奖是手段励是目的

TheponywasrevisedinJanuary2021奖是手段励是目的奖是手段，励是目的(发表日期：2004年10月09日)有奖才有励，但非有奖就有励。有效的激励，来自有效的奖励。EveTahmincioglu着作为Mindbridge软件公司的首席运营官，特斯塔（ScottTesta）对自己所制定的员工激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司许诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个大周末，公司将为其支付最高达3,000美金的机票及住宿费用。特斯塔说："作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，以激发员工的工作积极性。"他还记得，当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时，自己心里在想："这肯定是万无一失的。"不幸的是，这一看似"万无一失"的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的获奖门槛太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20万美金的销售收入，但是特斯塔所制定的获奖 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下50万美金以上的业务量。特斯塔承认，这个数字只是他拍脑袋想到的，事先没有问过员工或手下的经理们的意见。"显然，这个目标是不可能实现的。"他说，"我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽，最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这些销售目标太高了。"这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了，并最终成为销售人员口口相传的一个笑话。无效奖励不如不奖一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现，要制定一个合适的激励计划，他们得像走钢丝一样小心翼翼。某管理咨询与培训公司的总裁戴维斯说："很多公司的奖励体系都制定得非常糟糕。"这种失败之举不仅令人讨厌，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。她以加里福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。"这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们，"戴维斯说，"公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。"最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美金，最终损失达到150万，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。戴维斯估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。物质奖励不是唯一韬睿咨询公司（TowersPerrin）奖励与绩效管理业务的共同负责人杰苏萨桑（RavinJesuthasan）发现，近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说，更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加1,000美金的奖励的制度，取而代之是与首席执行官共进午餐。Mindbridge的特斯塔说，在他的公司，最有效的激励方式之一是：只要公司实现了某一里程碑式的营收目标，全公司员工都外出郊游半天。他说："那些在办公室里互不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。"管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司（Gallup）员工激励全球实践的负责人考夫曼（CurtCoffman）说："在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。"如何才能让工作态度散漫的员工变得积极忙碌起来？一个有13,000名员工的纺织行业巨头---美利肯有限公司（Milliken）采取的办法是：不外包任何工作。负责产品质量的副总裁克雷格·朗（CraigLong）说，公司坚持在美国国内生产所有在国内销售的产品。虽然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是管理专家经常以它作为员工激励方面的最佳典范。2003年，美利肯的员工平均每人向公司贡献了115个点子，其中90%被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为提高生产率或销售额而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补充说道："其中的一个关键是：管理人员承诺，会在三天之内让员工知道他们的创意是否会被采纳。"工商管理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。虽然公司管理层并没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来自一个装卸工人的。有一次，一个卡车司机在将车倒上一个斜坡以方便卸货时，差点轧到了这名卸货工人，于是后者向公司进言在卸货区安装一架逃生梯。然而，即使是最好的员工激励措施也有出错的时候。美利肯为下属的57家工厂的员工每月提供赢取一个泊车位的机会，前提是这个员工得实现某一生产率目标或销售目标。有一次，公司总部的一名实验室技术员获得了当月位于办公大楼主入口处外的一个泊车位，但是她拒绝将车停在那。"我们和她进行了谈话，"朗回忆说，"她说：你们挑的那个地方是你们想停车的地方，而我的工作地点是在公司大楼的另一侧，把车停在这，我还得走上一大段路才能到自己的办公室。"奖励方式要人性化盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说："我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖怎样才算优秀现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。"考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说"干得很好"，还是说"我注意到你是怎么应对那个顾客的"，简单的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，领导者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司在制定奖励计划的时候，必须应用亲身体验的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，了解员工的真实需求，而没必要每年花上50万美金，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的内部激励机制。这样做可能比你想象的更容易、更经济。考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色员工，经常和客户通电话而且关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说："难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？"有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问道："此人看重的是什么呢？"后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励。这名员工对此是喜不自禁。提供职业拓展良机多年以来，NationwideProvident保险公司一直在全公司范围内实行这样一种奖励计划：一流的员工可以获得接受教育、拓展职业前景的机会。这个计划对该公司休斯顿分公司的管理合伙人克罗伊佐特手下的员工而言，是一个很大的激励。每年，员工达到了特定年度销售目标，就有机会参加一个在度假胜地举行的领导力研讨会。绩效越高的员工在那儿呆的天数越长，享受的服务也越多。但是，他们每天早上都必须参加从八点开始的有关激励、销售技巧以及职业发展方面的会议，晚上还要参加社交活动，结识公司的其他销售人员。今年2月份的那次领导力研讨会便是在墨西哥的旅游胜地坎昆（Cancún）举行的。克罗伊佐特说："这种研讨会对员工的激励作用十分显着。"除了阳光和享乐之外，员工还可能获取拓展职业前景的机会。韬睿咨询公司最近进行了一个名为"奖励与绩效管理的挑战：将员工与绩效结果联系起来"的调查，结果显示，在员工绩效最高的公司中，有60%的公司声称，他们奖励最佳员工的方式是给予员工培训与发展的机会。奖个人，也奖团队温迪是一家专门从事职业道德规范研究的咨询与培训公司的创始人兼总裁。她指出，奖励绩效出色的员工本身并没有错的，但是要提防在此过程中制造"明星员工"，因为这直接违背了公司打造团队精神的主旨。某家具公司的总裁菲什拜因说："帮助公司度过艰难时世的，不是超级明星员工，而是团队。"该公司不仅重视对员工个人的奖励，也重视对团队的奖励，但是对于豪华旅行或汽车大奖这类奖励方式不感兴趣。今年二月份，公司实施了一项制度，鼓励每个部门、每个业务单元都为提升销售额出谋划策。胜出的团队可以在三个月内实施他们的创意，为公司增加价值。菲什拜因说，由于公司实行分红制，所以员工也可能得到金钱奖励。传统方式也可考虑还有一些公司借用一些更传统、看起来已经过时的奖励体系也取得了成功。Optimus公司的首席执行官梅茨（MarkMetz）对他的"保时捷激励计划"便感到非常满意。销售员只要为公司创下110万的年利润，就可以获得一辆保时捷911的一年租约。平均起来，他的70名销售人员中每年都有10%至15%的人获得这份租约。梅茨估算了一下，每年他为这项奖励付出的成本是10万美金，而得到的投资回报达到了40至50万美金。他说："站在销售人员的立场上来说，这种奖励太有吸引力了！"同时它还有助于保持现有员工队伍的稳定性，并吸引新生力量的加盟。但是，他承认Optimus的其他员工对此还是有不同意见，因为这个奖励计划只在销售人员当中实施。他说："有员工向我们反映，他们也希望获得驾驶保进捷的机会，不过我们给他们的解释是，如果销售人员的业绩飙升，公司只会水涨船高，最后人人都能受益。"原文经theConferenceBoardInc.许可，摘自其旗下杂志AcrosstheBoard2004年5－6月号。是AcrosstheBoard的主编。原文经许可摘自Workforce杂志2004年4月号。CrainCommunications,Inc.登记版权。刘艳群译。EveTahmincioglu是美国特拉华州威明顿市的自由撰稿人。奖励也要与时俱进如今的奖励计划到底出了什么问题？曾几何时，获奖是一件让人觉得非常自豪且可以提升声望的好事，但是现在，大多数员工都认为公司的正式奖励计划既陈腐又脱离他们的实际需求，只不过是一个逝去的年代遗留下来的古董。一方面，公司在上面投入越来越多的钱；另一方面，它在提升员工士气、改进员工绩效上所起的作用却越来越小。以下几种奖励计划便脱离了时代的步伐，与员工的喜好亦格格不入。长期服务奖。在大多数公司，长期服务奖更多地是根据员工在公司呆的时间长短而定，至于他们绩效表现如何却不是那么重要。诚然，任何一家公司都希望能够尽可能长地留住员工---特别是绩效出色的员工。但是员工越来越不会因为他们已在公司服务了十年且获得了相应的表彰，而继续与公司共进退，或因此而尽最大努力把工作做好。在老员工退休或新员工入职时举行庆祝会并且赠送礼物，与长期服务奖的创意同出一辙，效果同样不见得好。月度优秀员工奖。与月度优秀员工相比，公司更需要时时刻刻都表现出色的员工。从众多员工中选出一个最佳员工，只有他一个人会觉得荣耀，而余下的大多数人都觉得自己无人赏识。其结果是，获奖者可能会产生一种负罪感，甚至觉得尴尬。考勤奖。随着弹性上班制、远程办公、虚拟工作团队这些理念的出现，工作地点在哪儿已无关紧要，重要的是工作内容本身。借助手机、电子邮件、寻呼机、掌上电脑、传真等技术，你可以在指定的"上班时间"轻易联系上每一个人，不管这个上班时间到底是什么时候。可能在某些工作环境下，团队中的成员要完成工作，就必须准时聚集在一起。不过这种情况已经越来越来少了。这些奖励计划错在哪？由于诸多原因，企业的奖励方式已经不合员工的胃口了。首先，对于有效的员工激励措施，公司总是被动做出反应，而不是主动响应，只有在有明显证据证明目前的奖励措施无效的情况下，他们才会寻求改变或改进。如果其他组织依然在实行类似的正式奖励计划，那么这类计划就会无限期地存在下去，即使它已经过时、无效，脱离员工的实际需求。其次，员工价值观念及期望值的变化，进一步加剧了这种脱节。现在的员工自工作的第一天起，就希望自己的工作更有意义，希望自己能够在工作中享有更多的主动权，希望在工作出色的时候，能听到更多的表扬，希望工作时间更加弹性化，希望工作与生活更加平衡。但是，公司的奖励实践并没有随着员工期望值的变化而变化。员工常常把公司发放给他们的奖品当成笑柄。有的时候，这些东西甚至会让人觉得受到了侮辱。没错，在你出色地完成一个项目之后，如果公司奖励你一个咖啡杯，你会欣欣然接受；但是，如果每次都是咖啡杯，是不是令人很反感呢？毕竟一个人一个咖啡杯就够了。同样，如果公司每次都奖励员工钢笔、T恤衫、奖杯、奖章，甚至奖状，也会让人觉得反感。公司必须改掉只是偶尔给员工一点小恩小惠以资鼓励的表扬习惯。他们必须认识到，大多数员工在大多数时候更看重公司平时是怎么对待他们的。公司必须让员工意识到：公司信任并且尊重他们，他们每一个人都很重要。不管你信不信，在员工眼中，简单诚挚的道谢方式对他们的意义依然是最大的。有项调查显示，员工希望公司在自己工作出色时做出的10大表彰行为中，有四种是以表扬形式出现的---当面表扬、书面表扬、发邮件表扬、公开表扬，由他们所敬重的工作领导用及时、诚挚和特别的方式来表达。其他效果明显的激励因素包括：给员工提供支持、让他们拥有更多的工作自主权。也就是说，给他们提供完成工作所需的信息，让他们参与做出决策（特别是那些对他们有影响的决策），征求他们的意见与创意，在他们犯错时拉他们一把。给他们自治的机会与权力，例如让他们自行决定如何最好地完成工作，允许他们实施他们可能想到的某些改进创意，让他们选择自己的工作任务等，这些都是员工非常看重的激励因素。这些举措的共同点在哪？它们都是无形的，针对具体的情境，发生在人与人之间。管理者通过这些行动向员工表明："在你最需要我的时候，我就会出现在你身边，不仅是以上司的名义，而且是一个能够给你提供实实在在的帮助的人。"领导者与员工进行个人之间的直接交流，具有无可替代的激励作用。要了解他们的想法：为了给你和组织做出更大的贡献，他们最重视的是什么、需要些什么？今天的高效管理者都很清楚这一点，同时他们也意识到，在激励员工方面，与员工的直接交流比单方面的奖励更重要。原文经许可摘自Workforce杂志2004年4月号，CrainCommunications,Inc.登记版权。BobNelson着。韩淑华：改造“人情”文化(发表日期：2004年09月29日)从强化公司制度入手，改变企业文化。JennyDing着走进韩淑华的办公室，一幅大学时期的黑白毕业照在她的书柜中格外明显。她告诉我，她与同学们都保持着非常好的关系，十分珍惜与他们的友谊。"你看，这是同学们相聚在校庆100周年的时候。"她随手又拿出一个相框。富有亲和力是她给我的印象。韩淑华是中银网运营总监，有着近10年的银行工作经验。按照她自己的话说："现在自己的工作是每天与银行打交道，仍感到十分亲切。"中银网是1996年由中国人民银行批准成立的专业从事金融信息服务和金融科技开发的网站，由于其特殊的历史背景，多年来网站内部仍旧保留着国有企业那种"人情至上"的特点，很大程度上束缚了网站的发展。自2001年起，韩淑华开始对"人情"文化进行改革。天生喜欢与人打交道，加上多年的专业经验，使得她在对企业文化进行改革时，有着自己的一套方法。在你来中银网之时，这里的企业文化是什么样的？感觉企业内部人情味成分太重，很多个人情感因素掺杂在企业运营过程当中。企业的很多规章制度没有办法实施。比如原来的部门领导碍于面子，对懒散的员工采取放任自流的态度，严重影响了员工的绩效和企业的业绩。在这种企业文化内，我发现公司没有很好的激励机制来鼓励员工为公司创造效益，人浮于事，甚至无所事事的现象很常见。比如以前我们销售员工的底薪是2,300元，在没有有效的约束条件下，有些员工完全可以不做工作，以底薪来维持生活。这种情况严重损害了公司的利益。并且员工的层次参差不齐，专业度不够。我们作为专业性金融网站，客户主要来自各大银行。很难想象一个不懂金融的员工每天发布一些专业性很强的信息，或者一个不懂金融的人和他的银行客户做生意。你设想的公司文化应该是怎样的？首先我得承认，有人情味的企业文化是可以的。但是有一个前提，就是公司的规章制度要认真彻底地执行。这就是规矩。没有规矩不成方圆，同样，不能严格执行规章制度的企业是肯定要被淘汰的。我要求我的公司员工要实现三条标准：专业、协作、有效率。在此标准上我希望和我的员工可以成为朋友，大家在一条船上，朝着一个方向共同努力来实现目标。你都进行了哪些变革？首先严格执行公司的规章制度。我把以前的旧制度进行强化，并且在落实的具逑附谏辖懈慕１热缍杂谕镜谋嗉嗽保蟊匦朐谠点之前上载几条消息，如果没有按时完成任务就会有一定的惩罚措施等。这种时间性的要求以前是没有的。新建立的制度要告知每个员工，让他们每个人都清楚如果没有达到要求会有什么样的结果。我们对员工的薪酬制度也进行了比较大的变革。我参考了银行的管理办法，销售人员的工资被分为三个部分：底薪、管理工资和销售提成。其中底薪做了大幅度的下调，销售人员要靠业绩来决定收入，这种激励机制必须建立；管理工资被纳入销售工资范畴，它包括员工的工作态度、方式方法、工作表现等考核内容。对于管理工资这部分内容，我们一个季度对员工评定一次。为了实现员工的协作性，我们也做了一些努力。一般的网站编辑都是固定工资，但我们同样实现了编辑的绩效考核工资。网站编辑的工资同样分为两部分：编辑工资和业务工资。如果这个月销售人员可以完成任务，编辑就可以得到他的业务工资部分。通过这种方式我们将销售和产品部门连接起来，大家共同努力来推动公司的发展。除严格执行公司制度及建立有效的薪酬体系外，公司还有哪些比较大的变化？主要是通过一些细节使得"制度为先"的观念深入人心。以前在企业内办事一直是人际关系起主导作用，团队也比较松散。比如网站每月都会做一个主题，以前的做法是领导和几个员工大家在一起商量商量，这个选题就定下来了。这种做法使得很多员工并没有参与到选题的制作过程中，网站的内容似乎只是几个人说了算。针对这种问题，我们每个月初召开选题会，所有人在会上对网站内容可以提出自己的观点，让大家都参与进来。由于发现员工之间交流很少，每周一的员工大会我们安排信息部门和市场部门的员工坐在一起，使得他们可以充分地交流，可以给对方部门提出意见，将产品和销售相联系。同时我们将每个人的绩效公开化。比如公司规定每个编辑每月要发一定数量的稿件，到了规定时间，我们就把编辑没有完成多少篇稿公布出来，让大家都可以看到。从而实现有效的考核机制。对销售人员也有类似的做法。怎样使得你的员工可以接受这种变革？老的员工面临这种改变的时候，刚开始会比较痛苦，有的人还提出了异议。我觉得制定 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 有一个民主集中的过程，我在制定了这些规章制度之后会给我的员工看，经过一段时间的意见汇总并采纳了合理建议后，我才会提交给领导请他做出最终批复。并且我认为和员工的沟通是很重要的，我们为什么要进行这样的改革改革的目的是什么这些问题都要和员工说清楚，让他们理解并支持你的做法。一些员工不能接受公司的这种变革，公司在贯彻制度的前提下也不会挽留他们，同时我们会吸纳能够适应这种制度的人才进来。当然在招聘这些员工的过程中，我们要根据公司需要，采用新的招聘标准。比如我会特别强调要求应聘的人具有专业知识或者相关工作经验，如果员工连一些专有名词都搞不懂，就没有办法进行信息建设或者推广我们的服务。你对这个企业做了很大的改变，你的员工是怎么看你的？一方面，我自身的工作成绩和敬业精神给我的员工们做了榜样，我的能力被他们所认可；另一方面，我和我的员工之间的关系并不是简单的领导和被领导的关系，我努力把他们变成朋友。我在公司并不是单纯领导别人做事，我本身是做营销工作的，我是我们公司最大的销售人员。我非常热爱我的工作并充满激情，公司里面很多大单都是我做的，这些成绩都有目共睹。我和公司员工之间的关系很融洽。我说的关系融洽不是表现在平时和他们一起吃午饭，或者经常和他们聊天。事实上我平时很少和他们说非工作的事情。但是在细节上要注意对他们的理解，有时候需要换位思考，"如果我是那位员工，我需要我的领导怎么做？"这样和员工的关系就会处理得很好。比如说有员工生病请假，我就会发个短信慰问他；有怀孕员工早上上班迟到，我也会给予一定程度的谅解。并且我的语调和嗓音也增加了员工对我的好感。通过这一系列对细节的把握，我加强了和他们的情感沟通，使得他们愿意和我成为朋友。企业文化改变后，公司有什么变化？建立激励机制以后，最终实现奖勤罚懒的效果，员工工作更有效率。销售人员流动性太强是每个公司的问题，由于我们建立了很好的薪酬制度，人员流失现象得以控制。对公司来讲，业绩虽然没有突发增长，但从2001年实施改革以来，每年公司的效益都会有所提升。公司的氛围更加积极向上，大家都有共同的目的，朝一个方向奋进。韩淑华改变"人情"文化的一些方法1．以民主方式细化各项制度，并严格执行。2．建立绩效导向的薪酬机制，并将个人绩效公开化。3．淘汰不适应新文化的员工，聘任能够适应新制度的员工。4．以身作则，换位思考员工的处境，加强与他们的沟通及部门间沟通。