2014年生产型企业工作计划与期望
所谓“一年之计在于春，一日之计在于晨”，年底了，明年也该有个初步的规划，预计2014年工作计划主要从以下几个方面着手:
一、
规范
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部门日常工作安排及优化
日常工作习惯的养成是职业化的一个标志。其目标是将工作要点细化，每天必做的几件事情时间的安排适当，其目的是使工作按部就班，不至于错漏，体现轻重缓急，使工作时间安排得有效合理。
1、生产部
A、上午工作安排:
?、现场巡视:包括车间生产计划安排、人员到位情况、质量是否异常，重点物料调度、现场环境。
?、阅读数据报表:包括各订单进度、各类待生产数量、物料平衡表等。
?、物料协调:与采购沟通有关物料进度问题。
B、下午工作安排:
?、巡视现场:内容同上，但时间应相对比上午少。
?、查阅车间生产进度，找出计划与实际差距，进行协商。
C、临时性工作:
?、重大异常找相关部门协商解决。
?、制定新产品单价。
?、制定车间生产计划(不是每个单来了就下发任务，而是依据整体任务情况而制定周期计划)。
?、支持会议。
?、与业务沟通出货事宜。
?、对部属员工的了解与相关辅导(最好定期与他们进行沟通)。
2、品质部
A、上午工作安排:
?、现场巡视:内容包括各车间质量异常处理、各检验人员记录、纠正预防措施跟踪、各类异常的评审与处理。
?、与采购、生产两部门的质量协调与沟通。
B、下午工作安排:
?、现场巡视:内容同上午一样，时间相对来说少一点。
?、查阅各级记录、不合格评审单、项目整改等相关记录作出各类异常的改善计划。
?、协同相关人员做好各类质量异常的原因分析，作出纠正预防措施，并做好相关跟踪。
C、临时性工作:
?、各类人员的工作辅导与培训。
?、各类人员的定期沟通，了解其工作困难与心态。
?、主持会议。
?、每月的各类异常记录整理与改善计划制定。
?、每月的质量目标制定:改善的重点环节，前期质量目标的检讨与效果评估。
?、制定或修改相应的
标准
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。
?、制定检验规范。
3、采购部
A、日常性工作:
?、统计订单物料采购进度，跟摧物料到位情况。
?、向生产部了解物料的配套情况，双方进行协商调整。
?、翻阅
合同
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执行情况，对到期合同物料实施跟摧。
?、向品质部了解产品入库的质量状况，若有异常及时处理。
?、跟踪部门内未果事务。
B、临时性工作
?、查实仓库库存数据的真实性。
?、召集部门会议。
?、制定采购合同。
?、紧急采购。
?、退货。
?、定期了解部属工作状态及心理动态。
4、技术部
A、日常性工作:
?、各类技术资料的审核。
?、现场质量异常的了解与协商解决。
?、部门内部工作进度的了解。
B、临时性工作
?、新品开发计划。
?、技术移交。
?、样品测试与确认。
?、主持会议。
?、部属的沟通与辅导。
?、技术资料的制订。
?、技术标准的制定。
5、行政部
A、日常性工作
?、各部门人员出勤状况了解并协商处理出勤异常。
?、现场巡视:内容包括纪律情况、现场环境控制及其它违规违
纪的查处。
?、政策性措施的跟踪执行与效果确认。
B、临时性工作
?、人员异常的协商与沟通。
?、重大违纪处理与协调。
?、人员的招聘。
?、考核的组织与效果评估。
?、组织相关会议。
?、员工意见了解与反馈。
?、相关性的工作建议。
?、文件的存档与发放。
?、员工档案的整理(每月一次)。
二、车间生产效益控制
1、生产计划
?、生产计划的预见性。提前将计划安排，合理调配人力。
?、计划的落实与兑现。计划是否落实及延期。
2、日班产量控制
?、各线、各人员的日产量落实，是否在要求之内。
?、对各线、各人员的数量是否有严格要求并力促完成。
3、物料衔接
包括产品、工装、辅助工具、技术资料准备等。
?、物料情况的提前了解。
?、领料的提前准备。
?、产品切换的准备。
?、工装、刀具的提前领取与装备。
4、人员控制
?、人员到位出勤情况。
?、人员的精神状态、积极性。
?、人员有效时间的利用度。
5、工艺
?、工装夹刀具设计的合理性。
?、工序加工顺序编排的合理性。
?、物品转移的距离长短。
?、工序编排与人员的组合(确保各工序间加工进度的均衡)。
6、现场
?、工装具的定位放置、管理与预防。
?、物品的定位放置。
?、现场物品的清理。
7、工作方式
?、日常工作安排的时段合理性。
?、有效的会议
制度
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(传达要求与规范，节省面对面的沟通时间)
?、问题的分析与总结，提供工作的相关经验借鉴，防止错误重犯。
?、车间管理的规范及要求。
?、工作的指导与教育。
三、工作期望与要求
来公司五年了，感谢老板对我个人的包容与器重，年底了，我想有些事情应做个双向彻底的沟通。
1、 工作的有关想法
? 特殊化的工作作风我很反对，包括各类程序、规范不遵守，一个公司
两套制度，跨越组织行使，摆出一副无所谓的样子，动则以老姿态自居，耍个人脾气，无原则的包容，这种种风气只会伤害人而不利于公司整体的成长，而这种现象过于严重。
? 赋予岗位后有的权利，我时常反思自己的角色定位，我最多只是个顾
问，一个副总的执行权力有多少,我们工作的开展是经过多少次的沟通、努力惩服才有点成效，在人家眼中，我顶多也只是个象征性的符号。
? 信任关系建立得不充分，许多事情我感到你们在猜忌，我凭良心讲，
我对得住这份工作，我每件事都以一种真诚、火热的心去感昭人家。
? 对于我所提的有关工作意见，总是接受的少，放弃的多，所以我的激
情也在这种状态下慢慢的消退。
? 给我的工作关照太少，出了问题才过来问我，没有主动的融入，没有
定期的磋商与诊断，当然，这也有我工作上不可推卸的责任。
? 我工作得也很累，意识太落后了，个人主义太强了，历史陈旧的风气
影响过深，毕竟我一个人的能力有限，什么事从发现、分析、策划、过程、结果都要我参与其中，我真的很难做到，也不想做。
2、 我的要求
从我内心讲，在公司五年，使我领悟到一些较为现实的问题:
? 、对于工作方面，除了追求工资与福利之外，另外重要的方面是自己经验的积累与有效的学习，而公司不能有效的提供后者。
? 、我总有一种追求，总想不断的超越自己，我不灰心现有
的条件与成果，做职业要实现双赢，老板的利益与自己的发展实现均衡，而公司很难实现双赢。
? 、我需要的不仅仅是工资，需要的是企业对人的长期激励，我垣言，就我工资的水平与待遇而言，是一般，而我的付出肯定比常人要多，五年了，你给了我栽培，应该给予回报，也到了该回报的时候，我也在努力的提升自己，回报企业。
? 、按照现行的规模与规划，在我认为不需要设常务副总一职，所使用的成本过高，现有的条件也不适应于经理人职业发展的眼光与思路。
3、 我的担心
? 、员工的住房福利，应该落实，否则员工很难招。
? 、新劳动法引起的劳资纠纷，怎样去应对，对人力资源管理提出了严峻的考验。
? 、技术部门的规划，没有牵头的人，各自的工作没有中心，而且现在他们没有足够的经验去支撑部门工作，到时出现的问题会更多。
? 、工资制度论年会引起波澜，要有足够的思想准备。
? 、明年开工后的业务量的衔接。
? 、现有局面的打破必须有强有力的支撑去推行，必须有新的意识与方法，从你内心而言，是否愿意去克服短期的眼光，是否愿意改变目前这种家族试的管理模式。
四、仓库管理实行改革的有关建议
现我公司物流量管接类:每月在二百六十万只左右，而球阀类每月在二百三十万套左右，物流出入库容量不算很大，而我公司现毛坯库、原材料库、半成品库、纸箱库、外协库、配件库、成品库共七个仓库，共设十个仓库管理员。除外协库、毛坯、半成品库工作量大以外，其余工作量太小，配件仓库现八个车间在做，能有多少配件出入库,新招的李某某现又负责了什么,平时也无多少事情可做，材料库负责的铜材料及铜粉，一周又有多少次手续办理,废品清理每周只有一次，装配的纸箱包装现已给了张三管理，李四在此岗位除了发发货，其余又有什么事可做,我们又增加了多少成本,而王二和麻子又很忙，这样就产生很大的反差，忙的忙死，闲的闲死，给公司管理带来很大的负面影响。公司又该拿什么去平衡,而工资又相差无几，所以执行的考核标准没有平衡点，这才是真正的不公平。而他们的没事可做认为是理所当然的，以至于连垃圾都不扫，造成了这样的局面，因此没事就聚在一块聊天度日。公司分厂规模不大，仓库又何必分这么细呢,连我们行政职能部门才设一、二人，仓库设这么多只会带来负面效应，原我服务过的XX集团年产值多少个亿，才有这么多的仓库管理，我想对仓库管理员的调整势在必行，这样可以节省成本;第一可以强化管理、加强责任;第二可以减少不公平、增强其工作的主动性。
基于此，2014年我提供的改革
方案
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有如下几个:其一、设仓库主管一名(挑选有能力、能服众的人)，另分设五大仓库:外协库(包括装配物)、半成品库、原材料库小配件、毛坯库，成品库共计五名
仓管员，节省五人，其他根据需要配置小工;又有主管，可以统管全面，便于工作统筹方排，责任相对集中，任务相对来说平衡，分工不公平现象可消除;其二:设平行仓库员，既各管各自的任务，没有主管，即分设半成品、外协(包括包装物)、原材料与小配件合并、毛坯共计五人，节省五人，这样可能更切合我公司现状;管理相对集中，任务相对平衡，而且能把有能力、敢负责的人分离出来，以便实行有效的激励。
仓库分工的不均衡已经影响了公司有关人员的心理情绪，埋下了管理的隐患，为进一步理顺权责关系，加强责任意识修养增加了困难。
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