ( 即三分三毛利率 ) 将毛利 50 元 ? 成本 1130 元: 0 ( 5( 即称打加五 ) 卖出价 150X 利率 33 ( 3 ,:毛利 50 元 成本 100 元 X0 ( 5 打加五:毛利 50 元 餐饮经营月损益计算方法 掌握月损益计算法 准确搜集下列各项资料的正确数字，以便作核算之用。 ?上月存货数字——(期初存货)，假设为100万元。 ?本月购货总额——(本月购货)，假设为120万元。 ?本月月尾存货——(期末存货)，假设为80万元。 ?本月营业总额——(营业收入)，假设为300万元。 ?本月营业费用——(营业费用)，假设为120万元。 计算方法: 期初存货t00万元+本月购货120万元:货物总值 220万元—期末存货80万元:本月销货140万元 本月营业收入300万元—本月销货总额140万元:本月所得毛利160万元—本月营业费用120万元二本月所利纯利40万元 依照毛利率计算法:“即将毛利?营业收入;利率”计算，本月可得毛利率0(53:53,(三分三厘)。 又:假如本月所得的毛利数字比本月的营业费用为少的话，则本月就是处于亏蚀的状态了 餐饮低值易耗品管理办法 低值易耗品管理办法 • 为加强对低值易耗品的管理与控制，杜绝工作中的随意性，特制定本办法。 • 低值易耗品是指不作为固定资产核算的各种用具、家具，如工具、管理用具、玻璃器皿，以及在生产经营过程中周转使用的包装物容器等。 • 本公司规定，单位价值在 50 元 —1000 元之间的、不能作为固定资产处理的用具物品列为低值易耗品。一次性使用的餐巾纸、香皂等在物料用品科目核算，不作为低值易耗品。 条四条 低值易耗品的核算办法: (一) 科目设置:公司设置“在库低值易耗品”和“在用低值易耗品”，各实体资产会计设置“在用低值易耗品”一级科目和“低值易耗品二级明细科目”。 (二) 账簿设置:公司财务和各实体财务主管会计分别设置一级明细账，各实体财产会计设置二级明细账和台账，对低值易耗品按类别、品种规格进行数量和金额的明细核算。 (三)分期摊销的低值易品，领用时，借记“待摊费用”科目，贷记本科目。分期摊入有关成本费用科目时，借记“营业费用”“管理费用”等科目，贷记“待摊费用”。报废时，将低值易耗品的残料价值作为当月低值易耗品摊销额的减少，冲减有关成本费用科目。 (四)低值易耗品摊销期限: 不锈钢类 2 年 陶瓷类 1.5 年 铁制、铝制品 1 年 维修工具 1.5 年 毛毯 2 年 口布、毛巾类 1.5 年 玻璃制品 0.5 年 其他均为 1 年 低值易耗品的摊销方法根据其使用期限的长短采用分期摊销法。 • 低值易耗品的购置与入库: • 低值易耗品由公司采购部负责统一购置，购置前须填写“低值易耗品购置申请单”，经总经理审批后，方可办理。 • 低值易耗品购入后，统一由公司仓库负责验收入库，保管员应认真核对低低值易耗品的类别、数量，看是否与购置申请单一致。 • 保管员核对无误后，填写验收单并签字。验收单一式三联，第一联为存根联，由保管员留存并据以登记台账，第二联为财务联，由保管员转财务部资产会计记账，第三联为结算联，由经办人据以报销。 • 低值易耗品入库后，保管员应按类别、品种规格合理摆放，禁止乱堆乱放。 第六条 低值易耗品的领用: (一)各部门需用低值易耗品时，应填制“低值易耗品领用凭单”，经使用部门负责人审核、签字后，到仓库领取，保管员要对“值易耗品领用凭单”认真审查，内容不完整，手续不全备的应拒绝发货。 (二)“低值易耗品领用凭单”一式四联，采用一物一单制。 第一联:存根 第二联:实体财务记帐凭单 第三联:公司财务记帐凭单 第四联:使用部门 (三)使用部门将“低值易耗品领用凭单”分类顺序保管，以单代帐，作为进行实物管理的依据，并据以登记本部门物品清单。 第七条 低值易耗品的转移，退库和经管人变更 ( 一 )各班组、部门间的低值易耗品转出、转入和退库应办理以下手续: 填制“资产调拨单”一式三联，转出部门、转入部门、财务各一联，实体之间调拨填制四联，必须经过各实体主管会计，分清临时借用和长期使用，以便作帐。 ( 二 )本使用部门低值易耗品的经管人员变更，应及时填写“财产责任书”上的“经管记录”以分清责任，并由部门经理签字认可。 ( 三 )职工调离公司，必须将自己经管的低值易耗品移交各归口管理部门，由部门经理签署后，方可调出。各实体负责人调动工作或实物负责人调动工作，必须报财务部办理离任审计。 第七条 低值易耗品的报废 低值易耗品提前或超期报废，都应及时办理如下手续: ( 一 )使用部门填制“低值易耗品报废凭单”，写明报废理由，一式三联送交财务部办理报废事宜。 ( 二 )财务部对申请报废的低值易耗品要查看实物，并会同工程部认真核实，并填写处理意见，经总生理批准后，予以报废处理，对因主观原因导致低值易耗品提前报废的，经总经理批准，对责任人处以罚 款 。 ( 三 )批准报废的低值易耗品，财务部及工程部技术人员对其实物进行估价，有残余价值的由使用部 门 填制入库单到仓库办理废料入库手续。 ( 四 )手续完备的“低值易耗品报废凭单”由使用部门和公司财务部各存一份，作为帐务处理的依据，原“低值易耗品领用凭单”应与“报废凭单”附在一起，作为低值易耗品减少的依据。 第八条 低值易耗品的盘点制度 ( 一 )各实体资产会计每月必须对低值易耗品盘点一次，并每月完善“财产管理责任书”的签字手续，并将盘点表上交财务存档。 ( 二 )各实体资产会计每周负责统计本部门的陶瓷报损额，并对报废的物品要填制报损单 餐饮成本控制要点浅探 随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化:市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。 从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。 采购环节 -计划采购，预先控制 餐饮及厨房采购的特点是:品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。 建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。 建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。 执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。 验收环节-严把进货关 验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料 的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。 确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。 实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”:对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收;未经批准采购的物品不收;对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。 贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。 验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天(定价前)要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。 库存环节-有效降低库存成本 库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。 完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。 以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查(特别是冰箱和冰库内的库存物品)，对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。 做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到:没有领料单，发放人员不得发放、领用;领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放;数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。 保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。 建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。 月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐;其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水(如开瓶已用未用完的数量)。 生产环节-标准化作业控制损耗 对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差， 达到控制管理的效能。 标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。 编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。 关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率 的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。 操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗;对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。 宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。 降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。 控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关:备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。 销售环节-加强培训提高销售水平 销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台;厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。 零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。 销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。 如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度(或每二个月)进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”;对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售;对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润;而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。 成本差异的确定和分析 餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作. 每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作;每10天对毛利率报表进行分析;每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。 召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。 全员管理- 全面考核 加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。 减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。 建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。 科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。 全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。 未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制 现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。 完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-成本核算-供应商沟通等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR 系统，可以定期做宾客消费分析、菜肴销售排行等。为加强成本控制提供有用的数据。 * * * 做好餐饮成本控制，要坚持一个原则:就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，从工作习惯中进行改良，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力。 连锁企业的成本管理 连锁企业的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算，统一管理。 成本管理的具体内容是: 1.总部要严格控制自身的费用开支(如宣传广告费、人工费以及其它费用开支等)。 2.总部统一整个企业的资产折旧，统一支付贷款利息。 3.总部对各店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率;一些规模小的连锁企业也可以过渡性的采用混合平均法或加权平均法计算商品的毛利率。 4.总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。总部对各店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益大的骨干商品的毛利率进行重点考核。对达不到总部毛利率预算计划的店铺，总部要建立督导制度，帮助其分析影响毛利率的原因，并及时作出店堂布局、品种结构和商品价格 等方面的调整。 5.总部规定各店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。 6.总部对一些费用(如水电费、包装费等)要进行分解，尽量划细到各店铺和商品大类。能直接认定到各店铺和商品大类的，要直接认定;不能直接认定到各店铺和商品大类的，可参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。 7.总部对各店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算计划管理。各店铺的直接费用(如业务招待费、人工费等)要同店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度，帮助其分析造成费用增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措施。一般情况下，每个店铺在开张初期的销售费用率可能会高一些，应尽快通过加强管理使之降到企业平均、合理的水平。 三.工资奖金和奖罚管理。 连锁企业对职工工资、奖金的分配办法应在现行的分配政策法规下，结合连锁经营的特点和企业的实际情况，本着调动职工积极性的合理分配原则制定。实行提成工资制的店铺，其提成比例应根据各店铺的实际情况确定。可以按店铺的销售额确定工资奖金提取比例，实行百元销售工资奖金含量提成;也可以按店铺实现的利税确定工资奖金提取比例，实行百元利税工资奖金含量提成。总部有权根据各店铺客观条件的优劣对其工资提取比例进行调整。为了保证企业职工的基本收入，可由总部规定职工的月基本工资，月提成工资低于职工基本工资的，其差额部分由总部负责补足。总部的管理人员和各店铺店长的工资，按各自职位由总部确定其基本工资，根据不同月份的效益情况确定奖金;对部分岗位的管理人员可实行津贴管理的办法。连锁企业雇用临时工人，其工资发放办法由总部自定。各项奖罚规定由财务部门根据不同岗位人员的职责、业绩、过失等因素制定。 餐饮企业成本管理系统的建设 信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效 另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。 如何建设成本管理系统 成本管理信息系统的建设不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。 首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。 其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资，也就是需要花钱，这点大家都非常容易理解，但是，面对信息化建设需要设立一些新的岗位、增加一些人力成本时，有人不理解。实际上这并不矛盾，新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。 比如，成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员，来协调前厅经理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员，确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜，在销售前需要定价，厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡，由信息系统根据当前材料价格计算出该菜品的成本，这才能给该菜品科学定价，同时，只有在电脑中完成菜品添加和成本卡的输入，所销售的菜品才能执行自动减库操作，如果没有专职岗位，则职责不明，系统一旦不能做到实时更新，则运行结果的准确性便得不到保证。 再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统 领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定 期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。 最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期(如每月)召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。 怎样认识酒店收银岗位 要想做好一名星级酒店的收银员与收银管理人员，首先要对收银这个岗位有一个清醒的认识。只有懂得收银岗位的重要性才能从心里认真对待这个岗位的工作。在星级酒店，收银岗位可以分布至不同的部门，但最常见的，也是最基本的收银岗位要数总台和餐饮部的收银点了。但是不管收银点设在什么地方，他们 们都有一个共同的特征，即均担负着宾客在酒店消费过程的最后一个环节的服务工作，尤其是总台收银。因此，宾客在酒店的消费过程中能否最终实现乘兴而来满意而归，宾客在酒店里的消费过程能否画上圆满的句号，收银岗位的工作质量起着至关重要的作用。酒店服务是一个链条式的服务过程，任何一个环节的问题都会使整个服务过程受到极大的影响。100-1=0这一理念在总台收银处的工作过程提现的更为明显。一旦这个环节出了问题，前面所有部门的劳务全部白费。另外，酒店的经营收入能否准确无误的被回收也完全取决于收银岗位的工作。因此，我们必须高度重视这个岗位的工作。 餐饮信息化管理在成本控制中的应用 随着餐饮市场竞争日益激烈以及金融危机愈演愈烈，国内众多餐饮企业逐渐加大了对原材料采购成本的管控，想尽各种措施避免“跑、冒、滴、漏”等现象，力求控制成本以增效获利。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和损耗,这就需要在采购、出入库以及成本核算方面下足功夫，在如今庞大的餐饮行业中，要实现这种“功夫”就必须需要引入餐饮信息化。 信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效 另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。 欢迎报名参加“餐饮企业信息化管理及应用创新论坛” 信息化在餐饮企业成本管理的应用 餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等，具体内容包括: 采购管理的主要功能，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;供应商管理的主要功能，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;验收管理的主要功能，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;库存管理的主要功能，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;配菜管理的主要功能，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;成本核算的主要功能，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据 分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;报表分析的主要功能，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询;对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询; 对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。 餐饮企业信息化与工业化、标准化的关系 如何利用信息化实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系, 1、合理制订本酒楼的毛利率 每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)，制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。 2、定期进行科学而准确的成本分析 财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。 3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度 财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，从而提高酒楼的经济效益。 一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到经营的目标。 要想更多关注餐饮信息化管理方面的信息，敬请关注12月18日在北京新兴宾馆召开的餐饮企业信息化应用交流大会，届时将会有专家对这方面问题做更详细解说。要想更多关注餐饮信息化管理方面的信息，敬请关注12月18日在北京新兴宾馆召开的餐饮餐饮企业信息化管理及应用创新论坛，届时将会有专家对这方面问题做更详细解说。 餐饮企业成本控制要点 餐饮企业的运作与经营除了有其特殊性之外，也有与其他服务企业相同的方面，同样要进入经营市场，同样要参与经营竞争。而面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。 从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。 一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程 厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。 二、建立严格的采购询价报价体系 在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。 三、建立并完善严格的采购验货制度 验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”:“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正;验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。 四、建立严格的报损报丢制度 对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。 五、严格控制采购物资的库存量 根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费;及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。 六、建立严格的出入库及领用制度 制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。 七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性 “五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为:工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。 比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一大法宝。 餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌。 酒店行业内的财务管理应该如何定位 管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。 以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。 目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是: 其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照 立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。 其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是:1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。 其三，设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)，“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告;同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。 其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。 其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款) 要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。 王子国际酒店财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。 另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。 营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。 首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。 其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营 业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7，1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。 另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。 总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。 财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位;在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。 酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质:包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位，这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的财务管理方法，解决这个问题，要从现有财务管理人员入手，加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适 应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如:有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。 随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高，中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力，以期促使国内酒店同行树立信心，看到不足，进一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。 餐饮的损耗品区别 价值低于2000元，可反复使用，使用时间在1年以上的物品，我们认定为低值易耗品。 打印纸、色带均不属于低值易耗品，属于办公易耗品，应直接计入管理费用办公费。 办公桌椅、电话机等，可以通过低值易耗品来管理，可以一次摊入费用，也可按五五摊销法来摊销，摊销方法一经选定，不能随意更改。 企业财务管理要做什么选择, 财务管理作为企业管理的组成部分，与经济价值或财富的保值增值有关，是关于创造财富的决策，企业生存、发展、获利的总目标离不开财务的筹资、投资以及对资金的运用管理。另一方面，财务管理目标是制定生产目标、销售目标等一系列目标的基础和前提，这使得财务管理在企业管理中处于一个核心地位，财务管理目标将从根本上反映企业的总目标。所以确立一个合理的财务管理目标对企业的长远发展有重要的意义。 企业的财务目标是一个逐渐演进的过程，它主要有三种模式，那么这几种模式孰优孰劣呢, 利润最大化模式 在微观经济学理论中，利润最大化通常作为企业的目标，对企业经营活动的分析也往往建立在这一前提之下。利润最大化强调了资本的有效利用，但它没有指明利润产生的阶段，没有指明利润是在当年最大化还是在更长的时间内实现最大化。例如，财务经理可以通过限制研究和发展支出以及削减一些不必要的费用来提高当年的利润。在短期来看，这可能会增加利润。但很明显，这对公司长期的利益不利。 利润最大化忽略了现实中财务经理在决策时所面临的实际而又复杂的问题，尤其是利润最大化中未包括企业经常会遇到的两大问题:不确定性和时间价值。在微观经济学理论中，项目和投资所依据的是对其预期的收益和加权平均收益的比较，而不考虑某个项目是否比其它项目风险更大。在财务管理中，如果以利润最大化为目标，将导致企业忽视风险因素，从而错误决策。利润最大化的另一个问题是它忽略了报酬的时间价值，而投资决策者必须要考虑时间价值，对于相同的现金流入来说，时间越早的价值越大，但以利润最大化的目标却不能反映资金的时间价值。另外还有一点，会计利润忽略了一项很重要的成本———股东或所有者提供的资金成本。比如说，一个企业的资本收益率是5,，而购买国库券的收益是8,。这虽然有可能实现了企业利润最大化的目标，但这并不符合股东或所有者的利益。因此，以利润最大化作为企业的财务管理目标并不是一个好的选择。 股东财富最大化模式 股东(所有者)财富最大化充分考虑了利润取得的时间性问题，还有利润和投入资本额的关系以及 获取利润所承担的风险大小这几个影响财务决策的关键因素，使其作为财务管理目标较之利润最大化更为科学合理。对公司，特别是上市公司而言，差的投资项目决策给投资者带来的反应是使公司的股价下跌，而对于好的决策则相反。实际上，在此目标下，好的决策就是那些能增加股东财富的决策。对那些非公司制企业而言，围绕所有者财富最大化目标设定的一系列考核指标是企业所有者评价经营者业绩的主要标准。 当然，在现实中要实现股东(所有者)财富最大化这一目标以及用股价变化和其它指标来评价财务决策面临着许多障碍。比如许多因素都会影响股价，要把某一特定的股价变化与某一财务决策相联系几乎是不可能的。幸运的是我们不必考察股价的每一次微小变动。我们的着眼点是，如果其他因素不变，我们的决策对股价会有什么样的影响。因此，以股东(所有者)财富最大化作为企业财务管理目标在目前十分普遍。 但股东(所有者)财富最大化的目标与企业的长期稳定发展并无必然相关性。大股东可能作出某项迎合普通投资者但并不一定可行的投资使股价得以上升，然后抛售股票得利，而并不考虑企业更长期的良性发展。另外，股东(所有者)财富最大化没有充分考虑债权人、经营者、消费者、尤其是企业职工以及其它相关群体的利益，因而也存在一定的局限性。 企业价值最大化模式 一部分学者认为，股东(所有者)创办企业的目的是扩大财富，因而企业价值最大化就是股东(所有者)财富最大化。但另一部分学者则认为，企业价值最大化并不等同于股东(所有者)财富最大化。一个有代表性的观点是:“财富管理的目标应是企业价值最大化，即在保持企业长期稳定发展的基础上，实现企业价值的不断增长，以便合理满足各个利益集团的要求。”笔者认为，企业价值最大化的核心是股东(所有者)财富最大化，但是二者并不同一。实际上，这里的企业价值是以股东(所有者)价值为主体的，应是多方利益主体价值的总和，企业价值最大化的财务管理目标考虑了除股东以外的各相关利益主体，使企业总价值更大，这有利于企业可持续发展或长期稳定发展，因而更具合理性。 需要澄清的一点是，企业是不可能为全体利益相关者或当事人的利益服务的。在我国现阶段正在进行的企业改革中，认识到这一点更为重要。应该说，企业在本质上是一个经济人，经济效益是其考虑的重点，但这并不排除其必须承担的社会责任，尽管承担这部分责任并不能为企业带来直接的收益。另外一部分社会责任则是企业为了更好地树立自己在公众中的形象而承担的，这实际上是企业获得长期利益的需要。在现阶段，我国的许多国有企业仍然存在企业办社会的情况，因而与企业相关的利益主体非常之多，但其中有些利益主体的要求是不应该包括在企业价值最大化这一财务管理目标中的。例如，正常的富余人员下岗分流是为了减轻企业的包袱，提高企业效益，因此下岗 人员尽管作为相关利益主体有工作的要求，但这并不属于企业价值最大化的范畴。其要求应由企业之外的企业保障体系来满足，可见对企业价值最大化的目标需要有准确的把握。 企业财务管理目标的确立受到股东(所有者)对财务目标认识这个内部因素的影响，同时也受到政策法规、经济竞争等外部因素的作用。由于企业是属于股东(所有者)的，因此财务管理目标是股东(所有者)或是其代表确立的。在没有外部条件的影响下，股东(所有者)确立什么样的财务管理目标反映了其对企业财务认识的深浅。企业财务管理目标从“利润最大化”到“每股盈余最大化”以及后来的“股东(所有者)财富最大化”的演进，就体现了企业对财务管理认识由浅入深的过程。但企业不可能在一个理想的、不受外部因素影响的条件下经营。在外部因素的作用下，企业财务管理的目标就难以“股东(所有者)至上”作为模式，而只能是多方共同作用的模式，多方的共同作用能促使股东(所有者)的财务决策达到或逼近“企业价值最大化”的行为。 成本控制是餐饮的利润所在 一、设备的维修与保养 设备的维修与保养，能延长设备的使用寿命，能为餐饮企业节约固定资产的投入。采购的物料要求物美价廉，时令鲜活，及时到位，这样才能制作出精美的菜肴，降低厨房生产成本。 二、厨房采购原料的价格控制 对于厨房采购原料的价格控制，餐饮部组织人员与财务部共同对市场定期调查，了解厨房用料的实际价格，一般每周调查次，增强物料价格的透明度，统一定价。只有这样才能有效的控制成本支出，防止营私舞弊行为。多个市场，多家采购，可以防止物料价格的垄断，我们可以使用到质优价廉的原料。在库房管理中，尽可能做到零库存，这样既能降低损耗，又能提高资金周转率。 三、员工的工资福利 员工的工资福利，占用了餐饮10,左右的成本，要根据工作需要，合理地设置岗位，不能人孚于事。低值易耗虽不起眼，但账不精细算。近两年生产原料的价格上涨，各个方面费用的提高，而消费水平与十年前的价位无多大变化，从而增加我们经营的难度。所以说，每一点每一个环节，都要讲节约，有效地控制成本支出，为饭店创造最佳利润。 在餐饮中，厨房要服务于餐厅，餐厅服务人员代表着客人的利益，设备维修、采购供应、保安、清洁等要服务好餐饮，餐饮才能服务好就餐的顾客。 餐饮小店如何做好成本控制 1.餐饮业成本结构 餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ?直接成本控制的步骤 a.成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素:采购时的价格;每一道菜的分量;菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下: 运送错误;储藏不当;制作消耗;烹调缩水;食物分量控制不均;服务不当;有意或无心的现金短收;未能充分利用剩余食物;员工偷窃;供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。 ?直接成本控制的方法 餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为: a.菜单的设计 每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。 标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。 b.原料的采购 采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加(尤其是生鲜产品)，但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。 c.餐饮的制作 制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。 d.服务的方法 没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。 (2)间接成本的控制 ?薪资成本的控制 训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高;疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。 人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。 a.控制的方法 一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。 ―决定标准生产率:标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数(此适用于套餐服务方式)。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。 ―人员分配:根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。 ―由标准工时计算出标准工资:大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。 b.降低薪资成本的方法 餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采 取下列步骤: ―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。 ―重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。 ―工作简单化。 ―改进分配的结构，使其更符合实际需要。 ―加强团队合作精神培训，以提高工作效率。 ?经常费的控制 员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。 餐饮财务管理流程 一、厅面收银工作程序 餐厅收银工作是记录餐饮营业收入的第一步，也是财务管理的重要环节之一。它要求每一名收银员熟练地掌握自己的工作内容及工作程序，并运用于工作中，真正地起到监督、把关的职能作用，为下一步的财务核算奠定良好的基础。其工作内容主要包括: (一)班前准备工作 1、餐厅收银员依照排班表的班次于上岗前需签到，由餐厅收银领班监督执行，并编排报表。 2、收银员与领班或主管一起清点周转金，无误后在登记簿上签收，班次之间必须办理周转金交接手续，并在餐厅收银员周转金交接登记簿上签字。 3、领取该班次所需使用的帐单及收据，检查帐单及收据是否顺号，如有缺号、短联应立即退回，下班时将未使用的帐单及收据办理退回手续，并在帐单领用登记簿上签字，餐厅 帐单由主管管理，并由主管监督执行。 4、检查电脑系统的日期、时间是否正确，如有日期不对或时间不准时，应及时通知领班进行调整，并检查色带、纸带是否足够。 5、查阅餐厅收银员交接记事本，了解上班遗留问题，以便及时处理。 (二)正常操作工作程序 1、当服务员把点菜单交到收银台时，收银员应首先检查点菜单上人数、台号是否记录齐全，如记录不全则退回服务员。 2、当点菜单人数、台号记录齐全后，开始正式输入菜单，首先将客帐单号码输入电脑内，收银机将自动编制该帐单号，待客人结帐时使用;然后将客人人数、台号以及客人所点的食品、饮料内容及数量依照电脑菜单键输入。输入完毕后即可等待客人结帐。 (三)结帐工作流程 1、餐厅结帐单一式二联:第一联为财务联、第二联为客人联。 2、客人要求结帐时，收银员根据厅面人员报结的台号打印出暂结单，厅面人员应先将帐单核对后签上姓名，然后凭帐单与客人结帐。如果厅面人员没签名，收银员应提醒其签名。 3、客人结帐现付的，厅面人员应将两联帐单拿回交收银员总结后，将第二联结帐单交回客人，第一联结帐单则留存收银员。 4、客人结帐是挂帐的，则由厅面人员将客人挂帐凭据交收银员办理挂帐手续后，两联帐单都交收银员处理。 5、结帐时客人出示优惠卡(或者厅面管理人员给予客人打折)要求打折时，厅面人员应将优惠卡(或者管理人员签名)和两联帐单交收银员按程序办理打折，如果厅面人员只将一联帐单交收银员，收银员可以不给予办理。6、作废或修改帐单时应由相关人员说明作废或调整原因，并签上姓名，在由厅面管理人员证实后，将修改单和作废单(两联)交收银员送财务部审计审核。 7、由于种种原因，客人需要滞后结帐的，须先请厅面管理人员认可担保，然后将其转入财务部应收帐款。 8、宾馆总经理、副总经理招待客人或销售部人员，经领导批准招待客户时须使用内部帐单，帐单请领导签字后转入财务部审计审核。 9、收银员在本班次营业结束，后应做单班结帐;在本日营业工作结束后，应做总班 结帐。仔细核对当日的用餐情况及收入情况，并填写“东(西)园餐厅核对表”。 (四)单、总班结帐 在每班结束后，要做单班总结;在当日业务结束后，要做总班结帐。直接点击“单。总班结帐”按钮，电脑会自动总结营业收入并产生若干报表，根据所需，打印出报表。 (五)当日、历史帐目查询 “当日帐目查询”是指未平帐和最近三天的帐目，直接点击“当日帐目查询”按钮，电脑会自动查找出所需帐目。 “历史帐目查询”是指以前产生的帐目，操作方法同上。 (六)发票管理 1、每位收银员领用的发票由本人保管及核销，不得由他人代领和代核销，核销时作废的页号折开，其作废号码要填入发票封面背后的发票检查记录栏内。 2、填制发票金额要凭客人联的消费单金额填制(经办人在发票的有关项目中要签上姓名的全称)，其客人消费单要贴附发票存根联的后面。 3、核销发票时发现存根联没附上客人联的消费单或发票不连号的，经管人除要写上书面 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 附贴上，还要承担由此而产生的一切经济损失。 4、丢失发票要及时以书面报告上报财务部，丢失发票声明作废的登报费要由经管人负责。(七)作废帐单的管理 收银员当班结束时对于经过电脑操作记录的 财务管理 餐饮财务调整单、作废单等都应送审计稽核。作废单必须由领班以上签名证实注明作废原因。如事后发现有错，但又查不到保存的帐单，其经济责任应由收银当事人承担，同时还要追究销毁单的原因。 (八)现金 1)收现金时应注意辨别真伪和币面是否完整无损。 2)除人民币外，其他币别的硬币不接收。